設(shè)計人員勝任力評價及薪酬分析

設(shè)計人員的勝任力評價及薪酬研究PAGE1設(shè)計人員勝任力評價及薪酬分析目錄TOC\o"1-3"\h\z1621摘要 1191221緒論 7226551.1研究背景 7159001.2研究的目的和意義 8166811.3國內(nèi)外研究綜述 9147231.4研究的內(nèi)容、方法、難點與創(chuàng)新點 12134132基本理論概述 1478332.1薪酬及其相關(guān)理論 14315832.1.1薪酬的概述 14202502.1.2與薪酬相關(guān)的激勵理論 1984992.2勝任力及其相關(guān)理論 24247582.2.1勝任力的概述 24265512.2.2勝任力的主要內(nèi)容 2534022.2.3勝任力的分類 2928812.3勝任力模型 29107422.3.1勝任力模型的基本概念 2956202.3.2勝任力模型的分類 309802.3.3勝任力模型的構(gòu)建 31179453公司設(shè)計人員勝任力評價 34141603.1公司設(shè)計人員勝任力評價模型建立 34267583.1.1公司設(shè)計人員勝任力測評指標(biāo)體系 34326393.1.2公司設(shè)計人員勝任力模糊綜合評價模型 35202773.2公司設(shè)計人員勝任力評價實例 3894403.2.1勝任力模型權(quán)重的確定 3834313.2.2單因素模糊評價 40121393.2.3模糊綜合評價 41117863.2.4某設(shè)計人員勝任力水平的評價 42240294基于勝任力模型的公司設(shè)計人員薪酬體系的設(shè)計 43323234.1公司薪酬體系現(xiàn)狀及存在問題分析 43134744.1.1公司薪酬體系現(xiàn)狀 4354454.1.2公司薪酬體系存在問題分析 44186354.2薪酬設(shè)計的目標(biāo)與原則 46194194.2.1薪酬體系設(shè)計的目標(biāo) 46204644.2.2薪酬體系設(shè)計的原則 47105804.3基于勝任力模型的薪酬體系的設(shè)計 4910104.3.1薪酬體系設(shè)計的步驟 49145074.3.2影響勝任力薪酬模型的因素 5186934.3.3勝任力與薪酬的掛鉤形式 5241364.3.4寬帶薪酬的劃分 52179344.3.5設(shè)計人員薪酬水平確定 53263145建立薪酬方案的實施策略 55126645.1加強(qiáng)薪酬激勵的功能 55118335.2加強(qiáng)勝任力模型的培訓(xùn)開發(fā)體系 55141525.3建立科學(xué)的績效考評體系 5774436結(jié)論 5911262參考文獻(xiàn) 6013515附錄 63摘要在當(dāng)今的企業(yè)經(jīng)營管理中，薪酬管理居于戰(zhàn)略地位，是人力資源管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)管理者最傷腦筋的問題，也是員工最敏感的問題，薪酬管理解決得好，對企業(yè)的發(fā)展有重大的意義。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，知識型員工的薪酬激勵變得越來越重要。然而在社會經(jīng)濟(jì)向市場為導(dǎo)向的模式轉(zhuǎn)變時，許多企業(yè)仍然沿用過去僵化的薪酬管理制度，這樣的薪酬制度會直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理成本的增加和整體經(jīng)營管理水平的下降。許多企業(yè)在薪酬方案的設(shè)計時背離勞動力市場價值規(guī)律，缺乏完善的人力資源管理制度，尤其是缺乏科學(xué)的薪酬體系，不僅不能調(diào)動員工的工作積極性，不能留住企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，使薪酬管理失去實質(zhì)性意義，導(dǎo)致企業(yè)處于薪酬管理的惡性循環(huán)之中。因此，如何科學(xué)、合理地設(shè)計一套適合中國企業(yè)發(fā)展需要的薪酬體系，是一個急需解決的問題。正是在這一背景下，基于勝任力的薪酬模式應(yīng)運而生。本文以對知識員工的勝任力評價和建立勝任力模型為基礎(chǔ)，以公司為例，研究了勝任力模型在薪酬管理中的應(yīng)用。本文在分析了公司人力資源的特點、現(xiàn)有薪酬模式存在的問題以及勝任力相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，論述在公司實行基于勝任力的薪酬模式的適用性，建立了公司設(shè)計人員的勝任力模型。然后，在理論層面上，利用模糊數(shù)學(xué)中的模糊綜合評價法對公司設(shè)計人員的勝任力水平進(jìn)行評價，并對員工之間的勝任力水平進(jìn)行比較。最后，論述了勝任力模型在公司薪酬模式設(shè)計中的應(yīng)用研究。本文研究成果不僅豐富了勝任力理論的內(nèi)容，也拓展了勝任力模型的應(yīng)用范圍，為企業(yè)完善薪酬管理模式提供了更有價值的依據(jù)。關(guān)鍵詞：勝任力勝任力模型模糊評價薪酬體系1緒論1.1研究背景隨著企業(yè)競爭的不斷加劇，人力資源管理在企業(yè)管理中的地位在不斷上升，己經(jīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源。企業(yè)必須依賴其管理人員與技術(shù)人員的創(chuàng)造性與主動性來獲得競爭優(yōu)勢，因此必須要高度重視人的作用，加強(qiáng)對人的管理[1]。就工作組織而言，用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)是至關(guān)重要的。而薪酬是調(diào)動員工積極性的一種最重要的、最易使用的激勵方法。企業(yè)薪酬體系的設(shè)計和完善，更是人力資源管理提升的一個重要方面。隨著我國建筑市場的逐步開放，我國建筑施工企業(yè)等面臨著前所未有的多元化競爭，而首當(dāng)其沖的是對人才的競爭。但是我國目前，多數(shù)建筑企業(yè)的人力資源管理缺乏先進(jìn)的管理理念，管理方式、方法比較落后。這種理念與方式、方法的欠缺與嚴(yán)重不足，已不能適應(yīng)新時期建筑企業(yè)的發(fā)展要求。建筑企業(yè)如何圍繞提升企業(yè)核心競爭力，引入現(xiàn)代企業(yè)管理理念，結(jié)合企業(yè)實際，轉(zhuǎn)換人力資源管理模式，提高人力資源管理效率，建立一套科學(xué)、合理、高效的人力資源管理體系，實現(xiàn)建筑企業(yè)人力資源管理質(zhì)的飛躍，成為當(dāng)前形勢下一個值得研究和探討的現(xiàn)實問題。自從1973年哈佛大學(xué)的麥克蘭德教授提出了“勝任力”概念，勝任力分析為企業(yè)人力資源管理提供了更廣闊的視角和新的技術(shù)，在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性和導(dǎo)向性的作用，從而促進(jìn)了人力資源開發(fā)與管理實踐的發(fā)展。在以勝任力為導(dǎo)向建立的人力資源管理體系中，員工的勝任力成為企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，成為企業(yè)不可模仿核心競爭力的重要來源。勝任力的應(yīng)用賦予了人力資源管理新的活力與氣息，更為重要的是提升了人力資源管理的戰(zhàn)略地位。以勝任力為中心的人力資源管理是建立在勝任力模型的基礎(chǔ)上的。勝任力模型就是為完成某項工作，達(dá)成績效目標(biāo)所要求的一系列不同勝任特質(zhì)要素的組合，包括不同的動機(jī)表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色以及知識與技能水平，顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。借助勝任力模型，能把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、使命、目標(biāo)等核心價值觀念層層傳遞給員工，使其成為員工的自覺行為；通過勝任力模型，清晰描繪了企業(yè)的核心競爭力、核心能力與員工核心素質(zhì)與能力之間的聯(lián)系，以員工勝任力的發(fā)展提升企業(yè)核心競爭力。廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司是在改革開放中發(fā)展起來的大型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。主要行業(yè)涉及建筑、房產(chǎn)、旅游、酒店、水電、教育、醫(yī)院、傳媒、金融、能源、商業(yè)、制造等領(lǐng)域。廣廈集團(tuán)下轄的浙江廣廈建筑設(shè)計研究有限公司（公司）成立于1988年，是一家具有國家建設(shè)部頒發(fā)的建筑工程甲級設(shè)計資質(zhì)的建筑工程設(shè)計公司。歷經(jīng)近20年的發(fā)展，完成了大量的工業(yè)與民用建筑項目，現(xiàn)已成為一家專業(yè)齊全、具有較強(qiáng)技術(shù)力量的建筑設(shè)計研究單位。隨著公司不斷壯大，設(shè)計業(yè)務(wù)也從工業(yè)到民用、從城市到農(nóng)村、從南方到北方迅速發(fā)展，目前已跨出國門走向世界。公司現(xiàn)有注冊資金600萬元，員工人數(shù)130多人，其中國家一級注冊建筑師5人，二級注冊建筑師6人，一級注冊結(jié)構(gòu)工程師8人，二級注冊結(jié)構(gòu)工程師3人，高級職稱28人，中級職稱51人。公司下設(shè)建筑方案所一個、環(huán)境藝術(shù)及室內(nèi)裝飾設(shè)計所一個、建筑設(shè)計所四個、公用設(shè)備所一個。擁有建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、電氣、暖通、鍋爐、室內(nèi)設(shè)計、景觀、古建、總圖等多個工種。在公司中，知識員工占大多數(shù)，其中設(shè)計人員是具有較高知識水平和綜合技能的知識型員工代表，由于他們從事的工作很多都是研發(fā)類型的工作，不僅具有短期價值，更重要的是對企業(yè)在未來相當(dāng)長一段時間內(nèi)有較高的經(jīng)濟(jì)回報，因此對于這一類型員工的激勵方式，不能采取現(xiàn)有的基于崗位、績效或是市場價值等薪酬模式，新的薪酬模式的提出勢在必行。