6個(gè)哈佛案例分析報(bào)告

《管理溝通》案例分析報(bào)告學(xué)院：指導(dǎo)教師：班級(jí)：學(xué)號(hào)：學(xué)生：二零一三年六月目錄案例1《好員工為何棄我們而去》3一、案例背景3二、案例分析4三、處理方案4案例2《這個(gè)績效考核太溫情》5一、案例背景5二、案例分析5三、處理方案5案例3《該不該處分最牛銷售員》6一、案例背景6二、案例分析6三、處理方案6案例4《360度測(cè)評(píng)風(fēng)波》7一、案例背景7二、案例分析7三、處理方案7案例5《我和老板沖突了》8一、案例背景8二、案例分析8三、處理方案8案例6《財(cái)務(wù)女魔頭》10一、案例背景10二、案例分析10三、處理方案10案例1《好員工為何棄我們而去》一、案例背景本案例講述了桑比恩企業(yè)的骨干湯姆向總裁海倫申請(qǐng)離職而引起的一系列連鎖反響。員工的離職，在現(xiàn)代企業(yè)中本來是一件司空見慣的事情，然而本案中所展示的有關(guān)人物的體現(xiàn)和對(duì)話，折射出桑比恩企業(yè)的管理存在比擬嚴(yán)重的問題。背面，我將結(jié)合《管理溝通》的課程所學(xué)，對(duì)案例進(jìn)展剖析，并給出提議處理方案。人物組織關(guān)系圖這里我采用項(xiàng)目管理的干系人分析的措施來對(duì)案例中的人物進(jìn)展剖析，諸多要點(diǎn)，也許都是破案的關(guān)鍵，如下表所示：人物角色角色描述人物期望分析/人物側(cè)記評(píng)皮特企業(yè)的創(chuàng)始人海倫的父親，已經(jīng)去世。但愿網(wǎng)羅青年才俊，讓年輕人可以較自由地選擇項(xiàng)目，X揚(yáng)個(gè)性，不像大企業(yè)里那樣做腰纏萬貫的合作人的無名鋪路石海倫CEO1.女承父業(yè)且自己有強(qiáng)大的專業(yè)學(xué)科背景2.綠色建筑的理念使她在繼任后大獲成功3.湯姆提出離職讓她意識(shí)到企業(yè)存在問題但愿處理企業(yè)目前存在的問題，使員工們可以穩(wěn)定的留下來，恢復(fù)當(dāng)年的活力，繼續(xù)為企業(yè)的開展一起奮斗湯姆商業(yè)設(shè)計(jì)副總監(jiān)1.妻子給他添了一種寶寶2.J&N企業(yè)以合作人的條件挖他跳槽3.在職8年，現(xiàn)年35歲，一直愛崗如家4.設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)不計(jì)其數(shù)，是企業(yè)的骨干關(guān)鍵5.在桑恩比，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的管理有很大的話語權(quán)1.但愿受到尊重，工作中有更多的自主權(quán)2.但愿自己的才華得到完全的施展3.全家人衣食無憂，生活幸福瑪麗人力資源總監(jiān)1.對(duì)員工接連的跳槽的認(rèn)識(shí)局限性2.HR工作浮于紙面，難以觸與靈魂忠誠度高但工作措施欠佳鮑勃工程部副總裁1.能與時(shí)感受到員工離職的苗頭并與時(shí)上報(bào)2.阿德里娜曾經(jīng)反應(yīng)的有關(guān)湯姆的意見被他忽視了只關(guān)注工程部內(nèi)部員工鮑爾建筑銷售總監(jiān)1.在競(jìng)標(biāo)時(shí)，銷售缺乏與設(shè)計(jì)的溝通2.無激情，不能讓客戶看到設(shè)計(jì)的精髓所在只關(guān)注價(jià)格和銷售指標(biāo)阿德里娜工程師1.視湯姆為導(dǎo)師，對(duì)湯姆的離開表達(dá)失落2.曾經(jīng)向上頭發(fā)過聲音，不過被忽視了。3.臨時(shí)不但愿做一種項(xiàng)目的主持者，而做支持者1.對(duì)事物有自己的想法，想得到承認(rèn)2.更但愿獲得資深工程師/設(shè)計(jì)師的指導(dǎo)哈爾設(shè)計(jì)師1.承認(rèn)湯姆的能力和水平2.為湯姆鳴不平，認(rèn)為問題在鮑爾辦公室里的主線信息傳遞者，代表了廣闊的企業(yè)員工，也反應(yīng)了更多真實(shí)的狀況薩文娜工程師杰西總裁助理//艾莉森湯姆的妻子重感情，讓湯姆不要做得太絕，過河拆橋但愿丈夫能工作生活的快樂開心。帕特離職工工他們?cè)跍分半x開企業(yè)，他們的拜別愈加折射出湯姆離職的原因是企業(yè)的管理體制有了問題個(gè)人獲得更好地開展前景伊蓮娜二、案例分析1、企業(yè)設(shè)定的關(guān)鍵文化與“好員工“的個(gè)人開展目的已經(jīng)脫節(jié)桑比恩企業(yè)創(chuàng)立企業(yè)的初衷是“讓年輕人們一進(jìn)企業(yè)就可以根據(jù)自己的愛好選擇項(xiàng)目，展示鋒芒，X揚(yáng)個(gè)性，而不用像在大企業(yè)里那樣，為腰纏萬貫的合作人做默默無聞的鋪路石，數(shù)年沒有出頭之日〞。這種企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)協(xié)助年輕人獲得事業(yè)上的成就感來實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。創(chuàng)業(yè)初期無疑極具吸引力的。