項(xiàng)目總對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目管控方案

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項(xiàng)目管控方案項(xiàng)目總對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目管控方案實(shí)用文檔(實(shí)用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）房地產(chǎn)項(xiàng)目管控主要從三個(gè)大方面管控：一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從制度建設(shè)著手，推行計(jì)劃管理，通過績(jī)效考核落實(shí)；二、項(xiàng)目建設(shè)管控：概括起來就是：四控、兩管、一協(xié)調(diào)。四控就是質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制、安全控制；兩管指合同管理、信息管理；一協(xié)調(diào)就是全面與各相關(guān)單位的組織協(xié)調(diào).具體管控重點(diǎn)如下：質(zhì)量控制:從事前、事中、事后三階段分別控制.事前控制重點(diǎn)：審查承包商資質(zhì)制度、審查施工組織設(shè)計(jì)中質(zhì)量保證措施、審查工程總圖布置、做好工程定位和高程基準(zhǔn)點(diǎn)的控制、把好開工關(guān)、裝修工程實(shí)行樣板先行等；事中控制重點(diǎn)：工序交接檢查、分項(xiàng)跟蹤檢查、中間質(zhì)量交接檢查、材料、設(shè)備、構(gòu)配件進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收控制；事后控制重點(diǎn)：做好單位工程的預(yù)驗(yàn)收、單位的工程的竣工驗(yàn)收、竣工資料的審查.進(jìn)度控制：從事前、事中兩階段分別控制.事前控制重點(diǎn):編制項(xiàng)目建設(shè)總進(jìn)度計(jì)劃（一級(jí)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)）、審查施工單位編制的施工總進(jìn)度計(jì)劃；事中控制重點(diǎn)：計(jì)劃執(zhí)行情況的動(dòng)態(tài)監(jiān)控、做好現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)會(huì)、做好關(guān)鍵線路節(jié)點(diǎn)控制、正確區(qū)分工期延誤和工期延期。對(duì)于動(dòng)態(tài)監(jiān)管過程出現(xiàn)的實(shí)際計(jì)劃于目標(biāo)計(jì)劃滯后時(shí)要求施工單位采取措施將工期搶回來，具體措施有：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施等.投資控制：分四個(gè)階段控制，決策階段通過市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析確定投資估算；設(shè)計(jì)階段通過方案優(yōu)化限額設(shè)計(jì)控制設(shè)計(jì)概算;招標(biāo)階段審查招標(biāo)文件和工程量清單，確定合理工程造價(jià);施工階段控制施工圖預(yù)算在設(shè)計(jì)概算之內(nèi)。另外還包括營(yíng)銷費(fèi)用控制和財(cái)務(wù)費(fèi)用控制。施工階段控制可分為事前控制和事中控制，事前控制重點(diǎn)：審查施工組織設(shè)計(jì),對(duì)技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較、選擇有利于投資控制的合同模式、編制資金使用計(jì)劃,確定分解投資控制目標(biāo);事中控制重點(diǎn)是控制設(shè)計(jì)變更數(shù)量、嚴(yán)格審查簽證、控制材料價(jià)格、做好竣工預(yù)算的審查.營(yíng)銷費(fèi)用的控制重點(diǎn)是做好費(fèi)用投入后的效果評(píng)估,根據(jù)評(píng)估結(jié)果調(diào)整費(fèi)用投放方向.財(cái)務(wù)費(fèi)用控制重點(diǎn)是報(bào)銷制度的建立、費(fèi)用支出的審核、提前做好稅費(fèi)的規(guī)劃。安全控制:從事前、事中兩階段控制。事前主要審查施工許可證、安全人員持證情況、安全管理制度、施工組織設(shè)計(jì)中的安全技術(shù)措施等，事中控制重點(diǎn)是各項(xiàng)安全措施是否落實(shí)到位、危險(xiǎn)性較大的工程加大巡查力度旁站監(jiān)督、起重機(jī)械、整體腳手架、自升式架設(shè)設(shè)施驗(yàn)收手續(xù)是否完善、定期依據(jù)JGJ59—99建筑施工安全標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行安全檢查等。