得匯實(shí)業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革建議書

得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)有限企業(yè)

股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)

咨詢項(xiàng)目提議書.8第1頁(yè)

1、本項(xiàng)目提議書是在7月6日第一次提交項(xiàng)目提議書基礎(chǔ)上，經(jīng)與得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)人力資源部和投資發(fā)展戰(zhàn)略部溝通后修改完善而成，項(xiàng)目?jī)?nèi)容以此版提議書為準(zhǔn)；

2、本項(xiàng)目提議書為與得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談情況以及簽署任何文件，包含協(xié)議、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目提議書等所包含一切信息；

2、擁有該項(xiàng)目提議書全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳輸或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密行為，以及由此對(duì)造成經(jīng)濟(jì)損失，企業(yè)保留追究其法律責(zé)任權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目提議書即表明恪守該保密和版權(quán)約定。

保密和版權(quán)申明第2頁(yè)主要說(shuō)明

該項(xiàng)目提議書基于我們對(duì)得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)需求提出初步構(gòu)想。這些初步構(gòu)想是在對(duì)得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)極其有限了解基礎(chǔ)上提出，遠(yuǎn)不是最終止論。我們認(rèn)為，要提出現(xiàn)有前瞻性，又切合得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)實(shí)際管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛內(nèi)部訪談； （2）詳細(xì)情況詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問(wèn)間充分溝通； （4）基于事實(shí)數(shù)據(jù)分析； （5）過(guò)去經(jīng)驗(yàn)充分參考； （6）管理工具創(chuàng)造性利用； （7）切實(shí)可行評(píng)價(jià)提議。但這些初步判斷和構(gòu)想只是我們項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作過(guò)程中，我們會(huì)不停檢驗(yàn)、修正甚至推翻開(kāi)始判斷，并最終逐步形成切實(shí)可行適合得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)咨詢方案。第3頁(yè)目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介第4頁(yè)得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)企業(yè)背景得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)有限企業(yè)是由得力西集團(tuán)與新疆嘉德投資集團(tuán)共同組建民營(yíng)企業(yè)，截至年年末，企業(yè)注冊(cè)資金1.39億元，總資產(chǎn)12.6億元，員工2100人；企業(yè)經(jīng)多年發(fā)展已成為以商貿(mào)物流、特色農(nóng)業(yè)為主導(dǎo)，旅游酒店、商業(yè)地產(chǎn)為輔業(yè)，內(nèi)、外貿(mào)并舉民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)；2001到20，企業(yè)按照“規(guī)行劃市、提檔升級(jí)”經(jīng)營(yíng)方針，投資3.8億元，分三期建設(shè)了“得匯國(guó)際廣場(chǎng)”，并在年9月經(jīng)對(duì)批發(fā)市場(chǎng)星級(jí)評(píng)選活動(dòng)，成為烏魯木齊僅有兩個(gè)“四星級(jí)市場(chǎng)”之一；5月，企業(yè)整體承債式吞并了烏魯木齊賓館、烏魯木齊飯店、南站小商品批發(fā)市場(chǎng)，并經(jīng)過(guò)對(duì)南站商圈市場(chǎng)調(diào)查和論證，開(kāi)始對(duì)這一國(guó)有大型批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)行資產(chǎn)重組，在此基礎(chǔ)上計(jì)劃用2－3年時(shí)間培育形成新疆最大專業(yè)外貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)－－“火車頭外貿(mào)出城”；與此同時(shí)，企業(yè)也將對(duì)烏魯木齊飯店進(jìn)行改造，建成西北首家當(dāng)代化火車站站前商業(yè)（外貿(mào)）區(qū)；在特色農(nóng)業(yè)方面，企業(yè)將以整合新疆吐魯番葡萄產(chǎn)業(yè)為起點(diǎn)，深入開(kāi)發(fā)新疆特色優(yōu)勢(shì)林果業(yè)，建成國(guó)內(nèi)大型果品產(chǎn)業(yè)企業(yè)，參加國(guó)際果品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。第5頁(yè)依據(jù)對(duì)民營(yíng)企業(yè)了解：民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨臺(tái)階發(fā)展關(guān)鍵在于把握企業(yè)轉(zhuǎn)型階段，科學(xué)制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，為向當(dāng)代管理制度前進(jìn)奠定基礎(chǔ)。個(gè)人才智和魄力，對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇恰當(dāng)把握。在管理體制方面尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展開(kāi)始向多元化擴(kuò)展，企業(yè)有維系久遠(yuǎn)發(fā)展要求，開(kāi)始研究和制訂企業(yè)久遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，保留和激勵(lì)關(guān)鍵人才問(wèn)題日益突出成功民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變成含有當(dāng)代管理制度規(guī)范企業(yè)起步階段轉(zhuǎn)型階段規(guī)范階段企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵階段第6頁(yè)但規(guī)范管理同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)面臨更主要問(wèn)題是怎樣建立對(duì)企業(yè)骨干層員工股權(quán)激勵(lì)方案，吸引并長(zhǎng)久留住骨干人員。關(guān)鍵人員負(fù)擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵人員需要能力與素質(zhì)