而今企業(yè)已不再是創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，當(dāng)已經(jīng)培養(yǎng)出一批骨干后，關(guān)鍵文化理應(yīng)照顧到不一樣層面的需求。正如馬斯洛的需求層次理論。事業(yè)成就感滿足的是人自我實(shí)現(xiàn)的最高層次需求。只有在較低層次的需求得到滿足后，較高層次的需求才會(huì)產(chǎn)生足夠的鼓勵(lì)作用。況且任何一種需求不會(huì)由于高一層次需求的滿足而消失，各層次會(huì)互相依賴與重疊，而高層次的需要滿足后，低層次的需要仍然存在。簡樸地說，僅強(qiáng)調(diào)事業(yè)成就的企業(yè)文化對(duì)于員工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。案例中的商業(yè)設(shè)計(jì)副總監(jiān)湯姆，他在桑比恩工作了8年，已成長為一名十分優(yōu)秀的中層管理者，不過，“一時(shí)半會(huì)兒主線沒有晉升的機(jī)會(huì)〞，而另一家企業(yè)直接就讓他做合作人，滿足了他更大的開展規(guī)定，跳槽很正常。2、企業(yè)的績效評(píng)估體系有問題以案例中提到的Marko項(xiàng)目的敗北為例，基層員工都能看到是銷售領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)失敗負(fù)責(zé)。然而卻沒有有效的評(píng)估體系將問題與時(shí)反響到CEO，也就是說，湯姆們?yōu)楹螘?huì)想要離開，CEO主線都無法提前獲得真正的原因。試想一下，績效評(píng)估體系有效，將失敗的原因早已被查明上報(bào)，CEO看到問題所在必然采用動(dòng)作，湯姆怎么也許還會(huì)說出“這鬼地方，愛怎么折騰怎么折騰去吧，反正跟我沒關(guān)系啦！〞員工滿意度調(diào)查不能反應(yīng)出真實(shí)問題也是由于績效評(píng)估失效，由于員工認(rèn)為滿意度的調(diào)查成果并不會(huì)給他們的工作環(huán)境帶來多少變化，因此大家都沒有真心實(shí)意去看待。3、企業(yè)的員工溝通機(jī)制有問題海倫和瑪麗均采用了非常正式的溝通方式，其溝通質(zhì)量極差，信息傳遞流于外表，主線談了等于沒談。由于正式的溝通，員工往往帶有一定的警惕性和防御性，會(huì)回避自己內(nèi)心中的真實(shí)想法。而企業(yè)高層與員工之間的溝通頻率極低，高層無法獲得員工的信任，最終當(dāng)然是無法獲取敏感和重要信息。反倒是幾名員工在餐廳中的閑聊透露出了更多有價(jià)值的信息。三、處理方案員工的家庭組員是獲取員工動(dòng)態(tài)的一種重要途徑。本案中，湯姆的妻子會(huì)是一種極好的突破口。對(duì)員工家庭動(dòng)態(tài)的理解和關(guān)懷遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過對(duì)員工本人的夸獎(jiǎng)。接下來應(yīng)當(dāng)考慮：1、短期：引入第三方從案例中可以看出，海倫和瑪麗在短期內(nèi)顯然對(duì)獲取員工內(nèi)心思想已經(jīng)束手無策。而引入第三方的人力資源征詢企業(yè)，不僅可以對(duì)目前的員工滿意度做專業(yè)、精確的調(diào)查，還可以走訪離職工工。專業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)查成果一定更為客觀和真實(shí)。2、中期：變化溝通機(jī)制企業(yè)高層假如但愿理解員工的真實(shí)想法，一定要花費(fèi)精力和時(shí)間發(fā)明非正式的交流機(jī)會(huì)，并與員工進(jìn)展包括情感在內(nèi)的多方面溝通，以便逐漸獲取員工的信任。這種非正式、重情感、高頻率的溝通方式將占用高管層大量時(shí)間，本錢很高，顯然不也許合用于所有員工。不過，對(duì)于某些重要員工，這種溝通方式還是必要的。而對(duì)于一般員工，桑比恩企業(yè)可以將溝通的任務(wù)交給中層管理者，從而全面把握企業(yè)內(nèi)部所有人的思想動(dòng)態(tài)。3、長期：豐富企業(yè)文化桑比恩企業(yè)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)立一種具有更強(qiáng)凝聚力和多元契約紐帶的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化不僅能為員工構(gòu)建事業(yè)開展的平臺(tái)，并且能提供友好溫情的情感支持，從而滿足員工的多元需求。對(duì)于像湯姆這樣伴隨企業(yè)成長的優(yōu)秀管理人員，企業(yè)雖然短時(shí)間內(nèi)不能提供職位的升遷，不過可以通過諸如股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等方式來提高其在企業(yè)的地位，而對(duì)于阿德里娜這樣渴望迅速成長和事業(yè)指導(dǎo)的員工，如此可通過安排導(dǎo)師和提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，來協(xié)助其個(gè)人成長。