案例分析匯編

決策與管理案例--協(xié)調(diào)溝通類（一）1怎樣才能提高H處的工作效率H處是某局的一種處，長期以來，這個處的工作一直做得比較差。，H處實行處長負責(zé)制，領(lǐng)導(dǎo)班子由A處長和兩個副處長構(gòu)成。A處長實踐經(jīng)驗豐富，有較強的決斷能力和組織指揮能力，事業(yè)心強，為人正派，思想作風(fēng)端正。A處長認為，既然實行處長負責(zé)制，H處的行政工作我說了算，不必與兩個副處長商議。兩個副處長則想，既然我們沒有發(fā)言權(quán)，就索性對處里的工作放手不管，袖手旁觀，成果，他們共事一年多，非但沒有變化H處的落背面貌，并且他們的關(guān)系越來越緊張，有時搞得很僵，使工作難以開展。請用行政領(lǐng)導(dǎo)方面的原理進行分析?！緟⒄沾鸢浮繉嵭行姓组L負責(zé)制并不是搞家長式領(lǐng)導(dǎo)。行政首長必須有民主意識，有了民主意識才能積極地搞好配合。在處理上下級關(guān)系以及同事關(guān)系上，需要互相尊重、互相商議的民主待人方式，從而實現(xiàn)通力合作、親密配合的目的。就案例中的事實而論，A處長在作決策之前，應(yīng)當征求兩個副處長的意見，充足發(fā)揮他們的積極性和責(zé)任心，兩個副處長也應(yīng)積極參與，配合A處長做好處里的行政工作。只有這樣，才能防止產(chǎn)生內(nèi)耗，從而增強領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，提高行政效率。2行政溝通在行政協(xié)調(diào)中的作用姜委是某市衛(wèi)生局人事科的科長，這幾天，他一直為機關(guān)內(nèi)部的某些事情感到悶悶不樂。前幾天，人事科制定一項新的考核制度，得到了局領(lǐng)導(dǎo)的同意。不過，該項制度出臺后，立即遭到了其他部門的不滿和抵制。局長辦公室的劉主任說：“這新制度太不合理了，不適合我們機關(guān)的實際狀況?！苯M織科的孫科長則認為這項新制度在短時間內(nèi)不會被全局機關(guān)干部迅速接受，不利于調(diào)動大家的工作積極性。由于大家對新制度故意見，因此，和新制度的制定者——姜委的隔閡越來越大。不過，姜委認為，這項新制度完全是從提高行政效率出發(fā)，在制定期間，也征詢過諸多專家，因此新制度不應(yīng)當存在問題。為了使新制度可以順利實行，姜委運用休息時間，不停地和各部門的領(lǐng)導(dǎo)及職工進行交流，把自己的想法，以及機關(guān)本來舊的考核制度存在的一系列問題耐心地和他們互換意見。這期間，姜委還運用“五一”長假，舉行了一次全機關(guān)的家庭聯(lián)歡會。機關(guān)內(nèi)部的全體干部職工及其家眷歡聚一堂，獲得了滿意的效果。大家對姜委的見解慢慢地消失了，新的制度也得到了實行。結(jié)合案例闡明行政溝通在行政協(xié)調(diào)中的作用?！緟⒄沾鸢浮浚?）行政溝通是指國家行政組織和人員在內(nèi)部以及內(nèi)外之間，憑借一定的媒介，交流傳遞思想觀點和情感信息，以到達互相理解、協(xié)同合作的一種管理活動。本案例中，人事科制定的新制度不能順利實行是由于各部門對此沒有統(tǒng)一的認識，不能理解人事科制定新制度的出發(fā)點，因此，需要人事科和各部門進行溝通。（2）行政溝通是行政協(xié)調(diào)的前提，其目的在于尋求行政系統(tǒng)中思想上感情上的共識和理解，增進關(guān)系友好，以便能順利實現(xiàn)行動上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。通過行政溝通，促使行政機關(guān)中部門之間、部門與人員之間、人員與人員之間的交流；有助于消除分歧和沖突，從而變化態(tài)度。（3）行政溝通可以推進行政協(xié)調(diào)發(fā)展。這體現(xiàn)為：①感情溝通能消除隔閡，行動上到達協(xié)調(diào)配合。②意見溝通引向思想深層，可增強合作的愿望到達協(xié)調(diào)。③文化溝通可增強凝聚力，到達協(xié)調(diào)。