勝任力理論是一種全新的人力資源管理研究視角，尤其為薪酬管理研究和實踐提供了一個全新的方法，將勝任力理論結(jié)合公司的實際，設(shè)計和建立一套科學(xué)的符合公司發(fā)展，以及適應(yīng)和促進(jìn)企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時代的發(fā)展需要的激勵性薪酬體系，對公司來說將是一個全新而重大的課題，對于克服當(dāng)前薪酬管理研究出現(xiàn)的問題具有重要的理論和現(xiàn)實意義，也正是本論文力求關(guān)注和探討的。1.2研究的目的和意義勝任力概念自被提出以來，就一直受到研究者和實踐者的廣泛關(guān)注。勝任力模型在企業(yè)中的應(yīng)用也日益廣泛，越來越多的企業(yè)日益重視薪酬系統(tǒng)的科學(xué)化和系統(tǒng)化，并致力于建立以勝任特征模型為主導(dǎo)的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。但現(xiàn)有的各種理論探討與實證研究，對建筑類企業(yè)關(guān)注甚少，且研究和應(yīng)用沒有形成體系，在建筑企業(yè)薪酬管理應(yīng)用方面的闡述也比較零散，沒有形成基于勝任力模型的薪酬體系框架。近年來，建筑企業(yè)的市場競爭程度日趨激烈。建筑企業(yè)要想贏得最大的經(jīng)濟(jì)和社會效益，就必須加快改革，加強(qiáng)內(nèi)部管理。本次研究嘗試為建筑企業(yè)薪酬管理工作引入新的理論支持和方法依據(jù)，這對于幫助建筑企業(yè)改進(jìn)薪酬管理各項具體職能活動的運行及效用，提升薪酬管理水平，獲取更好的經(jīng)營效益，改善和加強(qiáng)建筑企業(yè)核心競爭力建設(shè)等都具有較大的應(yīng)用價值。建筑企業(yè)可通過實施基于勝任力評價的薪酬體系，來培植更大的競爭優(yōu)勢，謀求更好的發(fā)展機(jī)遇。公司目前存在薪酬體系不科學(xué)，薪酬制度不健全，薪酬結(jié)構(gòu)比例不合理，收入分配政策透明度不夠，薪酬水平確定不合理，福利政策單一、僵化，缺乏激勵職能等一系列問題。本文正是針對公司目前薪酬體系存在的問題，通過對公司設(shè)計人員中應(yīng)用勝任力模型研究的探討，拓展了勝任力研究的廣度與深度，深化了勝任力研究，在此基礎(chǔ)上對公司的薪酬體系進(jìn)行設(shè)計，在勝任力模型實際應(yīng)用方面做了一些有益的嘗試。本文堅持理論與實踐相結(jié)合，通過對國內(nèi)外薪酬理論的認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究，結(jié)合公司實際，努力設(shè)計出一套符合公司實際的薪酬體系。通過薪酬體系的設(shè)計，解決公司面臨的各種問題，努力達(dá)到公司和員工雙贏的目的。本文以理論和實踐相結(jié)合的角度，對建筑企業(yè)的薪酬體系應(yīng)用勝任力模型進(jìn)行研究，將勝任力模型應(yīng)用于建筑企業(yè)的薪酬體系研究，對于建筑企業(yè)的薪酬體系的改進(jìn)與完善等研究具有重要的理論指導(dǎo)意義；同時對于建筑企業(yè)改進(jìn)薪酬管理各項具體職能活動的運行及提高人力資源管理各項職能活動的效用，具有重要的價值和實踐意義，同時本研究在研究領(lǐng)域及研究方法等方面具有新穎性。1.3國內(nèi)外研究綜述一、薪酬理論研究綜述薪酬并不是一個新概念。但是，薪酬問題自人類社會產(chǎn)生社會分工、貨幣成為一般等價物和雇傭勞動出現(xiàn)以來，就是處于不同社會制度、不同社會階層、從事不同工作的人們都極為關(guān)注的問題之一。隨著經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的發(fā)展，薪酬理論層出不窮，不同階段（不同學(xué)派）的經(jīng)濟(jì)和管理理論為薪酬問題提供了不同的指導(dǎo)思想。有關(guān)薪酬激勵的主要理論已超過20個，大致分為兩類：工資理論和激勵理論。工資理論：工資理論不是薪酬決定理論，但對薪酬的決定有重要的影響。舒爾茨認(rèn)為，勞動者的知識、技能、體力等構(gòu)成了人力資本，人力資本是通過投資形成的，對勞動者個人而言，其投資的目的是為了獲得效用、得到滿足，只有未來得到的薪酬現(xiàn)值大于或等于人力資本的投資支出才愿意投資[2]。因此，企業(yè)提供的薪酬水平必須要能補(bǔ)償這部分投資。對于企業(yè)的知識型員工而言，其人力資本的投資（包括時間、精力、金錢等）比一般的人力資本多得多，因此就投資回報而言，也必須要獲得高水平的薪酬。例如亞當(dāng)·斯密薪酬差異理論、李嘉圖工資基金學(xué)說、勞動價值論、邊際生產(chǎn)率理論、效率工資理論、保留工資理論、信號工資理論、談判力量理論、人力資本理論、戰(zhàn)略管理理論等。討論的主要問題是工資受哪些因素影響？勞動力市場供需、工作的負(fù)面特征、工人的生產(chǎn)率、勞動力價值、效率工資與保留工資、組織的戰(zhàn)略、工人與工會的談判力量、人力資本因素等。激勵理論：在眾多激勵理論中，馬斯洛的“需要層次論”[3]、弗羅姆的“期望理論”[4]、亞當(dāng)斯的“公平理論”[5]雙因素理論、代理理論、團(tuán)隊生產(chǎn)理論、最佳合約理論、尋租理論、資源依賴?yán)碚?、契約理論、公司治理理論、比賽理論等。對建筑企業(yè)薪酬制度的建立都有很強(qiáng)的實用價值。這些理論都強(qiáng)調(diào)了企業(yè)報酬與員工個人心理感受的匹配，認(rèn)為企業(yè)的獎勵措施只有讓員工滿意才能發(fā)揮最大的激勵作用[6]。而阿爾欽和德姆塞茨提出的團(tuán)隊生產(chǎn)理論認(rèn)為企業(yè)實質(zhì)上是一種“團(tuán)隊生產(chǎn)方式”[7]，每個成員的真實貢獻(xiàn)不可能精確度量，從而不能根據(jù)每一個成員的貢獻(xiàn)去支付其真實努力的報酬，這就給偷懶者提供了機(jī)會，因此需要監(jiān)督者進(jìn)行監(jiān)督，并相應(yīng)對監(jiān)督者進(jìn)行激勵。而今，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、知識經(jīng)濟(jì)的巨大沖擊和我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步發(fā)展、完善，人力資源管理在企業(yè)管理中的地位日益突出。越來越多的企業(yè)、組織己經(jīng)接受了“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理觀，在企業(yè)的日常工作中，注重創(chuàng)造適合員工發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境，尊重員工、引導(dǎo)員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，從而使企業(yè)獲得超常規(guī)發(fā)展，員工得到“自我實現(xiàn)”的雙贏的企業(yè)戰(zhàn)略，這己成為一種不可逆轉(zhuǎn)的企業(yè)管理潮流。薪酬問題的研究，也隨之跨入一個全新的階段，人們更加關(guān)注從人力資源投資—收益的角度研究薪酬的機(jī)理和作用，并且關(guān)于人力資本和薪酬理論的研究正經(jīng)歷一個指數(shù)式的增長過程。二、勝任力理論研究綜述勝任力研究是職業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物。從19世紀(jì)開始，隨著社會與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，勞動分工細(xì)化，出現(xiàn)各種各樣的職業(yè)和職業(yè)群體，而每一種職業(yè)群體中都不可避免地出現(xiàn)績效優(yōu)劣之分。研究勝任力的成果也相繼產(chǎn)生。國外勝任力研究的歷史遠(yuǎn)可追溯到“管理科學(xué)之父”——F.W.Taylor，他所進(jìn)行的“時間——動作研究”即可歸入對勝任力所進(jìn)行的分析和實證之列。他以及與他同時代的人們所展開的一系列探索，后來被研究者稱之為“管理勝任力運動（ManagementCompetenciesMovement）”[8]。但真正推動人們對勝任力研究產(chǎn)生高度重視的是美國的DavidMcClelland。他于1973年在“測試勝任力而非智力”一文中對以往的智力和能力傾向測驗等提出了批評，并認(rèn)為這些傳統(tǒng)的方法都不能預(yù)測人們在復(fù)雜工作和高層崗位工作中的績效或生活中的其他重要成功，而且，這些方法還常常存在著對少數(shù)民族、婦女和社會地位低下者等人群的偏見和歧視等問題[9]。他所領(lǐng)銜的咨詢機(jī)構(gòu)McBer還和美國管理協(xié)會（AMA）在19世紀(jì)70年代組織了一些大型的勝任力研究項目。他的這些卓有成效的工作為勝任力研究做出了很大的貢獻(xiàn)。RichardBoyatzis于1982年寫了第一本以實踐為基礎(chǔ)的研究性著作“勝任的管理者：有效的績效模型”，他認(rèn)為“重要一點是特殊行為導(dǎo)致特殊的結(jié)果，人的一些個性或能力使其表現(xiàn)出適當(dāng)?shù)奶厥庑袨椤盵10]，提出了績效優(yōu)秀的經(jīng)理的有效勝任力模型。評價了12個組織41個不同管理崗位2000人的21個特征。該模型認(rèn)為，要取得良好績效，管理人員需要具備6個方面的勝任力：目標(biāo)和行動管理(包括關(guān)注影響、概念的中斷使用、效率導(dǎo)向、始發(fā)性)；領(lǐng)導(dǎo)(包括概念化能力、自信、演講)；人力資源管理(包括管理群體過程、使用社會權(quán)力)；指導(dǎo)下級能力(包括培養(yǎng)他人、自發(fā)性、使用單方面的權(quán)力)；其他(包括客觀知覺、自我控制、持久性、適應(yīng)性)；特殊知識(經(jīng)理及其特殊社會角色的特殊知識)。隨著“完美的模型”（1983）和“人力資源實踐的模型”（1989）兩書的出版，PatriciaMclagan更是激起了美國各界對勝任力研究，尤其是對勝任力模型研究極為廣泛的關(guān)注。Spencer，L.M和Spencer，S.M則在前人工作的基礎(chǔ)上，為勝任力研究提供了更為深入的理論探討，他們認(rèn)為勝任力研究必須與人力資源管理實踐相聯(lián)系[11]?？偠灾瑒偃瘟ρ芯科鹪从诿绹?，并在上世紀(jì)80年代后逐漸傳播到其他國家，而且，直至目前還處于不斷發(fā)展之中。