合同管理:重點(diǎn)做好合同策劃、合同條款的審核分析、合同執(zhí)行情況的跟蹤分析、合同簽訂手續(xù)的落實(shí)。信息管理：重點(diǎn)做好信息反饋流程、信息管理臺(tái)賬、對(duì)反饋的信息及時(shí)分析處理.三、項(xiàng)目營(yíng)銷和招商:如何抓住客戶,提高成交是營(yíng)銷工作的重心，我個(gè)人認(rèn)為從以下方面著手：第一，做好項(xiàng)目策劃，首先做好項(xiàng)目業(yè)態(tài)的定位；其次打造高品質(zhì)的產(chǎn)品；再次樹立項(xiàng)目品牌形象。第二，通過項(xiàng)目營(yíng)銷推廣策略落實(shí)項(xiàng)目策劃目標(biāo)，通過活動(dòng)營(yíng)銷、體驗(yàn)營(yíng)銷、渠道營(yíng)銷等手段落實(shí)推廣；第三，針對(duì)不同客戶群和不同的業(yè)態(tài)制定多種招商政策，并做好宣傳。薪酬管理制度一、目的為建立合理而公正的薪資制度，以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，特制定本制度.二、薪酬構(gòu)成員工薪酬由四大部分構(gòu)成：固定薪酬部分：包括工齡工資、崗位工資和資歷工資；績(jī)效薪酬部分:包括績(jī)效獎(jiǎng)金、銷售提成及其它單項(xiàng)獎(jiǎng)金；附加薪酬部分：包括加班工資和各類津貼；福利薪酬部分：社會(huì)保險(xiǎn)及其它福利；薪酬結(jié)構(gòu)說明固定工資工齡工資：工齡從員工正式進(jìn)入卡爾兄弟集團(tuán)太原地產(chǎn)公司之日起計(jì)算。崗位工資公司職位類別有七類：管理職系、營(yíng)銷職系、策劃職系、開發(fā)職系、地產(chǎn)職系、行政人事職系,共計(jì)28個(gè)薪等,每個(gè)薪等分為6/7個(gè)薪級(jí)，詳見附表一《崗位工資等級(jí)表》。各崗位對(duì)應(yīng)的薪等位置，取決于崗位對(duì)公司戰(zhàn)略的支持程度、工作責(zé)任范圍、工作量、工作難度、工作環(huán)境、工作時(shí)間、強(qiáng)度、規(guī)律性等，并參考同崗位市場(chǎng)水平而確定。員工對(duì)應(yīng)薪等內(nèi)的薪資級(jí)數(shù)，代表員工對(duì)此崗位的勝任程度。績(jī)效薪酬管理職系、開發(fā)職系、行政人事職系管理職系員工績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放基數(shù)為員工的固定工資。營(yíng)銷職系、策劃職系享有銷售提成或簽單費(fèi)的崗位有營(yíng)銷總監(jiān)、銷售經(jīng)理、策劃師及置業(yè)顧問，具體發(fā)放辦法見。工勤職系員工年度獎(jiǎng)金的發(fā)放基數(shù)由公司總裁辦公會(huì)根據(jù)公司當(dāng)年效益情況確定.其它單項(xiàng)獎(jiǎng)金。附加薪酬加班工資（月規(guī)定平均上班小時(shí)數(shù)=每日8小時(shí)工作制*公司規(guī)定上班天數(shù)）延長(zhǎng)工作日時(shí)間加班工資按下列公式計(jì)算：法定公休時(shí)間加班工資按下列公式計(jì)算：法定節(jié)日時(shí)間加班工資按下列公式計(jì)算：為保障職工正當(dāng)權(quán)益，員工加班時(shí)數(shù)應(yīng)嚴(yán)格控制在國(guó)家有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)。確因工作需要，且經(jīng)員工本人同意,超過上述限額的加班時(shí)間盡量以安排調(diào)休的方式補(bǔ)償.副總經(jīng)理及以上級(jí)別員工加班不計(jì)加班工資，主管、經(jīng)理級(jí)別除在法定節(jié)日加班可計(jì)算加班工資外，其余時(shí)間加班不計(jì)加班工資，基層員工加班按上述制度標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行.津貼勞動(dòng)津貼:公司室外露天工作員工享有防暑降溫津貼元/月（每年6月、7月、8月)，或公司以實(shí)物的形式發(fā)放。滿勤津貼：即全勤獎(jiǎng)元/月.交通津貼：因工作需要，無法乘坐公司班車上下班的員工，公司給予單程元/月的交通津貼。通訊津貼：?jiǎn)T工元/月，經(jīng)理元/月，總監(jiān)元/月，總經(jīng)理元/月。車輛津貼：?jiǎn)T工元/月，經(jīng)理元/月,總監(jiān)元/月，總經(jīng)理元/月。