企業(yè)業(yè)務(wù)不停發(fā)展；在激烈競(jìng)爭(zhēng)中市場(chǎng)份額不停擴(kuò)大；企業(yè)贏利水平不停提升；企業(yè)內(nèi)部管理各種問(wèn)題；

含有豐富市場(chǎng)開(kāi)拓能力；含有豐富管理經(jīng)驗(yàn)；具備領(lǐng)導(dǎo)才能；久遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略眼光；國(guó)際化人才；

股權(quán)激勵(lì)能更加好把長(zhǎng)久激勵(lì)與約束相結(jié)合第7頁(yè)為此依據(jù)對(duì)得匯實(shí)業(yè)咨詢意圖初步了解，將為得匯實(shí)業(yè)提供股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)方案，以到達(dá)以下目標(biāo)：短期目標(biāo)1：明確得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；2：為得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)企業(yè)建立起與未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；3：在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施對(duì)主要經(jīng)營(yíng)者和骨干員工股權(quán)激勵(lì)方案；長(zhǎng)久目標(biāo)1：為得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)久發(fā)展指明方向；2：為得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)未來(lái)建立當(dāng)代化企業(yè)制度奠定基礎(chǔ)；3：經(jīng)過(guò)股權(quán)激勵(lì)為企業(yè)吸引和留住骨干人員；第8頁(yè)目錄一、項(xiàng)目背景和目二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介第9頁(yè)依據(jù)對(duì)咨詢內(nèi)容了解，企業(yè)將按照以下思緒提供處理方案發(fā)展戰(zhàn)略明晰

員工持股方案

高管層激勵(lì)方案內(nèi)部集中訪談企業(yè)總體戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目開(kāi)啟企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰持股人員范圍確定持股人員層級(jí)劃分崗位優(yōu)化調(diào)整激勵(lì)模式選擇激勵(lì)人員范圍確定考核指標(biāo)確定授予及行權(quán)條件各層級(jí)持股百分比確定