案例2《這個(gè)績效考核太溫情》一、案例背景本案例講述了在斯凱爾企業(yè)在經(jīng)歷了兩次收購后來，機(jī)構(gòu)臃腫，部門設(shè)置反復(fù)。企業(yè)CEO哈爾向CFO安妮塔提出縮減萬美元的薪酬支出。而企業(yè)HR副總裁埃克達(dá)爾也正在著手建立企業(yè)的績效考核機(jī)制，并但愿借此作為裁員的重要根據(jù)。然而，幾次績效評(píng)估的成果全都是無效的成果。很顯然，在企業(yè)的某些決策和績效考核的制定與執(zhí)行方面存在諸多問題。二、案例分析且不管縮減萬的薪酬支出的決策與否對(duì)的，不過企業(yè)的機(jī)構(gòu)臃腫、部門設(shè)置反復(fù)的問題確實(shí)是需要合適的裁員、合并與重組來處理。這是收購所帶來的通病，企業(yè)管理層在短期內(nèi)必須面對(duì)并采用措施，否如此將導(dǎo)收購給企業(yè)效益帶來的負(fù)增長。績效考核的目的是促使員工自我改善和實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)開展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的開展，這是一種長期的目的。1、不應(yīng)當(dāng)用尚未成熟的績效考核作為企業(yè)的短期裁員目的?？诉_(dá)爾過于理想化了，確實(shí)，有效的績效考核會(huì)為企業(yè)的裁員提供很好的數(shù)據(jù)根據(jù)。然而，問題在于企業(yè)尚未成熟運(yùn)作績效考核，就以其來作為裁員工具，將導(dǎo)致所有的員工產(chǎn)生抵觸情緒，認(rèn)為績效考核就是為了讓他們下崗的武器，從而不會(huì)配合執(zhí)行?？冃Э己说耐茝V初期應(yīng)當(dāng)以獎(jiǎng)為主，在所有的員工都可以承受這種機(jī)制后來，再針對(duì)經(jīng)典執(zhí)行罰的功能才會(huì)有警示效果。將裁員和進(jìn)展績效考核同步推行，當(dāng)然沒人樂意去當(dāng)這個(gè)壞人。2、績效考核應(yīng)當(dāng)是每一位員工對(duì)自己的考核人力資源處不是績效考核的“主人〞，真正的主人應(yīng)當(dāng)是那些基層的經(jīng)理和員工們。他們理解一線的業(yè)務(wù)，也理解企業(yè)對(duì)一線業(yè)務(wù)的規(guī)定是什么。建立績效考核機(jī)制，其實(shí)是為了協(xié)助這些一線經(jīng)理設(shè)計(jì)評(píng)估工具和措施。當(dāng)他們使用這些工具到達(dá)自我管理和自我開展的目的后，會(huì)很樂于承受工具并推廣給員工?？冃Э己藨?yīng)當(dāng)考察的是某個(gè)人未來的績效和目前的績效的比照，而不是與同事比擬。目的是超越自我，而不是超越其他人。3、績效考核的推行需要良好的溝通機(jī)制作為根底由于績效考核涉與企業(yè)的方方面面，并且要兼顧企業(yè)長期和短期的目的，部門目的和個(gè)人目的，過去目的和未來目的。因此，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時(shí)候一定要有全方位的溝通作為保障。人力資源部應(yīng)當(dāng)是建立溝通的橋梁，并協(xié)助所有人理解組織的期望。讓員工們明白，自己是在為自己的未來奮斗，而不是為了保住飯碗。三、處理方案1、刮骨療毒——快刀斬亂麻，聽取安妮特的意見，先把所謂的完美設(shè)計(jì)的績效評(píng)估系統(tǒng)放在一邊，從縮減開支入手，根據(jù)企業(yè)的開展規(guī)劃，選擇一套相對(duì)合理的裁員方案?！安皇撬麄儾粌?yōu)秀，只不過，企業(yè)的未來將無法發(fā)揮他們的專長。〞有也許會(huì)有某些優(yōu)秀的員工被流失，不過更重要的是把淤毒排掉。2、術(shù)后康復(fù)——裁員目的完畢后，就要開始檢討原有的績效評(píng)估系統(tǒng)的局限性了。必須集思廣益群策群力設(shè)定考核原則和目的。必須讓大家理解績效考核的意義，讓全員參與，開通言路。而此時(shí)的績效考核機(jī)制已經(jīng)不再是讓大家下崗的武器了，而是協(xié)助大家形成一種習(xí)慣的工具——將自己的過去和未來比對(duì)，實(shí)現(xiàn)自己的不停開展并實(shí)現(xiàn)職業(yè)開展，而裁員也順勢(shì)成為一種“警鐘〞，讓大家意識(shí)到，自己假如不思進(jìn)取也許導(dǎo)致的后果。3、習(xí)慣培養(yǎng)——要使得績效考核可以長期有效的運(yùn)作，必須有良好的獎(jiǎng)懲手段和監(jiān)視機(jī)制。建立績效評(píng)審委員會(huì)以保證績效評(píng)估的客觀性。讓打分經(jīng)理明白:他們自己在承受評(píng)估的同步，也也許由于強(qiáng)制性的正態(tài)分布而被劃入績效不佳的行列，這樣才有足夠的動(dòng)力。