國內(nèi)方面，我國學(xué)者對員工勝任力的研究是最近幾年才興起，起步相對較晚。我國關(guān)于勝任力研究的專家學(xué)者中，較為著名的代表人物有浙江大學(xué)管理學(xué)院的王重鳴教授、中國科學(xué)院心理研究所的時勘教授以及王繼承教授等。王重鳴教授主持了關(guān)于管理勝任力特質(zhì)分析的研究。領(lǐng)導(dǎo)的課題小組研究主要是基于勝任特征的工作分析方法，通過實證評價，獲得高級管理者的勝任特征結(jié)構(gòu)，并運用結(jié)構(gòu)方程模型等方法進(jìn)行比較分析，揭示不同職位層次在勝任特征結(jié)構(gòu)上的差異。時勘教授的課題小組主要是采用BEI行為事件訪談技術(shù)探討了我國通信業(yè)高層管理者的勝任特征模型。研究結(jié)果表明，我國通信業(yè)管理干部的勝任特征模型包括：影響力、社會責(zé)任感、調(diào)研能力、成就欲、領(lǐng)導(dǎo)駕御能力、人際洞察能力、主動性、市場意識、自信、識人用人能力，通信業(yè)管理干部在這十項勝任特征上顯示出優(yōu)秀組與普通組有顯著差異。這一研究得到了與西方管理人員大致相符的勝任特征模型，在我國首次驗證了勝任特征評價更能全面區(qū)分出優(yōu)秀管理干部與普通管理干部。仲理峰、時勘通過對18名家族企業(yè)高層管理者的行為事件訪談，建立了我國家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型，包括：權(quán)威導(dǎo)向、主動性、捕捉機(jī)遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁慈關(guān)懷、自我控制、自信、自主學(xué)習(xí)、影響他人等十一項勝任特征。而權(quán)威導(dǎo)向、仁慈關(guān)懷是我國家族企業(yè)高層管理者獨有的勝任特征。另外，田建全、苗丹民、羅正學(xué)、孫振江、陳靜等（2003）進(jìn)行了陸軍學(xué)院學(xué)員勝任力模型的研究[12]。楊廷舫進(jìn)行了管理咨詢顧問勝任力特征模型的研究[13]。趙淑英對煤炭企業(yè)經(jīng)理人勝任力進(jìn)行了模糊綜合評判模型的嘗試等等[14]。雖然，我國學(xué)者關(guān)于勝任力的研究尚處于起步階段，但是研究多數(shù)充分結(jié)合了我國的國情，研究成果對指導(dǎo)我國企事業(yè)單位的人力資源管理實踐工作具有重要的現(xiàn)實意義，并奠定了堅實的理論基礎(chǔ)。另外，基于我國國情所探討出的勝任力模型的研究方法和研究結(jié)論也進(jìn)一步豐富了國際勝任力研究的現(xiàn)有理論和知識體系。三、基于勝任力的薪酬管理研究綜述綜合以往的研究成果我們可以發(fā)現(xiàn)，在勝任力及其相關(guān)研究領(lǐng)域，大多數(shù)研究都著重于勝任力模型的建立以及因素識別上，而將勝任力應(yīng)用于具體的人力資源管理實踐上的較少，基于勝任力的薪酬管理研究更是基本上處于空白階段?；趧偃瘟Φ男匠旯芾砟Ｊ绞侵敢圆粩喟l(fā)展個人和組織勝任力、以持續(xù)完善勝任力模型為主導(dǎo)，將勝任力模型貫穿于薪酬管理的整個流程。在這一全新的薪酬管理模式中，勝任力成為薪酬管理的起點和核心，整個薪酬管理的目標(biāo)通過勝任力的開發(fā)和管理來實現(xiàn)。從F.W.Tayler首次應(yīng)用動作和時間分析等科學(xué)管理方法對工作進(jìn)行研究起，大部分組織一直是從規(guī)定個人責(zé)任和活動的工作描述開始他們的人力資源管理的。工作分析那時被用于人員選拔、人員培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展和工資決策中。這些人力資源管理系統(tǒng)用來保證個人將會被激勵和能夠完成工作。在這種人力資源管理模式中，員工被選拔以適應(yīng)于工作，被訓(xùn)練以使其保證具有完成工作所需要的素質(zhì)，同時以他們完成工作的好壞為基礎(chǔ)來付酬。因此，越來越多的企業(yè)采用基于“勝任力”的組織方式，將管理的中心從“工作”轉(zhuǎn)移到個人和組織的“勝任力”上，這也同現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理和人力資本理論的發(fā)展方向一致。從基于“工作”的組織轉(zhuǎn)向基于“勝任力”的組織的轉(zhuǎn)變是管理方法和手段上的根本變化，需要對組織中管理系統(tǒng)的每一方面都進(jìn)行改變，因此為人力資源管理理論的發(fā)展提供了巨大的空間。基于“勝任力”的人力資源管理是一種全新的人力資源管理理念，代表一種新的人力資源管理范式。實施基于勝任力的人力資源管理，意味著所有的人力資源管理活動都需要圍繞勝任力來展開?；趧偃瘟Φ娜肆Y源管理正在逐漸成為一種新的人力資源管理模式，其所倡導(dǎo)的管理思想和理念正在被越來越多學(xué)者和企業(yè)所接受。1.4研究的內(nèi)容、方法、難點與創(chuàng)新點一、研究內(nèi)容本文的思路是先從基礎(chǔ)的理論出發(fā)，應(yīng)用勝任力相關(guān)理論及勝任力模型，為研究公司的實情奠定了堅實的理論基礎(chǔ)，然后對公司的實情進(jìn)行分析研究得出需要解決的方案對公司設(shè)計人員公進(jìn)行勝任力評價，并進(jìn)一步對薪酬進(jìn)行設(shè)計改進(jìn)，最后對新的方案運行進(jìn)行評估。本文的主要內(nèi)容如下：第一部分，緒論。本文首先介紹了研究的背景、目的和意義，綜合國內(nèi)外研究的發(fā)展，對薪酬理論、勝任力理論以及基于勝任力的人力資源管理理論進(jìn)行了綜述。第二部分，基本理論概述。本章主要從理論入手，深入詳細(xì)的介紹了薪酬和勝任力及勝任力模型的相關(guān)理論，為本文的寫作打下了堅實的理論基礎(chǔ)。第三部分，公司設(shè)計人員勝任力評價。本章論述了利用模糊綜合評價法建立勝任力模型的過程，包括評價指標(biāo)的選定、權(quán)重值的確定，評價標(biāo)準(zhǔn)的確定等，并以實例進(jìn)行了具體分析。第四部分，基于勝任力模型的公司設(shè)計人員薪酬體系的設(shè)計。本章對公司的現(xiàn)狀進(jìn)行了具體的介紹和分析，并對設(shè)計人員勝任力進(jìn)行了評價，介紹了薪酬體系現(xiàn)狀，以及深入對公司薪酬體系目前存在的進(jìn)行了問題分析。在對設(shè)計人員建立勝任力模型的基礎(chǔ)上，論述了薪酬體系設(shè)計的目標(biāo)和原則，構(gòu)建了基于勝任力模型的薪酬體系。第五部分，建立薪酬方案的實施策略。本章對包括勝任力的培訓(xùn)，建立激勵機(jī)制，建立科學(xué)的評價體系等問題的論述。第六部分，結(jié)論。對全文進(jìn)行了總結(jié)。二、研究方法本文主要采取文獻(xiàn)調(diào)研、理論與實踐相結(jié)合、定性研究與定量研究相結(jié)合的方法，綜合運用管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和數(shù)學(xué)的相關(guān)理論，緊密聯(lián)系公司的設(shè)計人員的勝任力現(xiàn)狀和薪酬管理體系實際，結(jié)合當(dāng)代新的組織環(huán)境特點和要求，通過對公司設(shè)計人員勝任力進(jìn)行評價，對現(xiàn)行薪酬管理體系的評述與分析，力爭找出公司在薪酬管理方面存在的問題，并就存在的問題，展開對公司設(shè)計人員的薪酬管理體系改進(jìn)設(shè)計的詳細(xì)研究。力求充分調(diào)動公司設(shè)計人員的積極性，起到激勵的作用，為公司做出更大的貢獻(xiàn)。三、研究難點（1）根據(jù)公司設(shè)計人員的特點,建立勝任力模型。（2）利用建立的模型設(shè)計設(shè)計人員的薪酬體系。設(shè)計過程針對公司員工特點和外部調(diào)查研究，初步確定薪酬的范圍，并利用模型進(jìn)行薪酬設(shè)計。四、研究創(chuàng)新點（1）本文利用勝任力模型建立公司設(shè)計人員的薪酬體系。（2）本文針對公司知識型員工的薪酬體系存在的問題和特點，利用模糊綜合評價，建立基于勝任力模型的相對科學(xué)合理的薪酬體系。（3）本文首次提出基于勝任力模型的薪酬體系的實施保障策略。

2基本理論概述2.1薪酬及其相關(guān)理論2.1.1薪酬的概述1．薪酬的概念對于大多數(shù)的企業(yè)來說，薪酬是企業(yè)總成本的重要組成部分，有些企業(yè)的薪酬成本已經(jīng)達(dá)到或超過企業(yè)總成本的30%以上。所以薪酬管理在人力資源開發(fā)和管理中是一項非常重要的內(nèi)容。薪酬管理制度是否科學(xué)，給予員工的福利是否讓員工滿意，不僅關(guān)系到員工的切身利益，還會直接影響企業(yè)人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而進(jìn)一步影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而對員工來講，薪酬是維持他們生活提高生活質(zhì)量的主要前提，極大地影響員工的工作行為和工作績效[15]。薪酬的本質(zhì)是指企業(yè)對它的員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給出的相應(yīng)的回報或答謝，這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易[16]。薪酬可分為廣義的薪酬和狹義的薪酬。從狹義的角度來看，薪酬是指個人獲得的以工資、獎金及金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧踊貓蟆６鴱V義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性的報酬和非經(jīng)濟(jì)性的報酬，經(jīng)濟(jì)性的報酬是指工資、獎金、福利待遇和假期等。非經(jīng)濟(jì)性的報酬是指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受。例如:舒適的辦公環(huán)境、組織內(nèi)部的人際關(guān)系、較寬裕的午餐時間、能夠較多的參與決策、工作本身的成就感和挑戰(zhàn)性等等。這些難以用貨幣來衡量，只是一種心理上的享受。廣義的薪酬的內(nèi)容如圖2.1所示[17]。一般地說，薪酬就是指廣義薪酬中的經(jīng)濟(jì)性報酬，也是本文研究與討論的對象。