股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)留股份處理企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)方案員工認(rèn)股及持股方式獎(jiǎng)勵(lì)股份管理員工股份管理第10頁(yè)項(xiàng)目開(kāi)啟后，將首先在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行深入訪談，全方面了解得匯實(shí)業(yè)當(dāng)前集團(tuán)管理及各項(xiàng)業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況。企業(yè)組織及管理：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)部門及崗位職責(zé)集團(tuán)管理制度和流程集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃和控制集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)管理模式市場(chǎng)營(yíng)銷方面：銷售組織與管理市場(chǎng)擁有率用戶滿意度產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)聲譽(yù)市場(chǎng)促銷品牌戰(zhàn)略人力資源方面：?jiǎn)T工年紀(jì)員工工作經(jīng)驗(yàn)員工受教育程度團(tuán)體協(xié)作性員工滿意程度員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同程度財(cái)務(wù)方面：長(zhǎng)久負(fù)債資金周轉(zhuǎn)率投資回報(bào)率資信級(jí)別回款情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面：各業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及市場(chǎng)份額主要競(jìng)爭(zhēng)者提供服務(wù)或產(chǎn)品特點(diǎn)主要競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)覆蓋區(qū)域績(jī)效考評(píng)方面：集團(tuán)總部及下屬企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系集團(tuán)現(xiàn)行薪酬體系集團(tuán)現(xiàn)行激勵(lì)制度示意第11頁(yè)然后在此基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行明晰，并判斷各業(yè)務(wù)在企業(yè)未來(lái)發(fā)展進(jìn)程中主要性，為確保股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相匹配。1234567891012345678910市場(chǎng)吸引力商貿(mào)物流業(yè)整合資源穩(wěn)步發(fā)展整合資源主動(dòng)發(fā)展培養(yǎng)能力伺機(jī)發(fā)展業(yè)務(wù)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力/戰(zhàn)略與資源匹配度旅游酒店業(yè)特色農(nóng)業(yè)維持或選擇發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)示意第12頁(yè)對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，將首先依據(jù)企業(yè)資產(chǎn)情況以及集團(tuán)決議者對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)考慮，制訂初步股權(quán)結(jié)構(gòu)，并在充分評(píng)定員工出資意愿及出資能力基礎(chǔ)上，確定最終股權(quán)結(jié)構(gòu)百分比。集團(tuán)企業(yè)凈資產(chǎn)規(guī)模決議者對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)考慮員工持股百分比股份預(yù)留百分比控股股東持股百分比員工出資能力估算員工出資意愿分析集團(tuán)企業(yè)最終股權(quán)結(jié)構(gòu)第13頁(yè)對(duì)于預(yù)留股份部分，將為集團(tuán)企業(yè)制訂出該部分股份相關(guān)管理和分配方案。預(yù)留股份預(yù)留股份分配方案預(yù)留股份數(shù)量預(yù)留股份百分比預(yù)留股份管理預(yù)留股份認(rèn)購(gòu)預(yù)留股份分紅處理第14頁(yè)在員工持股方案設(shè)計(jì)時(shí)，首先對(duì)集團(tuán)各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行分析，并對(duì)集團(tuán)及下屬企業(yè)崗位設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。任務(wù)分析任務(wù)組合企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4崗位1崗位2崗位優(yōu)化調(diào)整第15頁(yè)依據(jù)崗位優(yōu)化調(diào)整結(jié)果確定持股人員范圍，并依據(jù)以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)持股員工層級(jí)進(jìn)行科學(xué)劃分。崗位區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)因?yàn)楦鲘徫宦氊?zé)、主要性不一樣，員工持股百分比要拉開(kāi)差距，充分表達(dá)崗位之間相對(duì)價(jià)值。在詳細(xì)設(shè)計(jì)時(shí)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，可采取“高管緊、中層松、普通少”策略，即：高管層股權(quán)設(shè)計(jì)相對(duì)緊密；中層干部富有彈性；普通員工只選擇骨干持股。貢獻(xiàn)遞增標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)級(jí)別越高，貢獻(xiàn)及所承受風(fēng)險(xiǎn)越大，并隨職務(wù)級(jí)別增加非線性遞增。風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)因?yàn)闆Q議層、經(jīng)營(yíng)管理層熟悉市場(chǎng)改變規(guī)律，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有較強(qiáng)控制能力，為降低員工持股風(fēng)險(xiǎn)，在股份認(rèn)購(gòu)時(shí)，應(yīng)向決議層及經(jīng)營(yíng)管理層傾斜。第16頁(yè)詳細(xì)劃分時(shí)，首先確定集團(tuán)統(tǒng)一層級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)，然后依據(jù)各子企業(yè)在集團(tuán)總體戰(zhàn)略中價(jià)值程度以及子企業(yè)內(nèi)部崗位設(shè)置情況進(jìn)行對(duì)等靠攏，確保層級(jí)劃分既表達(dá)崗位差異，也確?！皺M向”公平。高管層3員工層1高管層中層管理人員員工層2員工層1中層管理1中層管理2中層管理3高管層中層管理人員員工層1集團(tuán)統(tǒng)一劃分標(biāo)準(zhǔn)XX有限企業(yè)XX有限企業(yè)高管層高管層2高管層1對(duì)等靠攏對(duì)等靠攏員工層2員工層2示意第17頁(yè)在完成層級(jí)劃分基礎(chǔ)上，將采取包含海氏曲線在內(nèi)各種崗位價(jià)值評(píng)定曲線，對(duì)各級(jí)別之間持股百分比進(jìn)行量化。海氏曲線可對(duì)崗位之間差異進(jìn)行量化實(shí)踐證實(shí)與工作評(píng)價(jià)相吻合海式價(jià)值曲線是針對(duì)崗位貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)記分所得到，能充分表達(dá)了崗位之間貢獻(xiàn)差異。經(jīng)國(guó)內(nèi)外長(zhǎng)久崗位價(jià)值評(píng)定實(shí)踐證實(shí)，海氏曲線與崗位價(jià)值評(píng)定有很好對(duì)應(yīng)性。在多家企業(yè)成功應(yīng)用利用海氏曲線為多家企業(yè)進(jìn)行職務(wù)及崗位價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí)都取得良好效果，得到了企業(yè)認(rèn)可。第18頁(yè)海氏價(jià)值曲線所遵照Weberlaw標(biāo)準(zhǔn)。變量分?jǐn)?shù)Xn+1/XnXn4001.15Xn+14601.147826Xn+25281.151515Xn+36081.151316Xn+47001.142857Xn+58001.15Xn+69201.147826Xn+710561.151515Xn+812161.151316Xn+914001.142857Xn+1016001.15Xn+1118401.147826Xn+1221120德國(guó)生理學(xué)家韋伯曾系統(tǒng)研究了觸覺(jué)差異閾限，用舉重比較方式確定了剛好能夠引發(fā)差異感覺(jué)最小刺激量，E.N.Hay依據(jù)這個(gè)原理用一定經(jīng)驗(yàn)差異量作為分?jǐn)?shù)遞增標(biāo)準(zhǔn)，確定了海氏曲線。海氏分?jǐn)?shù)分布圖Xn-----------Xn+1213.0012.0011.0010.009.008.007.006.005.004.003.002.001.00300010000第19頁(yè)各層級(jí)持股百分比確定后，即可依據(jù)員工股股份總額和各層級(jí)員工數(shù)量確定出員工持股數(shù)額。人員分類海氏崗位貢獻(xiàn)平均數(shù)各層級(jí)之間持股百分比高層1高層2高層3中層1中層2中層3員工層1員工層2a1a2……………a8b1b2……………b8級(jí)別序列12345678c1c2……………c8各層級(jí)持股數(shù)額（萬(wàn)股）示意第20頁(yè)員工持股數(shù)量確定之后，還將為集團(tuán)企業(yè)制訂員工股份認(rèn)購(gòu)程序、員工持股方式以及包含股份轉(zhuǎn)讓和回購(gòu)在內(nèi)股權(quán)處理等事宜。股份認(rèn)購(gòu)股份認(rèn)購(gòu)價(jià)格；股份認(rèn)購(gòu)組織與管理；股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議書；股份認(rèn)購(gòu)出資證實(shí)；員工股權(quán)證實(shí)書；股份持有依據(jù)集團(tuán)企業(yè)詳細(xì)情況，選擇以下三種股權(quán)持有方式：自然人身份持股；組成職員小組持股；信托企業(yè)代持；股權(quán)處理員工股份回購(gòu)條件；員工股份回購(gòu)價(jià)格；員工股份繼承；員工股份轉(zhuǎn)讓條件；員工股份轉(zhuǎn)讓價(jià)格；第21頁(yè)在員工持股基礎(chǔ)上，提議對(duì)包含下屬企業(yè)主要責(zé)任人在內(nèi)企業(yè)高管層依據(jù)對(duì)其考評(píng)指標(biāo)完成情況，建立額外長(zhǎng)久激勵(lì)方案，以調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性。利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià)綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)部門評(píng)價(jià)經(jīng)管部門評(píng)價(jià)人力部門評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目管理成本預(yù)算管理存量資產(chǎn)管理指標(biāo)體系應(yīng)從多角度制訂對(duì)下屬企業(yè)“一把手”考評(píng)內(nèi)容，并經(jīng)過(guò)集團(tuán)內(nèi)不一樣部門對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制。