在執(zhí)行的過程中，賞罰清晰，但以獎(jiǎng)為主，領(lǐng)導(dǎo)示X，從上至下執(zhí)行，起標(biāo)桿作用。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)里，人人均有自覺開展的動(dòng)力源，企業(yè)成為員工開展的平臺(tái)，員工實(shí)現(xiàn)自我，企業(yè)獲得盈利，股東得到利益。案例3《該不該處分最牛銷售員》一、案例背景諾克斯——最牛銷售員，外號(hào)“堡壘〞；薩曼莎——人力資源副總裁，主X對(duì)“堡壘〞進(jìn)展處分；杰里米——銷售副總裁，主X對(duì)“堡壘〞進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)；戴爾——穿山甲企業(yè)的首席財(cái)務(wù)官，決定車隊(duì)供應(yīng)服務(wù)商。杰里米認(rèn)為：企業(yè)費(fèi)了九牛二虎之力才拿下穿山甲企業(yè)的車隊(duì)服務(wù)生意，利潤豐厚。而銷售奇才諾克斯為這件生意的到達(dá)做出了巨大的奉獻(xiàn)，這樣才華橫溢的銷售員理應(yīng)得到獎(jiǎng)勵(lì)。薩曼莎認(rèn)為：諾克斯的做法是“欺騙性商業(yè)行為〞，違反了企業(yè)職業(yè)道德規(guī)X，必須懲罰。二、案例分析假如不懲罰“堡壘〞：1、企業(yè)：杰里米強(qiáng)力推進(jìn)的職業(yè)道德規(guī)X成為一紙空文，對(duì)其他員工將無影響力。2、客戶：此企業(yè)“人品有問題〞，寧可退而求另一方面，換一家稍差的供應(yīng)商也不愿被欺騙。3、員工：從此大家都各顯神通，不擇手段提高銷售業(yè)績，企業(yè)獲得短暫的經(jīng)濟(jì)利潤。假如懲罰“堡壘〞：1、企業(yè)：最牛銷售員被處分，直接影響企業(yè)業(yè)績下降，不過也也許引來潛在客戶的信賴。2、客戶：與企業(yè)建立長期的合作關(guān)系。3、員工：缺乏了銷售的熱情，不只考慮銷售成果，還要考慮職業(yè)道德規(guī)X，業(yè)績下滑。外表上看，堡壘的所作所為并沒有違反有關(guān)法律，然而他的行為顯然違反了企業(yè)的企業(yè)文化，一種企業(yè)的文化假如被破壞，劫難是致命的。短期雖然帶來了利潤，不過長期來看也帶來了永久失去該客戶的隱患，因此一定要懲罰。懲罰的目的有兩個(gè)：一是解除這筆業(yè)務(wù)后來存在的隱患，二是防止他對(duì)內(nèi)部企業(yè)文化導(dǎo)致破壞性傷害。三、處理方案1、懲罰誰？怎么懲罰？——實(shí)際上，“堡壘〞只是一種兵，他的錯(cuò)誤，真正的責(zé)任在將——杰里米。作為堡壘的上司，他有監(jiān)視下屬工作的責(zé)任和義務(wù)?！氨鲸暤男袨樗磺宥?，而他自己都沒故意識(shí)到其中有違反職業(yè)道德的局部。對(duì)此他不僅不予提前警示或制止，還到處宣揚(yáng)并贊賞。正所謂上梁不正下梁歪，因此“堡壘〞出錯(cuò)，是由于杰里米自己平時(shí)對(duì)職業(yè)道德規(guī)X影響的認(rèn)識(shí)局限性導(dǎo)致的。因此應(yīng)當(dāng)提高杰里米對(duì)這件事情的認(rèn)識(shí)，對(duì)杰里米進(jìn)展嚴(yán)厲懲罰，樹立標(biāo)桿。而對(duì)于“堡壘〞來說，企業(yè)有制度，必須要執(zhí)行，懲罰不可防止，另首先對(duì)于這樣心高氣傲，能力很強(qiáng)又富有朝氣的員工，企業(yè)的懲罰和有也許打擊他的工作積極性，甚至?xí)?dǎo)致他的離職。因此，在懲罰前應(yīng)當(dāng)先和他進(jìn)展溝通，使他對(duì)這件事情的本質(zhì)認(rèn)識(shí)上升到同樣的高度，意識(shí)到自己的錯(cuò)誤之后，再頒布懲罰令，而私底下予以一定的經(jīng)濟(jì)或物質(zhì)賠償。采用這種“明罰暗賞〞的做法，既考慮了他本人的工作積極性，另一發(fā)面也給道德委員會(huì)一種交代，后續(xù)對(duì)戴爾也有一種交代。兩個(gè)懲罰，都要通報(bào)全企業(yè)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)決不容許這種行為。2、危機(jī)公關(guān)〔短期〕——杰里米如此高調(diào)的宣傳，戴爾通過其他渠道懂得這件事的真相是遲早的事情，假如從其他渠道讓戴爾懂得后，他很也許會(huì)徹底認(rèn)為自己被耍了，從而憤怒的退而求另一方面，規(guī)定更換服務(wù)商，這是一種巨大的隱患。為此企業(yè)的CEO極有必要親自出馬，不等戴爾從其他渠道獲得此事，專程上門道歉，闡明原委并將處理成果告知對(duì)方，用誠意贏得客戶的理解，但愿戴爾從兩家企業(yè)雙方面的利益出發(fā)而原諒這次錯(cuò)誤的行為。3、重建鼓勵(lì)制度和企業(yè)文化的導(dǎo)向〔長期〕——對(duì)企業(yè)的鼓勵(lì)制度進(jìn)展調(diào)整，將側(cè)重點(diǎn)從短期的利益轉(zhuǎn)移到鼓勵(lì)銷售人員與客戶建立長期的聯(lián)絡(luò)。要追求長期的共同利益，把客戶當(dāng)做伙伴來經(jīng)營。不能急功近利，更不能采用任何有違反商業(yè)道德規(guī)X的行為。