福利薪酬社會(huì)保險(xiǎn)公司統(tǒng)一為轉(zhuǎn)正后員工辦理基本社會(huì)、醫(yī)療保險(xiǎn)。公司可為普通員工辦理社會(huì)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn),統(tǒng)一按公司所在地最低繳納基數(shù)辦理。社會(huì)保險(xiǎn)由行政人事部負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織辦理。保險(xiǎn)相關(guān)資料由行政人事部統(tǒng)一保管，其醫(yī)療保險(xiǎn)卡由本人保管使用。如有調(diào)離者，行政人事部負(fù)責(zé)辦理報(bào)?；蜣D(zhuǎn)移等手續(xù)，待離職手續(xù)及各項(xiàng)費(fèi)用結(jié)算完畢后，相關(guān)資料方可移交本人.公司為司機(jī)發(fā)放元/半年的安全行駛獎(jiǎng)。公司于中秋節(jié)、春節(jié)為所有在職員工發(fā)放價(jià)值元的禮品.公司為過生日員工發(fā)放價(jià)值元的生日禮品。薪酬調(diào)整規(guī)定在公司任同職級(jí)崗位滿二年,且考核成績(jī)達(dá)到“良好”及以上的員工，其崗位工資上調(diào)一個(gè)薪級(jí)。連續(xù)二年被評(píng)為“年度優(yōu)秀員工”、“年度優(yōu)秀管理者",其崗位工資上調(diào)一個(gè)薪級(jí)。連續(xù)三個(gè)季度考核成績(jī)達(dá)到“優(yōu)秀”的員工，經(jīng)公司研究決定并報(bào)董事長(zhǎng)審批后，可將其崗位工資上調(diào)一個(gè)薪級(jí)。全年有兩個(gè)季度考核成績(jī)?yōu)椤安缓细瘛钡膯T工,經(jīng)公司研究決定可將其崗位工資下調(diào)一個(gè)薪級(jí)或予以辭退處分。若職務(wù)發(fā)生調(diào)整，則套入變動(dòng)后職務(wù)所在薪幅中與原級(jí)別最相近的崗位工資級(jí)別。員工在其相應(yīng)職務(wù)的薪幅內(nèi)調(diào)整崗位工資級(jí)別，達(dá)到本職務(wù)薪幅內(nèi)最高檔后，則不再調(diào)整。公司可根據(jù)行業(yè)及地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)狀況和企業(yè)整體效益情況對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬水平適時(shí)進(jìn)行合理調(diào)整。各崗位員工工資級(jí)別調(diào)整按流程由公司總裁及董事長(zhǎng)審批，審批通過的調(diào)整方案和各項(xiàng)薪酬發(fā)放方案由行政人事部執(zhí)行。日工資數(shù)額計(jì)算辦法日工資數(shù)額=當(dāng)月標(biāo)準(zhǔn)工資數(shù)額÷（當(dāng)月天數(shù)-公司規(guī)定休假天數(shù)）。附表一：崗位工資等級(jí)表崗位工資等級(jí)表崗位類別薪等崗位薪級(jí)備注管理職系4總經(jīng)理2策劃副總裁、總工程師、行政副總裁、財(cái)務(wù)副總裁、物業(yè)總經(jīng)理項(xiàng)目分公司總經(jīng)理套管理職系副總裁薪等1物業(yè)副總經(jīng)理營(yíng)銷職系5營(yíng)銷總監(jiān)不含銷售提成4銷售經(jīng)理、策劃師不含銷售提成3客服經(jīng)理2客服專員1置業(yè)顧問、策劃員不含銷售提成策劃職系7策劃經(jīng)理6策劃總監(jiān)4國(guó)家注冊(cè)結(jié)構(gòu)師、主任工程師3招采經(jīng)理2安裝造價(jià)師、土建造價(jià)師、景觀工程師、安裝工程師、土建工程師1招標(biāo)專員、信息管理員、工程資料員、助理工程師開發(fā)職系4開發(fā)總監(jiān)3開發(fā)經(jīng)理2協(xié)調(diào)經(jīng)理1開發(fā)專員財(cái)務(wù)職系4財(cái)務(wù)總監(jiān)3財(cái)務(wù)經(jīng)理2會(huì)計(jì)1出納行政人事職系4行政人事總監(jiān)企管法務(wù)總監(jiān)3董事長(zhǎng)秘書、總裁秘書、人事經(jīng)理、企管經(jīng)理、行政經(jīng)理、物業(yè)經(jīng)理2后勤經(jīng)理1人事專員、企劃專員法務(wù)專員、行政專員備注：卡爾兄弟工資等級(jí)表適用于我公司在編人員。目標(biāo)成本在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全過程管理中的重要性目標(biāo)成本的管理工作是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)行項(xiàng)目全過程管理的一項(xiàng)重要工作。