薪酬薪酬非經(jīng)濟(jì)性報酬經(jīng)濟(jì)性報酬直接的基本工資加班工資獎金獎品津貼等間接的公共福利保險計劃退休計劃培訓(xùn)住房其他有薪假日休息日病休假等工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等直接的社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等直接的友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利條件圖2.1廣義薪酬包括的內(nèi)容2．薪酬的分類傳統(tǒng)的薪酬形式分計時工資和計件工資，而現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度又有了延伸和發(fā)展。一個組織要做好薪酬的分配是非常困難的，為了對薪酬進(jìn)行全面的了解，我們對其進(jìn)行分類解剖，主要可分為以下三類:(l)依據(jù)薪酬是否取得直接的貨幣形式，薪酬可以分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬兩類。(2)依據(jù)薪酬的界定方式可分為:計時、計件和業(yè)績薪酬。(3)依據(jù)薪酬的發(fā)生機(jī)理，可分為:內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩類。外在薪酬包括工資、薪水、獎金、福利、津貼、股權(quán)期權(quán)以及各種間接貨幣形式支付的福利等。它可以進(jìn)一步劃分為:直接薪酬(或稱貨幣性薪酬)、間接薪酬(或稱福利性薪酬)和非貨幣性薪酬〔或稱非財務(wù)性薪酬)。直接薪酬通常是指直接以現(xiàn)金形式支付的薪酬，包括基本工資、加班及假日補(bǔ)貼、績效獎金、長期激勵(如利潤分紅、公司股票購買權(quán))等。一般來說，直接薪酬與員工的工作和技能價值及績效緊密相關(guān)。間接薪酬通常是指組織為員工提供的福利性薪酬，它往往不以貨幣形式直接支付，而多以實物或服務(wù)的形式支付，如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假、各種服務(wù)(如工作餐)、額外津貼(如住房津貼、交通津貼)等。一般來講福利性薪酬與員工的職位有關(guān)，而與績效無關(guān)。因此它不是激勵性報酬，而是一種保健報酬，但是如果福利性薪酬是管理人員來控制的，并用來獎勵績效則可以轉(zhuǎn)化為激勵性薪酬。非貨幣性薪酬:通常是由組織控制的、員工所渴望得到的如:滿意的工作設(shè)備、引人注目的頭銜、個人表彰等各種獎勵價值。內(nèi)在薪酬是指由于員工自己的工作而受到的晉升、表揚或受到的重視等，從而產(chǎn)生的工作榮譽(yù)感和責(zé)任感。是員工從自身工作中得到的報酬，即內(nèi)在薪酬產(chǎn)生于工作本身，員工把工作本身當(dāng)作是一種商品或消費品，內(nèi)在薪酬的存在體現(xiàn)了員工在工作中所獲得的個人價值感[18]。從上面的薪酬分析來看，貨幣性薪酬僅僅是總薪酬的一部分，所以薪酬體系的分析設(shè)計要著眼于整體的薪酬結(jié)構(gòu)，來審視企業(yè)的薪酬設(shè)計。圖2.2是以薪酬發(fā)生的機(jī)理對薪酬作如下分類[19]:薪酬薪酬外在薪酬內(nèi)在薪酬個人成長的機(jī)會較大的責(zé)任參與決策多樣化的活動較有興趣的工作較大的工作自由度和權(quán)限貨幣性薪酬非貨幣性薪酬直接薪酬（直接貨幣性薪酬）間接薪酬（福利性薪酬）基礎(chǔ)工資加班及假日補(bǔ)助績效獎金長期激勵其他帶薪休假額外津貼各種服務(wù)保險其他安全舒適的辦公環(huán)境良好的工作氛圍和人際關(guān)系引人注目的頭銜職業(yè)保障主管的鼓勵和肯定其他圖2.2薪酬分類圖資料來源:《中國MBA論文選》陳維政，張麗華/主編3．薪酬的主要構(gòu)成薪酬的表現(xiàn)形式是多種多樣的，主要包括工資、獎金、津貼與補(bǔ)貼、股權(quán)、福利等具體形式。（1）工資工資有狹義和廣義之分，狹義的工資是指付給從事體力勞動的員工以貨幣形式的報酬。它包含兩個方面的含義：一是接受報酬的主體是體力勞動者，二是報酬的客觀表現(xiàn)形式是貨幣。如果接受報酬的主體是腦力勞動者，人們習(xí)慣稱之為薪水；如果報酬的客觀表現(xiàn)形式是實物而不是貨幣，人們則稱之為福利。廣義的工資從內(nèi)涵上講，包括貨幣形式和非貨幣形式的報酬；從外延上講，包括支付給體力勞動者和腦力勞動者的報酬。總體上講，工資可作如下分類：①基本工資：基本工資常常以小時工資、月薪、年薪等計時工資的形式出現(xiàn)，基本工資又分為基礎(chǔ)工資、年功工資、職位工資等；②激勵工資：工資中隨著員工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分，激勵工資有類似獎金的性質(zhì)；③成就工資：當(dāng)員工工作卓有成效，為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)后，企業(yè)以提高員工基本工資的形式付給員工的報酬。（2）獎金獎金是單位對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付獎勵性報酬，是單位為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質(zhì)量付給員工的貨幣獎勵。具有以下幾個特征：①超常性：獎金的支付客體是超額勞動而非正常勞動，或者是突出勞動績效而非正常勞動績效；②貨幣性：獎金是貨幣獎勵而非實物獎勵；③動態(tài)性：獎金的數(shù)額隨超額勞動或勞動績效變動而變動；④多樣性：獎金的表現(xiàn)形式包括紅利、利潤分享及通常所說的獎金等。（3）津貼或補(bǔ)貼津貼是指對工資或薪水等難以全面、準(zhǔn)確反映的勞動條件、勞動環(huán)境，勞動評價等對員工身心造成某種不利影響或者為了保證員工工資水平不受物價影響而支付給員工的一種補(bǔ)償。人們常把與員工生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼，如交通補(bǔ)貼、住戶補(bǔ)貼、生育補(bǔ)貼等，津貼與補(bǔ)貼常以貨幣形式支付給員工。（4）福利從支付對象上看，福利常常表現(xiàn)為以下三種形式：①全員福利；②特種福利；③特困福利。員工福利同工資或薪金一樣是員工的勞動所得，屬于勞動報酬的范疇，但這不同于工資，其不同表現(xiàn)在：①工資是按勞付酬，員工之間工資存在差別，而員工福利是根據(jù)用人單位工作和員工的需要支付，員工之間福利差別不大；②工資是直接的勞動力再生產(chǎn)費用，而員工福利是間接的勞動力再生產(chǎn)費用；③工資金額與崗位需求和勞動素質(zhì)相關(guān)，很大程度上反映一個市場率，而員工福利則與之無關(guān)；④工資作為人工成本隨工作時間的變化而發(fā)生變化，而員工福利作為人工成本則隨人數(shù)的變化而變化，有些福利項目從利潤中支付，不列入成本；⑤工資具有個別性、穩(wěn)定性，而員工福利則具有集體性和隨機(jī)性。（5）股權(quán)股權(quán)是將企業(yè)的一部分股份作為薪酬授予員工，使員工成為企業(yè)的股東。股權(quán)薪酬與以上四種薪酬的區(qū)別主要表現(xiàn)在支付形式上，既不是貨幣，也不是一種簡單的實物或服務(wù)，而是一種權(quán)利的授予。4．薪酬的功能（1）保健功能勞動是員工腦力與體力的支出，員工在勞動過程中腦力與體力的消耗必須得到補(bǔ)償和保健，勞動才能得以繼續(xù)。薪酬是對員工所提供服務(wù)的交換或者是對圓滿完成工作的回報。員工在工作中所獲得的薪酬首先是其個人消費資料和經(jīng)濟(jì)安全的主要來源，使勞動力生產(chǎn)和再生產(chǎn)的保證；薪酬反映了他們的技巧和能力，是對他們所受的教育和培訓(xùn)的報償。因此，薪酬是勞動者個人經(jīng)濟(jì)富足和社交愉快的一個重要的決定性因素。（2）激勵功能薪酬是對員工和企業(yè)工作績效的一種評價，反映著其工作數(shù)量和質(zhì)量狀況。因此，薪酬可以激勵員工的勞動效率和積極性。因此薪酬具有激勵功能，能夠影響組織的生產(chǎn)力和效益，是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要源泉。薪酬激勵是留住人才的一個手段，雖然這不是一個最好的方法，但卻是一個非常重要、最易被人接受的方法。（3）協(xié)調(diào)功能薪酬一方面它通過其水平的變動，將組織目標(biāo)與管理者意圖傳遞給員工，促使個人行為與組織行為融合，協(xié)調(diào)員工與組織之間的關(guān)系，另一方面，通過合理的薪酬差別和結(jié)構(gòu)，化解企業(yè)與員工之間的矛盾，協(xié)調(diào)人際關(guān)系。由于人們一般都會愿意到薪酬較高的地區(qū)、部門和崗位工作，因此，利用薪酬差別可以引導(dǎo)人力資源的流向，促進(jìn)人力資源的有效配置。（4）效益功能薪酬對企業(yè)來說是勞動的價格，它首先是一項費用，許多企業(yè)的勞動力成本占總成本的一半以上(對高科技企業(yè)尤其如此)，因此企業(yè)必須考慮其薪酬的支付能力。其次，企業(yè)的薪酬不僅是貨幣支出，它更是資本金投入的特定形式，是用來購買勞動力所支付的特定資本。一般來說，薪酬的投入可以為企業(yè)帶來預(yù)期大于成本的收益。因此，薪酬具有效益功能，使企業(yè)有可能擴(kuò)大再生產(chǎn)，是企業(yè)對勞動要素進(jìn)行投資的動力所在[20]。（5）價值實現(xiàn)功能高薪酬是員工工作業(yè)績的顯示器，是對員工工作能力和水平的承認(rèn)，也是對個人價值實現(xiàn)的回報，是晉升和成功的信號，它反映了員工在組織中的相對地位和作用，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感，并進(jìn)而激發(fā)出更大的工作熱情。此外，合理的薪酬還增強(qiáng)了員工對組織的信任感和歸屬感，增強(qiáng)了對預(yù)期風(fēng)險的心理保障意識和安全感。2.1.2與薪酬相關(guān)的激勵理論激勵功能是薪酬最基本，最重要的功能，企業(yè)薪酬體系的設(shè)計所要解決的首要問題是如何使企業(yè)的薪酬能夠激勵員工的工作熱情及提高員工的勞動生產(chǎn)率。為此，有必要對與薪酬相關(guān)的激勵理論做一較為全面的了解。1.需求層次理論馬斯洛在1943年發(fā)表的《人的動機(jī)理論》一書中，把人的需要分為五大類：生理需要、安全需要、社會交往需要、地位或受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。