同步企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，尤其是營造誠實(shí)誠信、信息共享的組織文化氣氛。案例4《360度測(cè)評(píng)風(fēng)波》一、案例背景大騰煤炭某某是前些年從國企改制為民企，業(yè)績?cè)鲩L飛快。不過企業(yè)的干部缺口高達(dá)30%~40%，為了建立一種干部儲(chǔ)備體系，總經(jīng)理謝濤支持人力資源總監(jiān)于小溪與專業(yè)征詢企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行360度測(cè)評(píng)，但測(cè)評(píng)成果出來后，整個(gè)企業(yè)卻變成了諜戰(zhàn)片的片場(chǎng)，風(fēng)聲鶴唳，雞飛狗跳。尤其是為企業(yè)帶來巨大效益的某某建筑所H項(xiàng)目組組長曹秋林更是覺得自己深受其害，在與其所長溝通時(shí)還發(fā)生了不快樂。不僅如此，幾乎所有的所長都去謝濤和于小溪那里告狀發(fā)牢騷。一種測(cè)評(píng)弄得企業(yè)士氣低落，亂成了一鍋粥。二、案例分析1.360度測(cè)評(píng)的運(yùn)用目的錯(cuò)誤

360度考核法又稱為全方位考核法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不一樣主體來理解其工作績效，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清晰自己的長處和短處，來到達(dá)提高自己的目的。當(dāng)360度反響評(píng)價(jià)的重要目的是行政管理，升遷、定工資等時(shí)，所做的評(píng)價(jià)相對(duì)來說難以客觀公正；而被評(píng)價(jià)者也就會(huì)懷疑評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)的精確性和公正性。因此，本案例中360度被用于對(duì)員工的行政管理，評(píng)價(jià)者考慮到個(gè)人利益，最終做出了不客觀的評(píng)價(jià)成果引起人際關(guān)系緊X。這種甚至還不如由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)進(jìn)展直接評(píng)價(jià)。2.明星員工的管理和溝通方式欠妥案例中的曹秋林，毫無疑問是一種孫悟空。不過企業(yè)沒有為他指明“取經(jīng)〞的方向，沒有進(jìn)展職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，使他陶醉于自己的專業(yè)成績，絲毫不覺在溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力上的欠缺。一種合格的上級(jí)，應(yīng)當(dāng)可以協(xié)助員工精確理解自己的能力現(xiàn)實(shí)狀況，以與與目的之間的差距，也就是使其認(rèn)識(shí)到成為業(yè)務(wù)骨干和擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)所需的能力不一樣，然后傾聽員工有關(guān)自己職業(yè)開展的想法，協(xié)助他清晰地意識(shí)到提高某項(xiàng)關(guān)鍵能力對(duì)于他個(gè)人成長的意義和重要性，并制定開展計(jì)劃。很明顯，鐘一凡欠缺這種反響溝通能力。3.360度測(cè)評(píng)的實(shí)行過程不對(duì)

在360度測(cè)評(píng)推行前期主線無溝通，沒有人理解這個(gè)測(cè)評(píng)的功能和意義。評(píng)估期，無人指導(dǎo)。最終的輔導(dǎo)期，領(lǐng)導(dǎo)人也沒有對(duì)被評(píng)估者進(jìn)展有效輔導(dǎo)。成果評(píng)估成果被全盤否認(rèn)，還惡化了同事之間的關(guān)系。可以說這次測(cè)評(píng)，非常暴力。三、處理方案1、速度澄清并重定選拔原則——立即召開全員會(huì)議，澄清本次評(píng)估僅僅做為人才的開展參照，是企業(yè)未來采用360測(cè)評(píng)工具的一次嘗試，并不作為后備干部的選拔根據(jù)。干部的選拔原則要可以協(xié)助企業(yè)預(yù)測(cè)人才的開展?jié)摿?，并且可以有效選拔到合適的人才。因此，最佳由總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和征詢企業(yè)共同完畢。對(duì)企業(yè)各層級(jí)的崗位責(zé)任描述，讓所有員工明白企業(yè)對(duì)其目前崗位能力的期望，以與對(duì)未來崗位能力的規(guī)定。崗位描述應(yīng)當(dāng)是明確的原則。假如不能清晰地與所有層面的員工溝通，在此后企業(yè)選拔管理后備干部和定崗評(píng)級(jí)調(diào)薪的工作中都還是會(huì)出現(xiàn)一系列問題。根據(jù)新原則先選拔出第一批后備干部，以消除大家對(duì)360測(cè)評(píng)的疑慮。2、從上至下進(jìn)展培訓(xùn)后再重做評(píng)估——先培訓(xùn)管理層，高層干部認(rèn)識(shí)并理解到360度測(cè)評(píng)所能帶來的好處后才會(huì)去有效推行。再培訓(xùn)評(píng)估者和受評(píng)者，由評(píng)估專家或顧問簡介評(píng)估活動(dòng)的流程，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)評(píng)估活動(dòng)對(duì)于員工能力開展與職業(yè)生涯計(jì)劃的作用、活動(dòng)中所采用的某某措施等，以消除對(duì)評(píng)估活動(dòng)的疑慮，使他們都以積極的心態(tài)客觀地去參與評(píng)估過程。