一元錢官司：第一、“一元錢”官司的原告往往不在于追求什么經(jīng)濟效益，而在于通過訴訟這樣一種法律手段來獲得道義上的公平和公正，通俗地說，就是討個說法。；第二，“一元錢”訴訟雖然很小，但它體現(xiàn)了人們對權(quán)利的渴望。第三，法律對訴訟標的沒有限制性規(guī)定。第四，“一元錢”官司所產(chǎn)生的社會效益不可低估。由于他通過“一元錢”官司向社會昭示了法律將容許什么和嚴禁什么。我們應(yīng)當理性地看待這些“一元錢”官司，由于司法救濟是法律的最終一道屏障，不能以訴訟標的大與小來衡量值與不值，而應(yīng)當看到：“一元錢”的官司也是人們在為權(quán)利而奮斗。3A局辦公室在行政溝通方面存在什么問題A局辦公室共有工作人員六人，其中正副主任各一人，干事四人。數(shù)年來，辦公室主任老王一直主持辦公室的平常工作，副主任老張平時與辦公室其他四名干事同樣從事某些詳細工作。當辦公室碰到某些較重要的事情時，一般總是由老王、老張兩人商議后再布置下去?？偟膩碚f，辦公室的工作在這幾年里開展得比較順利。后來，由于工作需要，上級決定調(diào)老趙任辦公室副主任。在老趙到任后，辦公室主任老王對搞好辦公室工作提出了三點意見：一是理順辦公室的工作關(guān)系，由他統(tǒng)籌整個辦公室的工作，原由他分管的辦公室的一部分工作目前移交給老趙分管。二是干事小李、小陸的工作要向老趙匯報，此外兩名干事的工作要向老張匯報。假如工作中碰到問題，老趙或老張?zhí)幚聿涣藭r，再請示老王。三是為了更好地貫徹民主集中制的原則，此后辦公室的重大事情都由老王、老張、老趙三人共同商議決定，不搞一言堂。老趙調(diào)到辦公室后，工作積極性很高，他努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，待人熱情和氣，很快就得到了大家的好評。老王呢，多了一種助手，許多會議可以不必親自出馬了，許多文獻也不必親自審批了，頓時感到輕松了許多?？墒?，局辦公室的工作卻出現(xiàn)了某些新的問題：一是干事們比此前更忙得不可開交了。二是辦公室內(nèi)部上下左右之間的信息溝通不如此前暢通了。三是某些急需處理處理的事，由于得等到老王、老張、老趙三人一起來商議決定，因而常常耽誤了時間。A局辦公室在行政溝通方面存在什么問題？導(dǎo)致這一問題產(chǎn)生的原因是什么？【參照答案】（1）本案例中的行政溝通重要是正式溝通，這種溝通是指通過正式組織程序，按組織規(guī)定的路線和渠道所進行的信息溝通。正式溝通可分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。下行溝通是上級機關(guān)按照從屬關(guān)系自上而下進行的溝通；上行溝通是下級組織和人員按從屬關(guān)系自下而上進行的溝通；平行溝通也叫橫向溝通，是同級組織或同事之間的溝通。A局辦公室的行政溝通由本來的平行溝通改為上行溝通和下行溝通，使得同事之間缺乏溝通，大大減少了工作效率。（2）A局辦公室在老趙調(diào)來后，通過重新分工，實際上增長了一種管理層次。管理層次是行政組織縱向構(gòu)造的等級層次，即行政機關(guān)中設(shè)置多少等級的工作部門，這由行政機關(guān)的工作量來決定。在該辦公室工作量并沒有加大，管理幅度也沒有較大變化的條件下，增長了一種層次，必然導(dǎo)致手續(xù)繁雜，滋生官僚主義，不僅不利于行政機關(guān)自身的管理和職能的發(fā)揮，不利于信息的溝通和傳遞，并且揮霍人力、物力和財力。4你怎么看背后罵領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象目前某些單位干部職工與領(lǐng)導(dǎo)之間存在著矛盾，有些雖然當面不給領(lǐng)導(dǎo)提意見，但背后在罵領(lǐng)導(dǎo)。你認為這是什么原因，假如你擔(dān)任單位領(lǐng)導(dǎo)后，怎樣看待和處理這個問題?【參照答案】（1）我認為，對于這個問題要詳細分析，假如是由于堅持原則，群眾故意見，甚至罵領(lǐng)導(dǎo)，那么這些群眾的做法是不對的，是極端錯誤的；假如領(lǐng)導(dǎo)搞官僚主義和腐敗，群眾故意見，在背后指脊梁骨，這是領(lǐng)導(dǎo)自身存在問題所導(dǎo)致的。