這五類需要相互關(guān)聯(lián)，按照重要性和發(fā)生的先后順序，形成一個需要等級。（如圖2.3所示）馬斯洛認(rèn)為：人的需要是以層次的形式出現(xiàn)的,一旦一種需要被滿足,另一種需要就會出現(xiàn),并要求滿足,人就是為了滿足需要而不斷工作的。生理需要生理需要安全需要生理需要社交需要自我實現(xiàn)需要圖2.3馬斯洛的需要層次理論盡管該理論也受到很多爭議，但由于馬斯洛對人的需要進(jìn)行了系統(tǒng)研究，為以后激勵理論的提出奠定了基礎(chǔ)，所以也稱為最著名、最經(jīng)典的理論。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，薪酬的主要功能之一是保障功能，即企業(yè)通過為員工提供一定的薪酬可滿足其最基本的衣、食、住、用等生理需要。當(dāng)員工最基本的需要得到滿足后，他才有可能追求更高層次的需要。所以我們在設(shè)計企業(yè)薪酬體系時，應(yīng)區(qū)分基本薪酬與獎勵薪酬部分，既能保障員工的基本需要，又能激勵員工追求更高層次的需要。另外，由于員工所處的需要層次不同，企業(yè)所應(yīng)采取的激勵方式也應(yīng)有所不同。對企業(yè)中不同的員工如銷售員、技術(shù)人員和管理人員就可以設(shè)計不同的工資結(jié)構(gòu)與比例，提供不同的福利項目等，以滿足其個性化需要。2.雙因素理論（保健激勵理論）雙因素理論是1959年美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick.Herzberg)提出的。他認(rèn)為影響人們行為的因素主要有兩類，即保健因素和激勵因素。保健因素：與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，同工作的環(huán)境、條件相關(guān)，如組織政策、同事關(guān)系、工作條件、地位及工資和福利待遇等密切相關(guān)，它只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用；激勵因素：與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，這類因素往往與工作的內(nèi)容本身聯(lián)系在一起，如工作本身、成就、責(zé)任、個人成長等，處理好與激勵因素有關(guān)的工作，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒。如果處理不當(dāng)，頂多只是沒有滿意情緒，而不會導(dǎo)致不滿。根據(jù)該理論，改善工作環(huán)境和條件、增加薪酬，只能使員工消除不滿意感，而不能對員工產(chǎn)生激勵作用，使員工滿意。而工作富有成就感、挑戰(zhàn)性、工作成績得到認(rèn)可、職務(wù)晉升等才能激勵員工工作積極性。但后來的研究表明，赫茲伯格對激勵因素和保健因素的劃分太過絕對，薪酬對員工來說既有保健作用，又有一定的激勵作用。尤其是薪酬中的績效工資對員工能起到一定的激勵作用，同時員工薪酬的多少體現(xiàn)了員工的才能、貢獻(xiàn)和對員工地位和榮譽(yù)的承認(rèn)，可以激發(fā)員工的工作滿足感和成就感，對員工還能起到精神激勵的作用。3.E.R.G理論美國行為科學(xué)家奧爾德弗(C·Alderfer)1969年提出的。他把馬斯洛的五個層次需要簡化為三個層次：生存需要（Existence）（生理、安全）；關(guān)系需要（Relatedness）（交往、尊重）；成長需要（Growth）（地位、自我實現(xiàn)）。奧爾德弗“ERG理論”認(rèn)為：（1）生存的需要大體上類似于馬斯洛提出的生理的需要和安全的需要。相互關(guān)系的需要，大體上類似于馬斯洛提出的友愛與交往的需要和尊重的需要；成長發(fā)展的需要大體上類似于馬斯洛提出的自我實現(xiàn)的需要。（2）奧爾德弗認(rèn)為有的需要是生來就有的，但也有的是靠后天培養(yǎng)出來的，比如成長發(fā)展的需要、自我實現(xiàn)的需要，想當(dāng)科學(xué)家的念頭是難以生來就有的。（3）馬斯洛和奧爾德弗都同意，較低層次的需要越是能夠得到較多滿足，對較高層的需要就越渴望。奧爾德弗還進(jìn)一步指出，各個層次的需要得到的滿足越少，則這種需要越為人們所渴望。奧爾德弗還指出，不僅下一層需要的滿足會使人們對上一層需要提出渴望，而且當(dāng)上一層需要難以得到滿足時，人們還會對下一層的需要提出更多、更高的要求，似乎以此作為追求高層次需要受到挫折的補(bǔ)償。（4）奧爾德弗認(rèn)為人的需要可以越級，也可以從高向低轉(zhuǎn)化。從生存需要的滿足，一下子上升到對自我實現(xiàn)的追求。由于追求的失敗，遇到挫折，可以一落千丈，放棄任何追求，甚至放棄到喪失人格、國格的地步。奧爾德弗的“ERG理論”并沒有超出馬斯洛的需要層次論的范疇，可以說，與馬斯洛所論述的是帶有普遍意義的一般規(guī)律，而奧爾德弗側(cè)重于帶有特殊性的個體差異，也正因為如此，有不少人認(rèn)為奧爾德弗的ERG理論比需要層次論更切合實際。4.公平理論公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J·S·Adams）于1962－1965年在《工資不公平時對工作質(zhì)量的影響》等著作中提出的。該理論認(rèn)為員工會通過對自己工作的投入產(chǎn)出與他人工作的投入產(chǎn)出相比較，并且他們會根據(jù)這個評價調(diào)整自己的認(rèn)知或行為，最后達(dá)到公平的狀態(tài)。人們不公平感的產(chǎn)生，大都是由于認(rèn)為自己報酬過低。不公平感易在人心理上造成不良影響，挫傷人的積極性。亞當(dāng)斯的公平理論對我們很有借鑒價值。通過公平性分析可以很好地實現(xiàn)薪酬設(shè)計的要求。首先，我們要通過調(diào)查了解企業(yè)所處的行業(yè)的薪酬水平，以行業(yè)水平作為參考，確定企業(yè)的薪酬水平，從而實現(xiàn)員工的外部公平。其次，我們可以通過崗位評價來實現(xiàn)員工的內(nèi)部公平感。最后，我們要在薪酬體系中，引入績效考核的結(jié)果，使員工的薪酬和績效考核掛鉤，以員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小做為薪酬分配的依據(jù)。5.期望理論期望理論是由美國心理學(xué)家、行為科學(xué)家弗魯姆(Vroom)于1964年提出的。期望理論認(rèn)為激勵力量取決于期望值和效價的乘積，我們可以用如下公式來表示這一理論:激發(fā)力量(動機(jī)力量)=期望*效價（M=E×V）[21]。激發(fā)力量是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。效價是指達(dá)到的目標(biāo)對于滿足個人需要的價值。期望是指根據(jù)人的經(jīng)驗來判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足需要實現(xiàn)的概率。它表明，個人的努力行為是以希望達(dá)到特定目標(biāo)的愿望的強(qiáng)烈程度為基礎(chǔ)的（如圖2.4激勵期望理論模型）。期望理論觀點有：第二結(jié)果第二結(jié)果第一結(jié)果個人努力工作績效組織獎勵個人需要期望值E1我能完成這項工作么？期望值E2完成了我能得到什么？效價V獎酬是我想要的么？激勵強(qiáng)度MM=V×E=V×(E1×E2)圖2.4激勵期望理論模型（1）人是理性的，一個人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么結(jié)果以及這一結(jié)果對他是否重要緊密相關(guān)；（2）激勵效應(yīng)取決于個人通過努力達(dá)成組織期望的工作績效與由此而得到的滿足個人需要的獎酬相一致、相關(guān)聯(lián)的程度；（3）激勵是一個動態(tài)過程。期望理論要求我們在設(shè)計企業(yè)薪酬體系時要注意三點:一是企業(yè)在設(shè)置工作目標(biāo)的同時應(yīng)針對不同員工的優(yōu)勢需要進(jìn)行獎酬目標(biāo)的設(shè)置，并以滿足其優(yōu)勢需要為準(zhǔn)，這樣對員工才有激勵作用；二是崗位目標(biāo)的設(shè)置要合理，讓員工必須通過一定的努力才能達(dá)到；三是要將工作目標(biāo)的達(dá)成與獎勵結(jié)合起來，讓績效優(yōu)秀者得到及時的獎勵。6.強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論由美國行為科學(xué)家斯金納(B.F.Skinner)等人提出的。強(qiáng)化理論認(rèn)為：當(dāng)行為的結(jié)果有利于人時，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，得到加強(qiáng)；當(dāng)行為的結(jié)果不利于人時，這種行為就可能消退和終止。主要包括：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然消退、獎酬、懲罰等（1）正強(qiáng)化正強(qiáng)化就是指對個人的行為提供獎勵，從而使這些行為得到進(jìn)一步的加強(qiáng)。這些行為一般都是管理者期盼的，符合組織目標(biāo)的行為。正強(qiáng)化的刺激物不僅僅是金錢和物質(zhì)，表揚、改善工作條件、提升、安排承擔(dān)挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)提高的機(jī)會等等，都能給個人提供某種滿足，因而都可能成為正強(qiáng)化的刺激物。（2）負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化就是對那些不符合組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為進(jìn)行懲罰，以使這些行為削弱直至消失。負(fù)強(qiáng)化的刺激物可以是扣發(fā)獎金、批評、開除等。通過負(fù)強(qiáng)化可以使職工感受到物質(zhì)利益的損失和精神的痛苦，從而自動放棄不良行為。（3）自然消退自然消退是對行為不施以任何刺激，任其反應(yīng)頻率逐漸降低。消退也是強(qiáng)化的一種方式。（4）獎酬、懲罰要使獎酬成為真正的強(qiáng)化因素。獎酬要成為強(qiáng)化因素就必須積極影響行為發(fā)生的次數(shù)，使受獎?wù)卟粩嘣黾臃e極行為的次數(shù)，促使不斷發(fā)展。