目標(biāo)成本管理指房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)潛力和發(fā)展規(guī)劃,綜合測(cè)算、確定目標(biāo)利潤(rùn)后，以目標(biāo)利潤(rùn)約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合、超前的特征。目標(biāo)成本的制定作為一項(xiàng)綜合性的工作，其準(zhǔn)確性直接影響到建設(shè)項(xiàng)目成本的管理與控制,目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)定得過高,就無法實(shí)現(xiàn)成本控制的真正價(jià)值，而目標(biāo)成本定得過低，又不利于工程項(xiàng)目的順利開展.通過科學(xué)合理地制定目標(biāo)成本，并在項(xiàng)目建設(shè)過程中嚴(yán)格把控，可以促進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目自身經(jīng)濟(jì)效益的提高，并且減少不必要的投資。要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的目標(biāo)成本控制，應(yīng)充分熟悉建設(shè)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的特征。一、目標(biāo)成本制定階段（一）拿地階段的目標(biāo)成本近年來,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展也更加迅猛.拿地成本的日漸增高,要求房企在拿地前就能測(cè)算出相對(duì)精準(zhǔn)的目標(biāo)成本，這樣才能從拿地的初始階段即開始控制建設(shè)項(xiàng)目的成本，在保證項(xiàng)目成本控制工作順利進(jìn)行的前提下，減少成本投入，使企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益.在拿地階段，合理地選取周圍住宅及社區(qū)商業(yè)標(biāo)桿企業(yè)成本控制的相關(guān)信息，通過對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境產(chǎn)品價(jià)格資料的分析，計(jì)算出該項(xiàng)目的拿地成本，合理地預(yù)估該地塊的目標(biāo)利潤(rùn)率，是房企的首要任務(wù).此階段的拿地成本，作為該項(xiàng)目的投資估算，是該工程造價(jià)的最高限額，是此項(xiàng)目的指導(dǎo)價(jià)格，此價(jià)格合理與否，是本次工程投資決策成敗的關(guān)鍵.（二）定位階段的目標(biāo)成本定位版目標(biāo)成本也稱方案版目標(biāo)成本。設(shè)計(jì)定位在整個(gè)成本領(lǐng)域中所占權(quán)重最大,具有“一錘定音”的地位和作用。因此,房產(chǎn)公司在拿地后盡快完成定位版目標(biāo)成本，完成經(jīng)濟(jì)上合理、銷售業(yè)態(tài)上完善的限定設(shè)計(jì)，不僅可以降低工程造價(jià)，同時(shí)也保證了開發(fā)產(chǎn)品的價(jià)格及速度.大型的房企所開發(fā)的項(xiàng)目大多為多項(xiàng)目、多業(yè)態(tài)、跨地區(qū)的形式。因此,公司應(yīng)結(jié)合本地區(qū)的實(shí)際情況,制定企業(yè)內(nèi)部各業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化做法，建立最新的標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo),并設(shè)立標(biāo)桿產(chǎn)品。這一版的目標(biāo)成本，需要準(zhǔn)備幾項(xiàng)優(yōu)選方案,通過對(duì)各種方案的經(jīng)濟(jì)分析和對(duì)比，使方案之間的計(jì)算費(fèi)用和盈利測(cè)算的口徑一致,以提高項(xiàng)目的可比性。方案版目標(biāo)成本應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)貧夂?、地質(zhì)條件,對(duì)建筑的戶型比例、面積控制、單元組合、外墻及屋面形式、機(jī)電設(shè)備指標(biāo)、電梯指標(biāo)、配電和配水指標(biāo)，以及與其相關(guān)的其他指標(biāo)進(jìn)行限額確認(rèn),使設(shè)計(jì)定位在成本的可控范圍內(nèi)。如此，不僅能提升設(shè)計(jì)的速度，合理地提高產(chǎn)品的售價(jià)，還能使企業(yè)的利潤(rùn)最大化.