內(nèi)部運(yùn)作管理示意第22頁(yè)并依據(jù)得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)這一民營(yíng)企業(yè)實(shí)際情況，選擇制訂對(duì)高管層長(zhǎng)久激勵(lì)方式。股份獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)購(gòu)+獎(jiǎng)勵(lì)股份期權(quán)將企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)金按一定價(jià)格（比如每股凈資產(chǎn)）轉(zhuǎn)化為股份，獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象。獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象當(dāng)期股份認(rèn)購(gòu)權(quán)，激勵(lì)對(duì)象普通以折價(jià)方式購(gòu)置，差額部分由企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)金補(bǔ)足。給予激勵(lì)對(duì)象購(gòu)置本企業(yè)股份選擇權(quán)，受權(quán)人能夠按約定價(jià)格和數(shù)量在受權(quán)以后約定時(shí)間內(nèi)購(gòu)置股份，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購(gòu)股份以每股當(dāng)期凈資產(chǎn)出售。干股(崗位股)只享受分紅權(quán)，不反應(yīng)在企業(yè)全部權(quán)之中，伴隨當(dāng)期崗位以及業(yè)績(jī)改變而改變。第23頁(yè)在制訂長(zhǎng)久激勵(lì)方案時(shí)還將包括以下方面內(nèi)容：長(zhǎng)久激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)人員層級(jí)劃分獎(jiǎng)勵(lì)股份授予條件獎(jiǎng)勵(lì)股份起源獎(jiǎng)勵(lì)股份轉(zhuǎn)讓和回購(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)股份認(rèn)購(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)股份行權(quán)方式第24頁(yè)目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介第25頁(yè)本咨詢項(xiàng)目將分為以下四個(gè)階段進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略明晰