因此，必須很好地檢討自己，改正自己的缺陷，爭獲得到群眾的諒解。（2）假如我當上單位領(lǐng)導(dǎo)，首先我要嚴格規(guī)定自己，不搞官僚主義，不搞腐敗，這樣群眾就不會指脊梁骨；假如我堅持原則得罪了群眾，群眾故意見，那么我就與群眾溝通，讓群眾理解堅持原則的意義。我想群眾是會體諒的。5當職工之間發(fā)生沖突時，應(yīng)怎樣及時處理假如有兩位職工正在吵架，并且吵得非常劇烈，再繼續(xù)下去，就會大動干戈，甚至有也許傷害身體或鬧出人命。作為單位負責(zé)人，你怎樣處理這個問題?【參照答案】假如我是單位負責(zé)人，對這個問題采用如下的處理措施：(1)命令兩位職工停止吵架，由于一般來看，職工吵架時，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過來，只要領(lǐng)導(dǎo)命令他們停止吵架，他們就會停止的。(2)理解狀況，弄清吵架的原因，分清發(fā)生矛盾的重要方面和次要方面。再根據(jù)理解的狀況，客觀公正地分清是非，開展坦誠的批評和勸戒，我相信，這個矛盾也就會處理了。6討論會局面怎樣才能得到很好的控制你作為副局長主持一次工作會議，其中一位處長發(fā)言時思緒清晰，其他人不得不認同他的意見。但這位處長得理不饒人，時常影響他人的發(fā)言積極性，以致許多人閉口不言。作為會議主持人，你怎樣處理這一問題？【參照答案】（1）尋機及時地接過這位處長的話頭，在簡要肯定其見解的基礎(chǔ)上，以委婉而又明晰的語言并輔之以目視等體態(tài)語言，盡量不留痕跡地讓其自覺停止發(fā)言，關(guān)鍵是給其一種立即下來的臺階。（2）根據(jù)會議規(guī)定，提出幾種話題引導(dǎo)其他與會者積極討論，甚或直接點名讓與會者刊登意見，并根據(jù)狀況予以鼓勵、肯定、誘導(dǎo)、啟發(fā)和控制。（3）在會后找一種合適的時機與那位處長單獨進行溝通，善意地指出其在會議發(fā)言上過于顯露鋒芒也許導(dǎo)致的負面影響，使其后來能自覺改正不妥的發(fā)言方式。7李佳和王強失敗的重要原因是什么某局機關(guān)因工作需要，新成立了一種行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長，原辦公室的8位后勤服務(wù)人員所有轉(zhuǎn)到行政處，李佳上任后便到處物色人才，又從別的單位調(diào)進5位工作人員。這樣，一種14人的行政處便開始了正常工作。李佳38歲，年富力強，精力旺盛，在沒有配置副手的狀況下，他領(lǐng)導(dǎo)其他13人開展工作。開始倒沒什么，時間長了，問題也就多了。由于處里不管是工作分派、組織協(xié)調(diào)還是指導(dǎo)監(jiān)督、對外聯(lián)絡(luò)，都是李佳拍板定案。盡管他工作認真負責(zé)，每日起早貪黑，也適應(yīng)不了如此繁雜的事務(wù)，哪個地方照顧不到都會出婁子，行政處內(nèi)部開始鬧矛盾，與其他處室也發(fā)生了不少沖突。在這種狀況下，局領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)出李佳，派局辦公室另一位副主任王強接任行政到處長。王強上任后，首先，著手組建行政處內(nèi)部組織機構(gòu)，處下設(shè)置四個二級機構(gòu)：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。另一方面，選調(diào)得力干將，再從本來的局辦公室選調(diào)兩位主任科員任行政處副處長，在業(yè)務(wù)處選調(diào)3位副主任科員任行政一、二、三科的科長，其他科長、副科長在原13名工作人員中產(chǎn)生。王強采用這些做法，目的就是變化處里的沉悶空氣，調(diào)動大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。這樣，一種19人的行政處在三位正副處長、8位正副科長的領(lǐng)導(dǎo)下，再次以新的面貌投入到工作之中。