設(shè)計(jì)院按照方案版目標(biāo)成本中的限額對(duì)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)控,設(shè)計(jì)方案完成后，應(yīng)依據(jù)方案圖紙進(jìn)行工程造價(jià)的概算,如果造價(jià)金額高于目標(biāo)成本，應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，并同行業(yè)內(nèi)同一地區(qū)與之相似的工程進(jìn)行對(duì)比分析,從而發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中的不足之處、不經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)之所在，設(shè)計(jì)單位可據(jù)此進(jìn)行有針對(duì)性的優(yōu)化改進(jìn)。（三）施工圖階段的目標(biāo)成本施工圖階段已經(jīng)是目標(biāo)成本的強(qiáng)控階段，此時(shí)，目標(biāo)成本的確定是實(shí)現(xiàn)事前控制的關(guān)鍵,可以最大限度地減少事后變動(dòng)帶來的成本升高,所以該環(huán)節(jié)的控制要點(diǎn)和控制內(nèi)容相當(dāng)復(fù)雜.為保證目標(biāo)成本制定的準(zhǔn)確性與合理性，施工圖紙必須完整，施工圖審核須嚴(yán)謹(jǐn),應(yīng)盡量減少施工圖紙的變更，以減少施工圖與招標(biāo)圖之間的差異.施工圖的設(shè)計(jì)直接影響建設(shè)費(fèi)用與建設(shè)工期，直接決定人力、物力和財(cái)力的投入。設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和安全系數(shù)不能因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的原因降低,必須滿足要求,但是如果在工程設(shè)計(jì)中任意提高安全系數(shù)或設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，而對(duì)經(jīng)濟(jì)上的合理性考慮較少，也會(huì)從根本上影響項(xiàng)目成本的有效控制。因此,這一階段的控制主要體現(xiàn)在技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合方面，技術(shù)方面合理,經(jīng)濟(jì)方面可行，即可大大降低項(xiàng)目的工程造價(jià)。在施工圖設(shè)計(jì)階段，應(yīng)對(duì)其圖紙預(yù)算進(jìn)行有效的控制，對(duì)各個(gè)分項(xiàng)工程的造價(jià)均進(jìn)行細(xì)化分析，并逐一與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，依據(jù)類似工程的相關(guān)指標(biāo)分析工程分項(xiàng)指標(biāo)，并對(duì)相關(guān)部位進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化。例如：某項(xiàng)工程的施工圖中，土建指標(biāo)鋼筋、混凝土的設(shè)計(jì)用量大于類似工程，即有必要對(duì)其用量進(jìn)行適度優(yōu)化,降低后期建造階段的成本。因此，目標(biāo)成本確立，可對(duì)鋼筋及混凝土含量、墻地比、窗地比、外墻各種材質(zhì)比例、保溫材質(zhì)、厚度設(shè)定限額。這樣既可促使建設(shè)項(xiàng)目得到合理科學(xué)的設(shè)計(jì),又可降低工程造價(jià)。二、動(dòng)態(tài)成本控制階段動(dòng)態(tài)成本控制的關(guān)鍵在于對(duì)這些必然產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行合理優(yōu)化，盡量控制不必要的動(dòng)態(tài)成本的發(fā)生。工程項(xiàng)目在施工的各個(gè)階段都會(huì)產(chǎn)生動(dòng)態(tài)成本，我們應(yīng)對(duì)其發(fā)生的原因仔細(xì)考察、細(xì)化論證，挖掘消除該事件的合理方式，即使無法消除，也應(yīng)探尋優(yōu)化該事件的方式，從而有效地降低動(dòng)態(tài)成本總量，使之縮減至最低.目標(biāo)成本制定后，應(yīng)及時(shí)完成目標(biāo)成本的系統(tǒng)錄入工作，并分業(yè)態(tài)拆分。同時(shí)，應(yīng)及時(shí)完成相應(yīng)的合約規(guī)劃，使開發(fā)項(xiàng)目的每一單合同、簽證、變更及付款均進(jìn)入與目標(biāo)成本相對(duì)應(yīng)的動(dòng)態(tài)成本中,及時(shí)對(duì)動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行監(jiān)控,如有超支狀況，可及時(shí)得到預(yù)警.