員工持股方案

高管層激勵(lì)方案內(nèi)部集中訪談企業(yè)總體戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目開(kāi)啟企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰

股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)留股份處理企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段一階段二階段三階段四持股人員范圍確定持股人員層級(jí)劃分崗位優(yōu)化調(diào)整激勵(lì)模式選擇激勵(lì)人員范圍確定考核指標(biāo)確定授予及行權(quán)條件各層級(jí)持股百分比確定員工認(rèn)股及持股方式獎(jiǎng)勵(lì)股份管理員工股份管理第26頁(yè)階段一

發(fā)展戰(zhàn)略明晰

階段目標(biāo)1、組建雙方咨詢項(xiàng)目小組；2、深入了解集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況；3、明晰集團(tuán)總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；第27頁(yè)階段一

工作步驟內(nèi)部集中訪談企業(yè)總體戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目開(kāi)啟企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰主要工作步驟:1、項(xiàng)目開(kāi)啟項(xiàng)目開(kāi)啟會(huì)明確并相互介紹項(xiàng)目組組員，以及項(xiàng)目組組員工作責(zé)任說(shuō)明階段性工作完成時(shí)間和階段匯報(bào)時(shí)間2、內(nèi)部集中訪談明確訪談對(duì)象制訂訪談?dòng)?jì)劃及訪談提要3、企業(yè)總體戰(zhàn)略明晰明晰企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略4、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰企業(yè)業(yè)務(wù)組合組成份析企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況分析企業(yè)各業(yè)務(wù)定位第28頁(yè)階段二

股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

階段目標(biāo)1、確定企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；2、確定企業(yè)預(yù)留股份處理方案；第29頁(yè)階段二