3、企業(yè)文化的逐漸引導(dǎo)改良——

積極開展企業(yè)文化建設(shè)，提高員工的個(gè)人思想覺悟，優(yōu)化員人的價(jià)值觀，建立統(tǒng)一的關(guān)鍵價(jià)值體系。大騰之因此留不住人才，就是由于他的企業(yè)文化很難適應(yīng)外來的人才生存，建立一種開放的，公開公平的，有競(jìng)爭(zhēng)活力的企業(yè)文化，才是留住人才的關(guān)鍵。360測(cè)評(píng)工具的推行，只是萬里長征第一步。案例5《我和老板沖突了》一、案例背景D7Displays企業(yè)的年輕銷售員湯姆因其杰出的工作體現(xiàn)，加之對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)超前的視野獲得了部門副總兼校友夏倫的青睞，被跳級(jí)提拔為東北美區(qū)的高級(jí)銷售專人。然而湯姆在新崗位就職后，卻與新上司旅游與酒店管理部營銷總監(jiān)弗蘭克對(duì)企業(yè)下一步的戰(zhàn)略產(chǎn)生了巨大的分歧。在一次戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議上，年輕氣盛的湯姆居然公開挑戰(zhàn)了弗蘭克。而弗蘭克如此把湯姆的此前體現(xiàn)出的種種問題羅列出來，報(bào)送給了夏倫，夏倫的答復(fù)似乎也和弗蘭克站在一邊。本來看起來是被伯樂慧眼相中欲大展宏圖的湯姆，目前卻感覺是孤軍奮戰(zhàn)，前途未卜。二、案例分析1.制度的問題提高一種員工之前必須要理解該員工與新崗位的能力規(guī)定之間的差距，假如差距較大就必須進(jìn)展培訓(xùn)和指導(dǎo)，不能一下子就授權(quán)。本案中，夏倫很明顯是懂得湯姆存在的問題的，既然懂得問題存在，企業(yè)居然沒有任何舉措來協(xié)助其成長。這就好比是說，“目的地我已經(jīng)送你抵達(dá)了，該怎么做，你自己看著辦吧！〞2.人的問題夏倫——善于發(fā)現(xiàn)人才當(dāng)然是很好的，不過光能發(fā)現(xiàn)璞玉而不雕琢，怎么使璞玉展現(xiàn)其真實(shí)價(jià)值。此外，夏倫尚有一種很大的問題，她在于湯姆就職前的談話中，流露出對(duì)弗蘭克的不滿，她居然告訴湯姆，弗蘭克的計(jì)劃是激進(jìn)的，超過市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的。而湯姆是弗蘭克未來的下屬，將這種思想轉(zhuǎn)給未來的下屬湯姆。并且她還告訴湯姆，假如不是她，弗蘭克是肯定不會(huì)提拔他的。其實(shí)，作為部門的直接負(fù)責(zé)人，擁有經(jīng)驗(yàn)的管理者，弗蘭克自己選定提拔晉升的人選本無可厚非，不過夏倫這兩句話一說，直接在湯姆心中構(gòu)建起與弗蘭克對(duì)抗的兩道隔閡。讓人不禁想問，夏倫真的是當(dāng)伯樂，還是把湯姆當(dāng)做一種釘子安插給弗蘭克呢？這就是后來關(guān)系惡化的隱患。而矛盾發(fā)生后，她又支持了弗蘭克，約定30天后重新對(duì)湯姆進(jìn)展評(píng)估。不指導(dǎo)湯姆認(rèn)識(shí)到自己的局限性，也不告訴湯姆自己可認(rèn)為他提供什么支持。假如不是心中有什么不可告人的目的，夏倫真的算不上一種合格的領(lǐng)導(dǎo)。弗蘭克——很顯然，作為一種有經(jīng)驗(yàn)的管理者怎么也許不懂得要先培養(yǎng)新到崗位的員工加以輔導(dǎo)培訓(xùn)，才能讓他盡快適應(yīng)角色。原因有兩點(diǎn)，一是企業(yè)高管提拔人的時(shí)候沒有通過他，二就是這個(gè)被提拔上來的人不把自己放在眼里。作為一種領(lǐng)導(dǎo)要樹立自己的威信，弗蘭克采用的措施并不是“以德服人〞，而是用“不也許完畢的任務(wù)〞壓垮他以體現(xiàn)自己的不滿。這種既不某某、也不負(fù)責(zé)的態(tài)度，是把個(gè)人恩怨置于企業(yè)利益之上的做法。試想，假如他真的為企業(yè)著想，在懂得湯姆的那些局限性的狀況下，為何不對(duì)下屬進(jìn)展開誠布公的溝通，莫非他不但愿下屬改正進(jìn)步？而采用了給直接提拔他的人——夏倫寫告狀？很顯然，他是想用實(shí)際狀況，扇夏倫一種嘴巴子。這更間接的闡明了，他和夏倫之間確實(shí)存在某些恩怨，無奈官大一級(jí)壓死人。此外，弗蘭克的體現(xiàn)顯得相稱自大，他自己就沒有過錯(cuò)么？