目標(biāo)成本制定后的合約規(guī)劃，已經(jīng)強(qiáng)控限定今后每單合同的總價(jià).所有合同都應(yīng)實(shí)行招標(biāo),至少選取三家或以上的承包人投標(biāo)，從而選取性價(jià)比合理的承包人簽訂合同。在合同簽訂環(huán)節(jié)，文字上的任何差錯(cuò)均可能使工程造價(jià)出現(xiàn)波動(dòng)，因此,對(duì)合同的編制不應(yīng)留下任何漏洞，合同條款的嚴(yán)密性須嚴(yán)格審查,合同編制人員應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到合同編制的嚴(yán)謹(jǐn)性與準(zhǔn)確編制的重要性，不能為施工單位索賠提供任何借口，不能給施工單位留下鉆空子的機(jī)會(huì).履行合同的過程中,應(yīng)根據(jù)合同內(nèi)容，嚴(yán)格審核各類設(shè)計(jì)變更與施工簽證，建立和完善合同履約跟蹤檢查制度，提高合同的履約率。在成本控制的過程中，應(yīng)盡可能減少設(shè)計(jì)變更并嚴(yán)格履行施工簽證制度。對(duì)不可避免的變更，應(yīng)對(duì)其合理性與可行性進(jìn)行多方論證，尋求經(jīng)濟(jì)適用的方案。同時(shí)，對(duì)變更及簽證的各環(huán)節(jié)流程及其資料的真實(shí)性要進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，建立完善的合同履約跟蹤檢查制度,對(duì)虛假變更簽證資料引發(fā)的工程造價(jià)增加，要做到及時(shí)審查,并嚴(yán)格禁止。變更的內(nèi)容須由設(shè)計(jì)方或施工方提出方案，依據(jù)項(xiàng)目成本提供價(jià)格估算,再由總部負(fù)責(zé)審核，使變更的內(nèi)容和金額在可控制的范圍內(nèi).對(duì)變更及簽證應(yīng)及時(shí)審核，避免超過最佳審查期限。如：隱蔽工程被完全封閉后,現(xiàn)場(chǎng)便無法取證、無法審核了,這類不利于公司的情況應(yīng)避免發(fā)生。對(duì)于專項(xiàng)施工相關(guān)組織方案應(yīng)重點(diǎn)審查，以確保其合理性和經(jīng)濟(jì)可行性。例如：基坑的支護(hù)施工，不同的施工方案對(duì)價(jià)格的影響較大,因此，在施工前應(yīng)有合理的方案涉及及論證階段，達(dá)到方案上可行、經(jīng)濟(jì)上合理方可施工；土方開挖工程，在開挖前應(yīng)做好實(shí)地測(cè)量工作，測(cè)量的量須由工程、成本、監(jiān)理、施工四方簽字確認(rèn)，開挖后的收方工作也應(yīng)加以確認(rèn)。上述這些方面，每項(xiàng)是否超支，是否在可控范圍，均應(yīng)在每月動(dòng)態(tài)成本中及時(shí)顯現(xiàn)，如發(fā)生超支、系統(tǒng)標(biāo)紅預(yù)警，項(xiàng)目方應(yīng)及時(shí)找出超支的原因,制定合理的措施預(yù)防此類事件的發(fā)生。動(dòng)態(tài)成本的把控應(yīng)實(shí)行分級(jí)管控制度。動(dòng)態(tài)成本管理需要有合理高效的組織結(jié)構(gòu).管理動(dòng)態(tài)成本須由集團(tuán)和項(xiàng)目方的工作人員實(shí)行全方位管理，須建立合理的組織體系,使各部門人員協(xié)調(diào)一致地工作。實(shí)施動(dòng)態(tài)成本管理還要遵循一定的程序。如每年年底應(yīng)制定新一年的資金計(jì)劃,根據(jù)工程的進(jìn)度確定下一年度的資金支出狀況。此項(xiàng)工作，需由項(xiàng)目工程部上報(bào)來年的工程施工進(jìn)度，由項(xiàng)目工程及成本部按進(jìn)度制訂付款計(jì)劃,送交總部資金計(jì)劃審核小組審定及修訂。總部根據(jù)提交的計(jì)劃付款的重要性，確定控制重點(diǎn)，再以可控性原則以長(zhǎng)期預(yù)算、年度預(yù)算和每月預(yù)算的形式，由財(cái)務(wù)、工程、成本三部門會(huì)同管理組織層的各部門將有關(guān)付款計(jì)劃分解到位，最后由管理組織層將確認(rèn)后的年度付款計(jì)劃下達(dá)至實(shí)際執(zhí)行層.新一年度的支付金額一經(jīng)確認(rèn)，原則上便不得超付。超出限額的部分,沒有特殊的情況將無法辦理付款。每筆付款都要嚴(yán)格把關(guān),進(jìn)度款支付的審批應(yīng)提供由項(xiàng)目工程及成本部人員、監(jiān)理方、施工方三方確認(rèn)的施工進(jìn)度,并附項(xiàng)目成本部人員確認(rèn)的付款進(jìn)度計(jì)算書，避免發(fā)生超付.