工作步驟主要工作步驟:1、企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)總股本確定可用于員工持股百分比初步確定員工平均出資能力及出資意愿分析企業(yè)預(yù)留股份及控股股東股權(quán)百分比確定2、企業(yè)預(yù)留股份處理預(yù)留股份數(shù)量預(yù)留股份分配方案預(yù)留股份認(rèn)購(gòu)預(yù)留股份分紅處理預(yù)留股份管理企業(yè)預(yù)留股份處理企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第30頁(yè)階段三

員工持股方案

階段目標(biāo)1、對(duì)集團(tuán)及下屬企業(yè)崗位進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；2、制訂員工持股方案；3、制訂員工股份認(rèn)購(gòu)及股權(quán)處理方案；第31頁(yè)階段三

工作步驟主要工作步驟:1、崗位優(yōu)化調(diào)整分析集團(tuán)及下屬企業(yè)崗位設(shè)置情況對(duì)崗位設(shè)置情況進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整2、持股人員范圍確定確定持股人員范圍對(duì)持股人員資格進(jìn)行認(rèn)定3、持股人員層級(jí)劃分制訂集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一層級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)各子企業(yè)業(yè)務(wù)定位及崗位設(shè)置情況進(jìn)行員工層級(jí)劃分4、各層級(jí)持股百分比確定對(duì)各層級(jí)之間職務(wù)貢獻(xiàn)進(jìn)行量化依據(jù)量化結(jié)果確定持股百分比并計(jì)算詳細(xì)持股數(shù)量5、員工認(rèn)股及持股方式員工股份認(rèn)購(gòu)程序及相關(guān)證實(shí)文件員工可選擇股份持有方式6、員工股份管理員工股份轉(zhuǎn)讓條件和價(jià)格員工股份回購(gòu)條件和價(jià)格持股人員范圍確定持股人員層級(jí)劃分崗位優(yōu)化調(diào)整各層級(jí)持股百分比確定員工認(rèn)股及持股方式員工股份管理第32頁(yè)階段四

高管層激勵(lì)方案

階段目標(biāo)1、制訂包含下屬企業(yè)主要責(zé)任人在內(nèi)集團(tuán)高管層考評(píng)指標(biāo)；2、制訂對(duì)企業(yè)高管層長(zhǎng)久激勵(lì)方案；第33頁(yè)階段四

工作步驟主要工作步驟:1、激勵(lì)人員范圍確定確定激勵(lì)人員范圍對(duì)激勵(lì)人員資格進(jìn)行認(rèn)定2、考評(píng)指標(biāo)確定制訂集團(tuán)企業(yè)管理層考評(píng)指標(biāo)制訂對(duì)下屬子企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者考評(píng)指標(biāo)3、激勵(lì)模式選擇依據(jù)集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn)選擇對(duì)企業(yè)高管層長(zhǎng)久激勵(lì)模式依據(jù)所選擇長(zhǎng)久激勵(lì)方式確定獎(jiǎng)勵(lì)股份起源4、獎(jiǎng)勵(lì)股份授予及行權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)股份總額確定獎(jiǎng)勵(lì)人員層級(jí)劃分及獎(jiǎng)勵(lì)百分比確定獎(jiǎng)勵(lì)股份授予條件和方式獎(jiǎng)勵(lì)股份行權(quán)條件和方式5、獎(jiǎng)勵(lì)股份管理獎(jiǎng)勵(lì)股份轉(zhuǎn)讓條件和價(jià)格獎(jiǎng)勵(lì)股份回購(gòu)條件和價(jià)格激勵(lì)模式選擇激勵(lì)人員范圍確定考核指標(biāo)確定股份授予及行權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)股份管理第34頁(yè)項(xiàng)目提交結(jié)果匯總階段WordExcelPowerPoint二得匯實(shí)業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案得匯實(shí)業(yè)預(yù)留股份處理方案得匯實(shí)業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案得匯實(shí)業(yè)預(yù)留股份處理方案四得匯實(shí)業(yè)高管層績(jī)效考評(píng)指標(biāo)得匯實(shí)業(yè)高管層長(zhǎng)久激勵(lì)方案得匯實(shí)業(yè)高管層長(zhǎng)久激勵(lì)方案三得匯實(shí)業(yè)崗位優(yōu)化調(diào)整方案得匯實(shí)業(yè)員工持股方案得匯實(shí)業(yè)員工股份認(rèn)購(gòu)文件員工持股計(jì)算程序得匯實(shí)業(yè)崗位優(yōu)化調(diào)整方案得匯實(shí)業(yè)員工持股方案第35頁(yè)目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介第36頁(yè)