只能說，假如他的氣度只有這樣一點(diǎn)大，他的職業(yè)開展空間也不會(huì)很樂觀。湯姆——湯姆是一種積極上進(jìn)并且有想法的年輕人，行為不成熟實(shí)屬正常。只不過在這場(chǎng)斗爭(zhēng)中成為了一顆棋子。當(dāng)然他的問題也諸多。他喜歡繞開中層干部，單槍匹馬不匯報(bào)。例如暗地里找軟件開發(fā)主管，論述新項(xiàng)目的想法，不通報(bào)上司就變化行程去拜訪客戶，在開會(huì)的時(shí)候拿出一堆自己搞來的數(shù)據(jù)，之前從未與人分享過，并借此公然挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)，否認(rèn)業(yè)務(wù)目的，質(zhì)疑團(tuán)體智慧等等。這些都體現(xiàn)出了他的思緒敏捷，不過同步也體現(xiàn)出他不樂意分享自己的想法，想一種人把事做成了獨(dú)享功績。他在做事情之前，不懂得獲得大領(lǐng)導(dǎo)的支持，有勇無謀。并且湯姆缺乏溝通技巧，正常的企業(yè)里是容許有不一樣聲音的，不過刊登聲音的方式必須選擇對(duì)的。假如是從企業(yè)利益出發(fā)，他完全可以在會(huì)議前把自己的想法跟弗蘭克提前匯報(bào)，并征求他的指導(dǎo)意見，作為從業(yè)的老法師，你對(duì)他多敬一分，他也會(huì)回你多一份智慧。兩個(gè)人互換意見形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，而不要互相襲擊排斥。三、處理方案假如我是弗蘭克，我覺得必須要盡快梳理關(guān)系和思緒，采用行動(dòng)來修復(fù)之前的所作所為對(duì)自己的未來帶來的破壞性影響。另一方面，我也應(yīng)當(dāng)思索一下，企業(yè)的企業(yè)文化是不是和自己的性格所兼容。1、修復(fù)與弗蘭克的關(guān)系當(dāng)眾向弗蘭克道歉。按照弗蘭克的指示進(jìn)展后續(xù)工作，與時(shí)做好匯報(bào)，并就事論事的針對(duì)既有既定目的，采用合適的方式提出自己的想法，將進(jìn)度一五一十的匯報(bào)給弗蘭克。假如能順利完畢目的，自然會(huì)重拾弗蘭克對(duì)自己的信心，這個(gè)時(shí)候再合適的提出自己的想法會(huì)更合適。假如真的如案例中所述，這個(gè)目的過于激進(jìn)，幾乎無法完畢，自己已經(jīng)竭力而為，問題在于弗蘭克自己，弗蘭克也會(huì)由于自己的錯(cuò)誤而感到愧疚。在一種集體中，且不管目的與否對(duì)的，一旦大家到達(dá)了統(tǒng)一的目的，就應(yīng)當(dāng)圍繞這個(gè)目的去執(zhí)行并竭力去完畢既定目的，而不是首先去想否認(rèn)目的。當(dāng)你自己無保留的，提前與自己的領(lǐng)導(dǎo)私下去溝通自己的想法的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)再認(rèn)為你是在挑戰(zhàn)自己，相反的，他會(huì)認(rèn)為你是忠誠的有想法的，并且勇于挑戰(zhàn)權(quán)威的好員工。2、與夏倫深入溝通親自去見夏倫，提前預(yù)約一下，為自己與弗蘭克之間的矛盾道歉，為自己沒有充足匯報(bào)自己的工作道歉。把自己對(duì)自己的局限性的認(rèn)識(shí)重點(diǎn)體現(xiàn)出來，并尋求夏倫對(duì)自己提供指導(dǎo)，尤其是但愿可以重新獲得她對(duì)自己的支持。或許她可以有措施緩和自己與弗蘭克之間的矛盾。當(dāng)然，自己也必須弄清晰，究竟夏倫是不是自身自己就和弗蘭克在鬧矛盾。3、做好最壞的打算把面上的工作都做足了后來，自己該思索一下，問問自己的內(nèi)心，與否能承受在企業(yè)目前環(huán)境下的隨波逐流。弗蘭克如此自大，夏倫雖有知遇之恩，不過能力確實(shí)欠佳。企業(yè)在他們的領(lǐng)導(dǎo)下是不是會(huì)走入歧途？自己在這個(gè)組織中的目的是什么？學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)？變化歷史？其實(shí)像弗蘭克這樣的領(lǐng)導(dǎo)，在哪個(gè)單位都也許碰到。作為職場(chǎng)的菜鳥，經(jīng)歷這樣的打擊未必是件壞事。也許在自己的性格被磨礪了之后，輔以相稱的工作經(jīng)驗(yàn)，離開這家企業(yè)，啟動(dòng)自己的事業(yè)之門也未必不是一種更好的選擇。不過有一點(diǎn)，在職場(chǎng)上可以有傲骨卻不可以有傲氣。假如湯姆無法學(xué)會(huì)團(tuán)體合作、謙虛待人和換位思索，在哪兒他都很難受到大家歡迎。案例6《財(cái)務(wù)女魔頭》一、案例背景力克萊企業(yè)的銷售總監(jiān)薛大衛(wèi)在房地產(chǎn)業(yè)低迷的市場(chǎng)背景下背負(fù)了重大的銷售指標(biāo)。為了接老客戶大盛企業(yè)的大訂單，不惜承受對(duì)方提出的放寬信用額度和賬期的規(guī)定。而企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)蘇珊黃以大盛企業(yè)資信記錄不好，不符合企業(yè)財(cái)務(wù)政策為由，拒絕放寬此規(guī)定。