為了保證獎酬成為真正的強(qiáng)化因素，必須注重物質(zhì)獎酬和精神鼓勵相結(jié)合；獎酬應(yīng)逐步有所增長，逐步提高；獎勵不易過于頻繁，獎勵方式要新穎多樣。獎勵（正強(qiáng)化）和懲罰（負(fù)強(qiáng)化）都有激勵作用，但應(yīng)以正激勵為主，負(fù)激勵為輔，才會收到更好的效果。強(qiáng)化理論對于薪酬管理的啟示在于:一方面對于員工的績效必須給予恰當(dāng)?shù)膱蟪?，因為報酬會?qiáng)化員工的績效，而得不到報酬的行為或績效不會持續(xù)下去的。另一方面，在員工產(chǎn)生良好的績效之后企業(yè)要盡快給予回報，即應(yīng)當(dāng)在員工的績效或?qū)ζ髽I(yè)有利的行為以及這種績效或行為所獲得報酬之間形成一種較為直接和及時的聯(lián)系。前面這些激勵理論其實是相互補(bǔ)充的，我們必須把這些理論聯(lián)系起來以理解它們之間的相互關(guān)系。圖2.5是由美國管理學(xué)家斯蒂芬·羅賓斯提出的包括期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論等多種激勵理論思想在內(nèi)的一個綜合激勵模型。這個模型從總體上提示了員工個人績效與激勵理論之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系[22]。公平性比較公平性比較產(chǎn)出產(chǎn)出投入A投入B高成就需要機(jī)會能力績效評價標(biāo)準(zhǔn)個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)客觀的績效評價系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要目標(biāo)引導(dǎo)行為圖2.5綜合激勵模型2.2勝任力及相關(guān)理論2.2.1勝任力的概述勝任力的研究最早可追溯到“管理科學(xué)之父”FrederickTaylor對“科學(xué)管理”的研究，可稱之為“管理勝任力運動”(ManagementCompetenciesMovement)。Taylor認(rèn)為，我們完全可以按照物理學(xué)中的一些原理，對管理進(jìn)行科學(xué)研究，他所進(jìn)行的“時間一動作研究”就是最早對勝任力進(jìn)行的分析和研究。1973年，哈佛大學(xué)心理學(xué)家McClelland發(fā)表了“測量勝任特征而不是智力”一文，對以往的智力和能力傾向測驗進(jìn)行了批評。在項目實施的過程中，McClelland奠定了建立勝任力模型方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。最后McClelland的工作獲得了巨大的成功。掀起了學(xué)者們對勝任力的研究熱潮，勝任力(Competence)的概念在管理界得到廣泛使用。自McClelland提出“勝任力”這個概念之后，許多研究者和實踐者開始采用這個概念并對勝任力的定義進(jìn)行不同的闡述。根據(jù)現(xiàn)有文獻(xiàn)，經(jīng)常被使用的定義（表2.1）有:表2.1國內(nèi)外學(xué)者對勝任力比較有代表性的定義學(xué)者姓名提出的勝任力定義McClelland（1973）勝任力是與工作績效或生活中其它重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識、技能、能力、特質(zhì)或動機(jī)；它可以區(qū)別績效優(yōu)秀者與績效普通者，可由實證而得的，是不易造假也不易模仿的特質(zhì)。[23]Klemp（1980）一個人能夠有效或者出色地完成工作，他所具有的內(nèi)在的基本特點Boyatzis（1982）一個人所具有的內(nèi)在的、穩(wěn)定的特性，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、技能、自我印象、社會角色或是此人所能夠運用的某項具體知識。[24]L.M.Spencer（1993）能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、任職或行為技能，即任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征。ParryS.B（1996）影響個人工作的最主要因素，是一個包含知識、態(tài)度及技能等相關(guān)因素的集合，可由一個標(biāo)準(zhǔn)加以衡量，與績效密切相關(guān)。[25]GreengardAmuel（1999）對達(dá)到工作目標(biāo)所使用的可測量的工作習(xí)慣和個人知識和技能的書面描述。[26]MirabileRichard（2000）與一個職務(wù)的高績效相聯(lián)系的知識、技能、能力等相關(guān)特征。[27]仲理峰（2003）能把某崗位中績效表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)別開來的個體潛在的、較為持久的行為特征。這些特征可以是認(rèn)知的、意志的、情感的、動力的或傾向性的等等。[28]盡管這些定義在表述形式上各有不同，但普遍認(rèn)為勝任力應(yīng)具有三個重要的特征表現(xiàn)[29]：（1）勝任力與員工所在工作崗位的要求緊密聯(lián)系，也就是說它在很大程度上會受到工作環(huán)境、工作條件以及崗位特征的影響。在某一工作崗位上非常重要的知識技能，在另外一個工作崗位上可能會成為制約其發(fā)展的阻礙因素。（2）勝任力與員工的工作績效有密切的關(guān)系，或者從某種角度來看，它可以預(yù)測員工未來的工作績效。（3）運用勝任力這一概念能夠?qū)⒔M織中的績效優(yōu)秀者與績效一般者加以區(qū)分。換句話說，優(yōu)秀員工與一般員工在勝任力上會表現(xiàn)出顯著性的差異，組織可以將勝任力指標(biāo)作為員工的招聘、考評以及提升的主要依據(jù)之一。由于本文主要探討勝任力研究在薪酬模式中的應(yīng)用，所以，我們基本上采用L.M.Spencer的定義，同時結(jié)合Parry以及仲理峰的看法，認(rèn)為勝任力是能將在具體崗位中績效表現(xiàn)優(yōu)秀者與一般者區(qū)分開來的個人的深層次的特征，且這種特征以個體潛在的、較為持久的行為特征為主。2.2.2勝任力的主要內(nèi)容1.勝任力洋蔥模型我們從對勝任力的界定，可以看出勝任力的主要內(nèi)容包括:知識、技能、社會角色、自我形象、人格特質(zhì)、動機(jī)/需要、態(tài)度、價值觀等。Boyatzis提出的“勝任力洋蔥模型”由內(nèi)至外說明了勝任力各個構(gòu)成要素逐漸可被觀察、衡量的特點[30]（如圖2.6所示）。知識知識技能自我形象、社會角色個性動機(jī)態(tài)度、價值觀易于培養(yǎng)難于培養(yǎng)圖2.6勝任力洋蔥模型(1)知識知識是指個人在某一領(lǐng)域所擁有的陳述型知識和程序型知識。其中，陳述型知識是由人們所知道的事實組成，這些知識一般可以用語言進(jìn)行交流，它可以采取抽象和意象的形式；程序型知識則是指人們所知道的如何去做的技能，此類知識很難用語言表達(dá)。(2)自我形象自我形象是指個人對于自身能力和自我價值的認(rèn)識，是個人期望建立的某種社會形象。自我形象是社會性和漸進(jìn)性的過程，借著感知領(lǐng)域的不斷同化和異化持續(xù)塑造而成的。自我形象一經(jīng)形成，有拒絕改變的傾向，如果改變，則情緒隨著發(fā)生改變。自我形象作為動機(jī)的反應(yīng)，可以預(yù)測短期內(nèi)有監(jiān)督條件下的個人行為方式。(3)社會角色社會角色是指個體在社會中的地位、身份以及和這種地位身份相一致的行為規(guī)范。個人所承擔(dān)的角色既代表了他對自身具備特征的認(rèn)識，也包含了他對社會期望的認(rèn)識。社會角色是建立在個人動機(jī)、個性和自我形象的基礎(chǔ)上，表現(xiàn)為一個人一貫的行為方式和風(fēng)格，即使個人所在的社會群體和組織發(fā)生變化也不會有根本改變。(4)個性個性是指個人典型的穩(wěn)定的心理特征的總和。表現(xiàn)出來的是一個人對外部環(huán)境和各種信息的反應(yīng)方式、傾向和特性。它包括個性傾向性（需要、動機(jī)、興趣、信念、理想和世界觀等）和個性心理特征（氣質(zhì)、性格和能力等）的統(tǒng)一體。(5)動機(jī)動機(jī)是指引起、維持和指引人們從事某種活動的內(nèi)在動力，推動并指導(dǎo)個人行為方式的選擇朝著有利于目標(biāo)實現(xiàn)的方向前進(jìn)，并且防止偏離。動機(jī)的強(qiáng)烈與否往往決定行為過程的效率和結(jié)果。比如，具有強(qiáng)烈成功動機(jī)的人常常會為自己設(shè)定一些具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并盡最大努力去實現(xiàn)它，同時積極聽取反饋爭取做得更好。(6)態(tài)度態(tài)度是個體對客觀事物所持有的一種持久而一致的心理和行為傾向，是自我形象、價值觀和社會角色綜合作用外化的結(jié)果，主要包括：①認(rèn)知成分，即個人對人、工作和物的了解；②情感成分，即個人對人、工作、物的好惡、帶有感情的傾向；③行為成分，即個人對人、工作和物的實際反應(yīng)或行動態(tài)度。(7)價值觀價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價和總看法，是決定人的行為的心理基礎(chǔ)。價值觀具有相對的穩(wěn)定性和持久性，在特定的時間、地點、條件下，人們的價值觀總是相對穩(wěn)定和持久的。在同一客觀條件下，對于同一個事物，由于人們的價值觀不同，就會產(chǎn)生不同的行為，將對組織目標(biāo)的實現(xiàn)起著完全不同的作用。(8)技能技能是指一個人結(jié)構(gòu)化地運用知識完成具體工作的能力。技能是否能夠產(chǎn)生績效受動機(jī)、個性和價值觀等勝任力要素的影響。2.勝任力冰山模型Spencer(1993)等人提出勝任力的冰山模型，如圖2.7所示。冰山模型被視為是勝任力的基本模型，該模型將勝任力分為二部分，一部分是水面以上的知識和技能，另一部分是水面以下的價值觀、自我形象、個性和內(nèi)驅(qū)力等情感智力部分[31]。相對來講，水面以上的特征明顯、突出和容易衡量，但真正決定人力資源成功機(jī)會的是隱藏在水面以下的因素，它們?nèi)菀妆缓雎院拖鄬Ρ容^難以測量。冰山模型包含了較好的辯證思想，體現(xiàn)了內(nèi)因和外因的關(guān)系。