與得匯實(shí)業(yè)充分及坦誠(chéng)溝通,及時(shí)去除障礙；重視可操作有實(shí)踐意義提議方案,而非理論模型；充分利用現(xiàn)有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),盡快洞察關(guān)鍵機(jī)會(huì)；思緒創(chuàng)新,方法靈活；得匯實(shí)業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目結(jié)果關(guān)注和掌控程度；按時(shí)交付研究結(jié)果、溝通項(xiàng)目進(jìn)程。項(xiàng)目成功關(guān)鍵第37頁(yè)項(xiàng)目小組組成項(xiàng)目董事一名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目組員一名支持人員按項(xiàng)目要求配置得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)企業(yè)待定待定待定待定*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)搜集和分析支持，工作地點(diǎn)在第38頁(yè)項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要提議及方案每個(gè)月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程，組織內(nèi)部溝通去除項(xiàng)目進(jìn)程中碰到障礙決議每個(gè)月按項(xiàng)目安排訪談安排依據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間詳細(xì)制訂工作計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通最少每七天一次訪談安排依據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通搜集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出提議及方案制作相關(guān)匯報(bào)文件訪談安排依據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理1名項(xiàng)目組員1名項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)得匯實(shí)業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)資深高級(jí)經(jīng)理人員安排得匯實(shí)業(yè)部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理得匯實(shí)業(yè)各級(jí)管理人員/業(yè)務(wù)人員咨詢顧問(wèn)第39頁(yè)項(xiàng)目時(shí)間安排及階段性結(jié)果

周12345678階段一階段三注：項(xiàng)目正式開(kāi)啟后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段內(nèi)容進(jìn)行次序調(diào)整企業(yè)總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰

第二次匯報(bào)：項(xiàng)目開(kāi)啟內(nèi)部訪談股權(quán)結(jié)構(gòu)方案及預(yù)留股份處理員工股份認(rèn)購(gòu)及股份處理持股人員范圍確定及層級(jí)劃分高管層考評(píng)指標(biāo)確定階段二長(zhǎng)久激勵(lì)模式確定獎(jiǎng)勵(lì)股份授予、行權(quán)及股份處理階段四

第一次匯報(bào)：崗位優(yōu)化調(diào)整第40頁(yè)目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介第41頁(yè)案例一：為上市企業(yè)－HBWY提供組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、激勵(lì)體系和高層員工持股咨詢