雙方因此展開了劇烈的爭(zhēng)執(zhí)，而企業(yè)的兩位高管卻對(duì)此模糊不清。二、案例分析1、從人的角度來分析原因薛大衛(wèi)——全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，世界市場(chǎng)低迷，全企業(yè)都把寶壓在中國，作為房地產(chǎn)的上游企業(yè)，中國政府的調(diào)控政策對(duì)整個(gè)行業(yè)影響巨大。而此時(shí)，企業(yè)對(duì)銷售部門既沒有什么薪水增長的鼓勵(lì)，也沒有增長人員的計(jì)劃，卻規(guī)定銷售指標(biāo)的增幅翻倍。他不僅沒有對(duì)企業(yè)目的提出質(zhì)疑，還積極尋找企業(yè)業(yè)務(wù)增長的機(jī)會(huì)。這絕對(duì)是一種懂得抓住機(jī)遇，懂得運(yùn)用資源，時(shí)刻惦記企業(yè)增長目的的銷售總監(jiān)。然而，薛大衛(wèi)如此缺乏風(fēng)險(xiǎn)觀念。銷售額雖然重要，不過利潤和企業(yè)長期的開展更重要。他也需要檢討自己，不是一味地將問題丟給財(cái)務(wù)。并且，作為一種銷售精英，他對(duì)“女魔頭〞的溝通方式讓人感覺很業(yè)余。既然懂得對(duì)方的脾性，怎么還會(huì)采用如此頂牛的方式呢？蘇珊黃——為企業(yè)看家護(hù)院的藏獒，由于親眼見證過某些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)例，她的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)非常強(qiáng)烈。她堅(jiān)守企業(yè)的財(cái)務(wù)原如此，對(duì)客戶的資信記錄了如指掌。這也絕對(duì)是一位非常有原如此、有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、負(fù)責(zé)任的財(cái)務(wù)總監(jiān)。然而蘇珊黃的思維被自己嚴(yán)格限定在非此即彼的誤區(qū)中，她最大的問題是把企業(yè)財(cái)務(wù)政策與企業(yè)利益割裂開來考慮，認(rèn)為拿訂單與財(cái)務(wù)無關(guān)。在行為上，她也沒有體現(xiàn)出足夠的處理問題的積極性。案例中的兩位上司——中國區(qū)CEO亞瑟和全球財(cái)務(wù)VP布魯斯的體現(xiàn)實(shí)在是乏善可陳。首先，布魯斯在下屬碰到困難時(shí)，應(yīng)當(dāng)提供參照性意見，而非模糊不清的體現(xiàn)。而亞瑟作為中國區(qū)CEO，應(yīng)當(dāng)在平常工作中帶給蘇珊對(duì)的的企業(yè)全局利益理念，培育大家樹立統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀。2、有關(guān)沖突的分析兩位優(yōu)秀的員工，卻無法為企業(yè)的統(tǒng)一目的而到達(dá)一致，各自死守著己方陣地不愿妥協(xié)。這種沖突從積極的方面看，是企業(yè)員工責(zé)任心的體現(xiàn)。而問題就在于，企業(yè)把業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)暴力切割的制度加劇了這種沖突產(chǎn)生的幾率。假如這種沖突長期存在，得不到有效管理，就會(huì)逐漸固化為關(guān)鍵崗位員工的思維方式和行為方式，從主線上減弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，包括為客戶提供服務(wù)的能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、內(nèi)部流程和效率。就這個(gè)案例而言，假如蘇珊和大衛(wèi)的沖突未能很好地處理，那么企業(yè)面臨的不僅僅是丟單風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是，這會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)開展和業(yè)務(wù)支持人員的工作熱情產(chǎn)生消極影響。而員工的工作激情是企業(yè)開展中最難評(píng)價(jià)又最重要的原因，澆滅了員工的工作熱情也將在無形中動(dòng)搖這個(gè)企業(yè)。3、有關(guān)業(yè)務(wù)的分析企業(yè)的財(cái)務(wù)評(píng)估體系與否能真實(shí)的反響客戶，尤其是關(guān)鍵客戶的資信度。應(yīng)收賬款問題，有時(shí)并非完全是客戶的原因?qū)е?，也許由于銷售人員在有關(guān)服務(wù)工作上面沒有跟到位，或?qū)蛻羲璁a(chǎn)品的性能的理解不夠。其實(shí)這種現(xiàn)象在我們中國目前的民營企業(yè)的中非常普遍。這個(gè)項(xiàng)目的背景是中國政府倡導(dǎo)的“建材下鄉(xiāng)〞。眾所周知，政府的力量在中國的力度。這樣的項(xiàng)目