知識、技能知識、技能角色定位價值觀自我認(rèn)識品質(zhì)、動機(jī)表象的潛在的擴(kuò)展培訓(xùn)，通過潛在深層改變，以改變員工的工作態(tài)度，實現(xiàn)個人與企業(yè)共贏。圖2.7勝任力冰山模型3.勝任力梯形模型國際人力資源管理研究院(IHRI)提出的勝任力梯形模型（如圖2.8所示）認(rèn)為:勝任力的測量和描述，自上而下地分為6個層面:(1)知識。對某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用。(2)技能。掌握和運用專門技術(shù)的能力。(3)社會角色。個體對于社會規(guī)范的認(rèn)知與理解。(4)自我概念。即對自己身份的認(rèn)識或知覺。(5)特質(zhì)。身體特征及典型的行為方式。(6)動機(jī)。決定外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想?？冃袨榭冃袨橹R-技能社會角色自我概念-特質(zhì)-動機(jī)圖2.8勝任力梯形圖可以將勝任力所包含的六個方面分為表面特征(知識、技能、態(tài)度)和中心特征(個體內(nèi)隱的核心特征和特點)。相比之下，表面特征易于衡量、開發(fā)或培養(yǎng)，但真正決定人力資源成功機(jī)會的是中心特征所包含的因素，它們?nèi)菀妆缓雎院拖鄬Ρ容^難以測量。表面特征和中心共同決定了個體在工作中的績效行為[32]。2.2.3勝任力的分類按照不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，勝任力可以被劃分為不同的類型。表2.2是常見的幾種勝任力分類方式[33]。表2.2勝任力的分類劃分標(biāo)準(zhǔn)分類Spencer(1993)構(gòu)成要素基準(zhǔn)性勝任力、鑒別性勝任力Goldstein&Ford(2002)研究對象個體勝任力、組織勝任力Guglielmino(1979)管理者層次概念勝任力、人際勝任力、技術(shù)勝任力McLagan(1997)相關(guān)性與任務(wù)相關(guān)的勝任力（如任務(wù)勝任力、結(jié)果和產(chǎn)出勝任力）、與人相關(guān)的勝任力（如知識技能勝任力、態(tài)度勝任力）Kochanski&Ruae(1996)重要性戰(zhàn)略勝任力、核心勝任力、必備勝任力、不匹配勝任力King(1985)通用性通用性勝任力、可遷移性勝任力、專業(yè)性勝任力Nordhaug(1998)具體性（行業(yè)、公司、任務(wù)）行業(yè)通用勝任力、組織勝任力、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任力、行業(yè)技術(shù)勝任力、特殊技術(shù)勝任力另外，按勝任力適應(yīng)范圍可以將其分為專業(yè)技術(shù)勝任力、可遷移勝任力和通用勝任力三種類別。其中，專業(yè)技術(shù)勝任力指某個特定角色和工作所需要的勝任力，是員工為完成職責(zé)在專業(yè)技能方面的要求；可遷移勝任力是指在企業(yè)內(nèi)多個角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。例如，影響力、成就導(dǎo)向等；通用勝任力是指適用于公司全體員工的勝任力。它是企業(yè)價值觀，文化及業(yè)務(wù)需求的表現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)對員工行為的要求，體現(xiàn)企業(yè)公認(rèn)的行為方式。不同類別和層次的職位對以上三種勝任力有不同的要求。這種分類方法比較形象直觀，與目前對員工任職資格能力的分類大體相同，容易被接受。2.3勝任力模型2.3.1勝任力模型的基本概念勝任力模型(Compentencymodel)一般是指在一定的工作情境(或組織)中擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所應(yīng)具備的勝任力要素的總和。[34]勝任力模型就是針對職位表現(xiàn)優(yōu)異要求組合起來的勝任力結(jié)構(gòu)，描述有效完成特定組織的具體工作所需要的知識、技能和特征的獨特組合；它是一組相關(guān)的知識、技能和態(tài)度，能夠影響一個人工作的主要部分、與工作績效相關(guān)、能夠用可靠標(biāo)準(zhǔn)測量并能夠通過培訓(xùn)和開發(fā)而改善[35]；它描繪能夠鑒別績效優(yōu)異者與績效一般者的動機(jī)、特質(zhì)、技能和能力，以及特定工作崗位或?qū)蛹壦蟮慕M織行為特征。其結(jié)構(gòu)大致分為三個層次:第一層次:勝任能力(名稱和定義描述)；第二層次:關(guān)鍵行為指標(biāo)(對勝任能力的衡量指標(biāo)項)；第三層次:有效性評分標(biāo)準(zhǔn)(對關(guān)鍵行為指標(biāo)的不同水平用關(guān)鍵事件進(jìn)行描述)。通過勝任力模型，清晰描繪了企業(yè)的核心競爭力、核心能力與員工核心專長與技能之間的聯(lián)系，從而使員工的勝任力要求能夠基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引與要求進(jìn)行明確界定。通過勝任力模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進(jìn)與提高績效的基點。并可指導(dǎo)員工發(fā)揮個人特征優(yōu)勢，并因此獲得高績效。勝任力模型為現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)總體績效目標(biāo)、團(tuán)隊績效目標(biāo)、持續(xù)改進(jìn)員工個人績效目標(biāo)提供了方向和共同的語言。2.3.2勝任力模型的分類采用系統(tǒng)科學(xué)的方法，構(gòu)建由知識、技能、動機(jī)、特質(zhì)、社會角色、自我認(rèn)知等因素組合而成的勝任力模型，將對企業(yè)人力資源管理與開發(fā)具有極其重要的指導(dǎo)意義和參照價值。勝任力模型的設(shè)計和再造，根據(jù)不同的工作性質(zhì)和特點、不同的時空范圍和目標(biāo)、需求，區(qū)分為以下四種模式：(1)崗位性勝任力模型崗位是指具備一定能力要求的工作項目的集合，是組織要求個體完成的一項或多項責(zé)任以及為此賦予個體的權(quán)力的總和。崗位性勝任力模型是勝任力模型中范圍最狹窄的一種模型，僅適用于一般工作崗位。如起重機(jī)械操作工，酒店客房服務(wù)員，倉庫保管員，人事勞資員，財務(wù)出納員等。崗位勝任力模型，它適合于開展操作性、服務(wù)性崗位人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、考評等各項人力資源管理活動時運用。建立崗位性勝任力模型的意義在于打破企業(yè)中職位以及部門的界限，以新的基點構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)的秩序，并對分類的人力資源管理提供有益的指導(dǎo)，是基于職位分析與評估的、持續(xù)的人力資源管理活動具備相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)和平臺，是為員工開辟職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)，同時促進(jìn)員工不斷提升職業(yè)能力。(2)角色性勝任力模型角色性勝任力模型涵蓋了各個具體的管理功能，它更適合于以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的組織核心勝任力模型的設(shè)計。它是從組織中員工個人所扮演的角色出發(fā)，通過深入比較研究總結(jié)概括出來的一種勝任力模型，它跨越了某類崗位人員的專業(yè)性和單一性，是對功能性勝任力模型的進(jìn)一步提升，如企業(yè)家的勝任力模型、職業(yè)經(jīng)理的勝任力模型乃至各級主管人員的勝任力模型。如主管勝任力模型是對人事主管、財務(wù)主管、銷售主管、技術(shù)主管以及生產(chǎn)主管等功能性勝任力模型的高度概括。(3)功能性勝任力模型功能性勝任力模型是根據(jù)某職能部門中的專業(yè)性非常強(qiáng)的某類崗位人員的成功實踐，總結(jié)歸納出來的勝任力模型，如市場營銷、技術(shù)研發(fā)、財務(wù)管理、物流管理、工業(yè)工程管理、質(zhì)量控制、人力資源管理等人員的勝任力模型。(4)組織性勝任力模型組織性勝任力模型是從企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和目標(biāo)出發(fā)，與企業(yè)的經(jīng)營理念緊密結(jié)合，為滿足公司總體戰(zhàn)略的發(fā)展需要而確立起來的勝任力模型。組織性勝任力模型高于其他層次的勝任力模型，以角色性勝任力模型為基礎(chǔ)，涵蓋了企業(yè)的所有職能和業(yè)務(wù)部門，適用于在企業(yè)內(nèi)不同工作領(lǐng)域、不同層次和不同崗位上工作的所有人員。2.3.31.構(gòu)建勝任力模型的方法構(gòu)建勝任力模型最終的結(jié)果就是一系列以行為描述為方式的行為特征的集合。這些行為特征通過對不同崗位以及同一崗位不同層級勝任力的定義及描述來體現(xiàn)員工完成工作所應(yīng)具備的知識、品質(zhì)、工作能力等。采用什么方法構(gòu)建勝任力模型，以保證其在人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計中的信度和效度，也是多年來勝任力理論研究的主要及熱點問題之一。為了實現(xiàn)這樣的結(jié)果，在構(gòu)建勝任力模型時，需要遵循一定的方法，通常有以下四種，問卷調(diào)查法、行為事件訪談法、團(tuán)體焦點訪談法、工作任務(wù)分析法。（1）問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是咨詢機(jī)構(gòu)以及研究機(jī)構(gòu)最為常用的一種構(gòu)建勝任力模型的方法，它采用結(jié)構(gòu)化的問卷表對某個崗位所要求具備的勝任力進(jìn)行調(diào)查。通過綜合文獻(xiàn)，結(jié)合訪談等方法，編制調(diào)查問卷，對足夠大的樣本進(jìn)行調(diào)查，再回收問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和確切解釋，一方面廣泛收集員工的意見，彌補(bǔ)在運用其他方法時的遺漏，另一方面可以對通過其他方法提煉出的勝任力特征進(jìn)行驗證。