該企業(yè)是中國(guó)最早上市企業(yè)之一存在問(wèn)題有：首先，該企業(yè)企業(yè)效率在不停降低。其次，企業(yè)基礎(chǔ)管理信息系統(tǒng)十分微弱，影響了內(nèi)部溝通，為企業(yè)各個(gè)管理步驟有效工作造成了嚴(yán)重障礙。再次，集團(tuán)、股份企業(yè)及下屬職能部門定位不清楚，對(duì)職能部門多頭指揮普遍存在。最終，對(duì)高層缺乏有效激勵(lì)伎倆，無(wú)法激發(fā)高層員工主動(dòng)性。第42頁(yè)項(xiàng)目組所做工作經(jīng)過(guò)深入調(diào)查和訪談，設(shè)計(jì)了新組織結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)控制機(jī)制，其中集團(tuán)及所屬企業(yè)重新定位是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，在董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)之外建立基于職能部門協(xié)調(diào)體系，經(jīng)過(guò)建立系統(tǒng)考評(píng)體系和權(quán)力合理分配改進(jìn)控制機(jī)制。另外，重新設(shè)計(jì)了管理流程，系統(tǒng)劃分了職能部門職責(zé)，處理了職能部門授權(quán)問(wèn)題，強(qiáng)化職能管理，并建立全員考評(píng)體系（高管、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門全體）。高層股權(quán)激勵(lì)方案別具一格，表達(dá)了個(gè)人久遠(yuǎn)利益和企業(yè)久遠(yuǎn)利益相聯(lián)絡(luò)，依據(jù)激勵(lì)與約束相對(duì)稱標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人也必須付出一定成本，并負(fù)擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)。客戶按照方案精簡(jiǎn)了組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，實(shí)施了新激勵(lì)機(jī)制，得到了客戶一致認(rèn)同和高度評(píng)價(jià)。第43頁(yè)案例二：為國(guó)內(nèi)最大民營(yíng)飼料企業(yè)－TW提供管理體系和人力資源咨詢客戶是中國(guó)最大民營(yíng)企業(yè)之一，是飼料行業(yè)中領(lǐng)先者。客戶已經(jīng)進(jìn)入多元化發(fā)展階段，新業(yè)務(wù)、新人員引入為客戶帶來(lái)了活力，也對(duì)管理提出了更高要求。人力資源越來(lái)越成為企業(yè)主要資產(chǎn)，對(duì)人力資源有效利用和管理將成為企業(yè)向更高目標(biāo)發(fā)展關(guān)鍵?？蛻舴矫婷曰笾饕幸韵聨c(diǎn)：怎樣對(duì)不一樣崗位進(jìn)行科學(xué)、有效績(jī)效考評(píng)。使之既能合理評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績(jī)，為企業(yè)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)等提供依據(jù)，又能指導(dǎo)員工成長(zhǎng)，使員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)。怎樣科學(xué)地評(píng)價(jià)不一樣崗位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)，合理地激勵(lì)員工。怎樣為員工，尤其是關(guān)鍵崗位員工設(shè)計(jì)在TW集團(tuán)職業(yè)發(fā)展道路，讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。第44頁(yè)項(xiàng)目組所做工作項(xiàng)目組從對(duì)于客戶戰(zhàn)略進(jìn)行分析入手，經(jīng)過(guò)全方面內(nèi)部訪談?wù){(diào)研和管理診療，對(duì)于客戶企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理、營(yíng)銷體系等方面提出初步改進(jìn)提議進(jìn)而在戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)上，優(yōu)化現(xiàn)有組織架構(gòu)，并建立適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展母子企業(yè)管理模式和體系。并同時(shí)對(duì)于企業(yè)部門設(shè)置和部門關(guān)鍵崗位職責(zé)描述等進(jìn)行了完善和優(yōu)化，建立了規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行推廣。在績(jī)效考評(píng)管理體系建設(shè)方面，圍繞工作流程，確定了各崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），和判定了各崗位需要能力，結(jié)合各崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及能力發(fā)展要求建立全方面績(jī)效管理制度?；趯?duì)于行業(yè)和現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)分析，對(duì)于企業(yè)各崗位重新設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，從而反應(yīng)不一樣崗位對(duì)企業(yè)相對(duì)貢獻(xiàn)大小。同時(shí)確定員工薪酬中固定與浮動(dòng)百分比，浮動(dòng)部分配合績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用。合理劃分職級(jí)設(shè)置，讓員工感到在企業(yè)有足夠上升空間，設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展道路完善人力資源管理流程，并對(duì)于人力資源部門及相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人力資源管理方面培訓(xùn)第45頁(yè)客戶對(duì)于本次人力資源項(xiàng)目評(píng)價(jià)企業(yè)作為中國(guó)最大民營(yíng)企業(yè)之一，在我國(guó)飼料行業(yè)居于領(lǐng)先地位。長(zhǎng)久以來(lái)，企業(yè)形成了獨(dú)特管理模式，即“**模式”。這種管理模式支撐了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上成功，也已