須對(duì)承包方制定獎(jiǎng)罰機(jī)制，項(xiàng)目管理人員應(yīng)按季度進(jìn)行實(shí)測(cè)實(shí)量，測(cè)量的結(jié)果可在對(duì)承包商的獎(jiǎng)勵(lì)和罰款中體現(xiàn)，獎(jiǎng)罰款在付款中須及時(shí)體現(xiàn)。工程進(jìn)度款控制可有效杜絕超付現(xiàn)象的發(fā)生，獎(jiǎng)罰措施可激勵(lì)承包方提升工作效率，令工程項(xiàng)目提前完工，不產(chǎn)生延誤工期的現(xiàn)象。要建立動(dòng)態(tài)成本的定期報(bào)告與分析、專題報(bào)告與分析制度.每月須有月度報(bào)告，報(bào)告的格式設(shè)定要系統(tǒng)化、固定化，專題分析應(yīng)形成專題報(bào)告.每月的動(dòng)態(tài)成本須與目標(biāo)成本對(duì)比，各業(yè)態(tài)的目標(biāo)成本應(yīng)進(jìn)行分?jǐn)?，設(shè)立動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控整體的目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)成本須作對(duì)比，更要分業(yè)態(tài)分科目完成對(duì)比分析，這樣才能使動(dòng)態(tài)的成本更精確.各業(yè)態(tài)管理需建立責(zé)任考核制度,需對(duì)責(zé)任部門進(jìn)行定期考核，對(duì)專門項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)考核,目標(biāo)成本核算與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算應(yīng)有統(tǒng)一的核算接口，使兩者的最終核算結(jié)果一致。三、竣工結(jié)算階段工程建設(shè)項(xiàng)目的成本控制是一項(xiàng)全方位、漫長(zhǎng)、艱巨而又復(fù)雜的重要任務(wù)，其成本控制的有效性與科學(xué)性直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與健康發(fā)展。由于建設(shè)項(xiàng)目一般建設(shè)工期較長(zhǎng)，應(yīng)深入探索中間環(huán)節(jié)支付進(jìn)度款項(xiàng)的復(fù)雜特征，明確工程建設(shè)項(xiàng)目結(jié)算成本的合理價(jià)位，從而有效地實(shí)現(xiàn)合理控制成本的科學(xué)目標(biāo)。該階段，應(yīng)依據(jù)合同規(guī)定的條款，科學(xué)地開展結(jié)算工作，對(duì)與合同原則相矛盾的費(fèi)用產(chǎn)生進(jìn)行嚴(yán)格控制.結(jié)算完成后，應(yīng)分產(chǎn)品、分業(yè)態(tài)進(jìn)行各類數(shù)據(jù)指標(biāo)的評(píng)估工作,并建立健全公司內(nèi)部的資料庫，使之成為今后拿地測(cè)算、造價(jià)估算及目標(biāo)成本控制的重要依據(jù)。同時(shí)應(yīng)總結(jié)該工程項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本變化的原因。結(jié)算階段是工程造價(jià)成果累積的重點(diǎn)環(huán)節(jié),即使進(jìn)入工程收尾階段,也不能放松警惕,需正視該階段的重要性，總結(jié)每一項(xiàng)工程的經(jīng)驗(yàn),從而在全面的總結(jié)中為今后的工程建設(shè)項(xiàng)目提供寶貴的經(jīng)驗(yàn).四、結(jié)語隨著房地產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要確保利潤(rùn)最大化，目標(biāo)成本的確認(rèn)和動(dòng)態(tài)成本的管理工作就顯得尤為重要。目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的管理始終貫串于項(xiàng)目的全周期全過程。從房地產(chǎn)開發(fā)過程管理角度分析，整個(gè)項(xiàng)目的控制分事前、事中、事后三個(gè)階段：事前階段，目標(biāo)成本的確立，使項(xiàng)目對(duì)每一項(xiàng)即將發(fā)生的費(fèi)用有明確的測(cè)算，從而在事前對(duì)各類成本、售價(jià)、管理費(fèi)、銷售費(fèi)等有明確的預(yù)期限定額；事中階段，動(dòng)態(tài)成本的控制,施工過程中的每一項(xiàng)費(fèi)用均應(yīng)在動(dòng)態(tài)成本中體現(xiàn)，從而使工程的每一單變更、簽證、索賠均在可控制范圍內(nèi)；事后階段，結(jié)算后對(duì)成本的分析、對(duì)承包商的考評(píng)，為后期項(xiàng)目的開發(fā)提供有力支持。