不過過了很快，行政處的工作效率不僅沒有提高，反而愈加糟糕了。有些下屬認為王強常常以權(quán)亂指揮，他們的工作沒法開展；有的下屬則認為王強到處包辦替代，沒事找事干，和科長爭權(quán)；有的人認為行政處官多兵少，沒有正經(jīng)干活。不到六個月，行政處又陷入重重矛盾之中，不僅人際關(guān)系緊張復(fù)雜，并且大家都沒干勁。王處長帶來的幾種人也規(guī)定調(diào)回原處室。在這種狀況下王強只好辭職。但他很困惑：自己工作熱情很高，為何還領(lǐng)導(dǎo)不好行政處的工作？請問：李佳和王強失敗的重要原因是什么？應(yīng)怎樣改善？【參照答案】（1）①李佳和王強兩次管理上的失敗，重要是由于在進行組織設(shè)計時，違反了組織設(shè)計的基本規(guī)定和耗損原則，也就是說設(shè)計管理層次和控制幅度不合理。②李佳失敗的原因：其一是管理層次太少，沒有體現(xiàn)出分權(quán)管理原則；其二是管理幅度過寬，1∶13的幅度嚴重失衡。③王強的問題是：第一，橫向部門設(shè)置過多；第二，官多兵少，機構(gòu)頭重腳輕；第三，領(lǐng)導(dǎo)措施不妥，過于攬權(quán)，管得太寬太細，影響中層干部積極性。（2）對的的做法應(yīng)當是：第一，設(shè)計組織管理層次和控制幅度一定要適度；第二，確定控制幅度應(yīng)以管理事務(wù)的難易程度為前提；第三，設(shè)計控制幅度還要考慮管理者的水平和管理手段以及管理對象的素質(zhì)等原因。8怎樣協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾假如你是企業(yè)副總，你分管的市場部新任經(jīng)理很有開拓創(chuàng)新能力，上任三個月就使銷售額直線上升。但他與長期在市場部工作的副經(jīng)理之間產(chǎn)生了矛盾，并且有激化趨勢。這個副經(jīng)理業(yè)務(wù)也相稱嫻熟。這種狀況下，你該怎么做？【參照答案】（1）通過當事人或他人理解狀況，找出矛盾的原因。（2）假如是因公產(chǎn)生的矛盾，要檢查職責(zé)職權(quán)的劃分與否合理，規(guī)章制度與否健全，工作思緒與否一致，鼓勵二人為了共同的工作目的到達一致的工作見解，客觀上形成開明、有序而又鼓勵發(fā)明的環(huán)境。（3）假如是因私產(chǎn)生的矛盾，要明確利益關(guān)系，盡量滿足各方合理的利益和前途等規(guī)定，化解二人可引起矛盾的障礙。（4）假如是性格或其他無法調(diào)和的原因，根據(jù)工作需要，選擇最佳人選繼續(xù)留在該崗位，并配置合適副手，而將另一位安排到更合適的崗位上。9副處長的計劃怎樣才能被采納你作為副局長，向下級布置了一項工作，處長代表全處提出了一項計劃。與此同步，副處長又單獨向你提出一種更好的計劃，你將怎么辦？【參照答案】（1）比照副處長的計劃以及自己的思索，指出處長所提計劃的局限性，提議其重新召集全處人員深入完善計劃。（2）單獨告訴那位副處長，讓其在全處征求意見會上和盤托出自己的計劃，并力爭以謙謹?shù)恼Z言闡釋，以便于處長采納。（3）事后要善意地提醒那位副處長后來注意按組織程序體現(xiàn)自己的意見，防止與正職產(chǎn)生不必要的矛盾，同步還要從多種側(cè)面理解那位處長與否有嫉賢妒能、壓制他人意見的狀況，并根據(jù)理解的狀況，決定與否做處長的思想政治工作。（4）可以將副處長的計劃以自己的意見的名義向處長提出來，提議其重新研究、修訂所提計劃。10面對“夾縫”怎么辦在實際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者常常處在多種矛盾的“夾縫”之中。他們需要處理好與本單位上級領(lǐng)導(dǎo)、同事，外單位上級領(lǐng)導(dǎo)、同事，下級領(lǐng)導(dǎo)與群眾以及各方面的關(guān)系?！瓣P(guān)系”越多，越輕易產(chǎn)生多種各樣的問題和矛盾。面對這些矛盾和問題，你將怎樣處理？【參照答案】（1）面對“夾縫”，要有良好的心理狀態(tài)。要心胸開闊，豁然大度，以增進共識為目的。（2）處在“夾縫”