對(duì)開發(fā)項(xiàng)目各階段作分析，有助于及時(shí)控制工程建設(shè)的各階段,充分利用和認(rèn)真分析建設(shè)周期中的重要信息，可把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的脈博，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益.1、房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目主要包括開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)所需投入的各項(xiàng)費(fèi)用，主要包括:土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用、公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、開發(fā)間接費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、開發(fā)期稅費(fèi)、其他費(fèi)用以及不可預(yù)見費(fèi)用等。

2、目標(biāo)成本的制定：

目標(biāo)成本的制定以市場(chǎng)導(dǎo)向和顧客滿意為原則，以項(xiàng)目的規(guī)劃指標(biāo)、建造標(biāo)準(zhǔn)以及各部門共同確定的銷售交樓標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)。在開發(fā)前期階段，首先要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和顧客需求調(diào)查，根據(jù)調(diào)查情況制定可行性方案，財(cái)務(wù)成本管理人員、工程審計(jì)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷人員與工程技術(shù)人員在開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)的前期階段需要共同協(xié)作,根據(jù)市場(chǎng)情況和相關(guān)的歷史同類項(xiàng)目成本資料對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)成本進(jìn)行制定。各成本項(xiàng)目的工程量應(yīng)根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù),由項(xiàng)目規(guī)劃的基本指標(biāo)推算得出；單價(jià)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標(biāo)準(zhǔn)，圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r(jià)計(jì)算依據(jù)市場(chǎng)行情計(jì)算得出。

具體的制定步驟如下：第一步,預(yù)測(cè)項(xiàng)目的目標(biāo)收入。第二步，制定目標(biāo)利潤(rùn)。第三步，制定目標(biāo)成本。

3、目標(biāo)成本控制需采取的措施：

首先,應(yīng)在房地產(chǎn)開發(fā)前期充分調(diào)研當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)市場(chǎng)，調(diào)研各業(yè)態(tài)的銷售情況，用容積率指標(biāo)控制面積.

其次，根據(jù)本地區(qū)需求情況采用不同產(chǎn)品進(jìn)行比例搭配及確定交房標(biāo)準(zhǔn)。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況（其中包括配套費(fèi)用、建安成本、各項(xiàng)開發(fā)稅費(fèi)等），將各不同業(yè)態(tài)進(jìn)行組合，并進(jìn)行測(cè)算(銷售收入及成本支出測(cè)算），選取滿足“效益最大化"的業(yè)態(tài)搭配比例。業(yè)態(tài)比例及初步交房標(biāo)準(zhǔn)出具后，形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本第一版-——成本“概算版”。

（二)對(duì)方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行比較，進(jìn)一步細(xì)化目標(biāo)成本。

各業(yè)態(tài)搭配比例及目標(biāo)成