如果有現(xiàn)成的職位分析問卷，也可用來進(jìn)行勝任力數(shù)據(jù)的收集。這種方法適用面廣，應(yīng)用廣泛。缺點是編制問卷需要專業(yè)的測量與統(tǒng)計知識、實踐和經(jīng)驗。（2）行為事件訪談法行為事件訪談（BehavioralEventInterview，BEI）[36]。是勝任特征模型建立不可替代的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。BEI是在關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod，簡稱CIM)和主題統(tǒng)覺測驗（ThematicApperceptionTest，簡稱TAT）基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。BEI是一種專業(yè)性很強(qiáng)的訪談分析方法，可以在有限時間內(nèi)全面，深入地了解被訪談?wù)?，挖掘出大量有價值的信息，是揭示勝任力的主要途徑。BEI訪談可以比較有效的發(fā)現(xiàn)被訪談對象的動機(jī)、個性特征、自我認(rèn)知、態(tài)度等潛在方面的特征，解釋素質(zhì)、行為和績效的驅(qū)動關(guān)系。其不足之處是所花費的時間、成本較大，對訪談人員的專業(yè)要求較高，只能限定在小范圍職位內(nèi)展開。（3）團(tuán)體焦點訪談法團(tuán)體焦點訪談（FocusGroupInterview,FGI），也叫專家小組訪談，就是由該研究領(lǐng)域權(quán)威專家組成的小組通過對每個勝任力項目作詳細(xì)分析和比較，然后再由專家們經(jīng)過幾輪刪除或合并獲得勝任力指標(biāo)的方法。[37]采用團(tuán)體焦點訪談法研究勝任力有著和問卷調(diào)查法相同的優(yōu)點。但是同樣也存在著不足之處，一方面在專家的選擇上，怎樣才能保證專家的權(quán)威性和專家小組組成的合理性是在實際研究中需要解決的問題；另一方面，由專家們來對勝任力項目進(jìn)行篩選必然帶有一定的主觀傾向性。這也是采用專家小組評定法來研究勝任力需要注意的問題[38]。（4）工作任務(wù)分析法工作任務(wù)分析法相對行為事件訪談法建模而言，更簡單，耗費成本較低，但其準(zhǔn)確度受參與建模成員經(jīng)驗影響較大。[39]具體步驟如下:①環(huán)境分析，包括對組織、行業(yè)、市場、技術(shù)發(fā)展等方面會影響目標(biāo)職位的環(huán)境的持續(xù)變化及趨勢；②確認(rèn)目標(biāo)職位的一組核心的工作職責(zé)，及其最重要的工作任務(wù)或工作輸出(結(jié)果)；③確認(rèn)關(guān)鍵任務(wù)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)；④建立勝任特征模型所包含勝任特征，以及確認(rèn)每一項關(guān)鍵任務(wù)所需要的其他技能；⑤確認(rèn)每一項勝任特征所對應(yīng)的工作具體行為——行為描述。上述方法都不是孤立，研究者和實踐者可根據(jù)實際情況來選取不同的建模方法，或同時運用幾種方法、或不同階段用不同的方法。利用不同方法的組合來取長補(bǔ)短，建立系統(tǒng)有效的勝任力模型。2.構(gòu)建勝任力模型的流程為最大可能地保證所構(gòu)建的勝任特征模型既滿足科學(xué)性，又滿足實用性的要求，勝任特征模型的構(gòu)建應(yīng)嚴(yán)格遵守如下基本流程[40][41]如圖2.9所示：設(shè)計可供比較的勝任特征指標(biāo)框架設(shè)計可供比較的勝任特征指標(biāo)框架獲得本職位特有的勝任特征指標(biāo)和行為等級獲得可比較的通用勝任特征指標(biāo)獲得職位所處組織的勝任特征戰(zhàn)略要求，并獲取未來、核心和文化方面的勝任特征要求為等進(jìn)一步驗證、修正獲得的勝任特征模型庫查閱已有勝任特征模型資料，完善通用勝任特征調(diào)查問卷實施工作分析問卷和通用勝任特征模型問卷調(diào)查BEI行為事件訪談和編碼技術(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)和專家的團(tuán)體焦點訪談形成基于勝任特征模型的人力資源管理體系，以驗證模型圖2.9勝任特征模型構(gòu)建流程圖在以上過程中，經(jīng)常需要綜合運用行為事件訪談法、專家小組討論法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和實地觀察法等獲取有關(guān)勝任力特征數(shù)據(jù)，來構(gòu)建勝任力模型。在建立勝任力模型過程中，還需要把握以下關(guān)鍵點:(l)保證對企業(yè)戰(zhàn)略的支持，并能夠準(zhǔn)確客觀的反映戰(zhàn)略對員工勝任力的要求；(2)關(guān)注企業(yè)文化和核心價值觀，使得勝任力定義和行為描述體現(xiàn)企業(yè)個性特點；(3)更加關(guān)注“具體行為表現(xiàn)”而非“概念”；(4)關(guān)注行業(yè)特點和業(yè)務(wù)流程特點，體現(xiàn)不同序列和崗位之間勝任力要求的差異，對目前通用的勝任力模型可以借鑒，但是不能套用所有崗位；(5)多層次、多角度的進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、勝任力定義及確認(rèn)，保證高層、中層、基層、內(nèi)外部客戶的充分參與，以確保勝任力體系的認(rèn)同和效度；(6)能夠為人力資源管理的各項職能提供有效支持，立足現(xiàn)在，關(guān)注未來。同時還必須明確，開發(fā)勝任力的目的是為了達(dá)到人員、職位和組織更好的匹配和發(fā)展，以整體利益為出發(fā)點，為組織獲取人力資源競爭的優(yōu)勢。

3公司設(shè)計人員勝任力評價3.1公司設(shè)計人員勝任力評價模型建立3.3.1公司設(shè)計人員勝任力測評指標(biāo)體系根據(jù)前面關(guān)于勝任力模型建立的分析，我們設(shè)計了調(diào)查問卷（見附錄），共計發(fā)放問卷50份，收回49份，有效問卷45份。經(jīng)過分析，并結(jié)合勝任力模型的相關(guān)因素，本文構(gòu)建了公司設(shè)計人員勝任力模糊綜合評價模型(如表3.1)。表3.1公司設(shè)計人員勝任力測評指標(biāo)體系表一級指標(biāo)權(quán)重二級因素測評標(biāo)志權(quán)重測評標(biāo)度職業(yè)能力U1a1設(shè)計專業(yè)知識U11充分了解設(shè)計專業(yè)和建筑業(yè)知識、工作方法，并持續(xù)不斷獲取專業(yè)技術(shù)新知識a11精通較熟練掌握不夠深入了解甚少不了解安全生產(chǎn)U12安全生產(chǎn)意識非常強(qiáng)，并有創(chuàng)新的、可行的和見效快的安全生產(chǎn)管理新思路a12很好意識強(qiáng)創(chuàng)新少較傳統(tǒng)常忽略很差建筑設(shè)計行業(yè)特有的技能U13針對當(dāng)前激烈的競爭，又降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，研制新產(chǎn)品的切實可行的新思路新方法a13很好做到較好做到有思路效果一般較差很差強(qiáng)內(nèi)驅(qū)力U14有魄力、實現(xiàn)自我價值，滿足成就需要的愿望強(qiáng)烈a14很強(qiáng)較強(qiáng)一般較弱很差核心能力U2a2領(lǐng)導(dǎo)能力U21集中力量于未來需要和機(jī)會的成功；有戰(zhàn)略競爭意識，有提高工作意愿、調(diào)整角色和變革的能力a21完全做到較能領(lǐng)導(dǎo)他人一般時候能夠領(lǐng)導(dǎo)較差不能管理能力U22有效地進(jìn)行計劃、組織和控制的成功特性a22很強(qiáng)較好一般較差很差職能性技術(shù)能力U23完成人力資源管理角色所需要的技術(shù)、知識和技能a23掌握牢固較好一般較差很差概念思維及分析能力U24分析和分解問題，基于相關(guān)信息做出系統(tǒng)及理性判斷a24很強(qiáng)較好一般較差很差學(xué)習(xí)能力U25快速學(xué)習(xí)新的知識與技能a25很好較好一般較差很差個人能力U3a3主動性U31工作積極、超出工作的基本要求，善于把握機(jī)遇，為未來做準(zhǔn)備a31完全具有較好一般較差很差誠信與正直U32真誠、言行高度一致，并與他人建立相互信賴的工作關(guān)系a32完全具有較好一般較差很差復(fù)原力U33在受挫及壓力之下仍保持有效工作行為；保持冷靜、鎮(zhèn)定，掌控自我a33完全具有較好一般較差很差自信、創(chuàng)新U34對制定目標(biāo)和決策充滿信心，有創(chuàng)新的工作思路及工作方法a34完全具有較好一般較差很差特定層次能力U4a4團(tuán)隊合作能力U41注重協(xié)作、個人和團(tuán)隊的工作成績顯著，高效率完成任務(wù)a41很好較好一般較差很差綜合能力U42關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境變化，組織變革、關(guān)注業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作程序的轉(zhuǎn)變，跨團(tuán)隊的合作a42很好較好一般較差很差執(zhí)行能力U43關(guān)注組織環(huán)境和文化有效性，關(guān)注外部環(huán)境與市場，形成新的觀點與方向a43很好較好一般較差很差人際理解力U44傾聽他人意見，準(zhǔn)確及時了解他人的態(tài)度、興趣、需求、觀點、情緒、感覺及意圖等，直到激勵他人a44很好較好一般較差很差3.3.2公司設(shè)計人員勝任力模糊綜合評價模型隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們所考慮問題的復(fù)雜性、不確定性以及人類思維的模糊性的不斷增強(qiáng)，使得人們很難對問題做出客觀的評價。要建立一個有效的測評體系對員工進(jìn)行測評，存在著很多的模糊因素。而對于一個模糊概念，當(dāng)人們無法確定它的全部因素進(jìn)行考察時，通常只能選定一部分因素作為代表來加以測評，對于這種壓縮數(shù)據(jù)的處理方法，運用傳統(tǒng)數(shù)學(xué)工具是很難的，模糊數(shù)學(xué)的方法應(yīng)運而生。模糊數(shù)學(xué)是研究和處理模糊性現(xiàn)象的數(shù)學(xué)，美國自動控制專家L.A.Zadeh教授創(chuàng)立的模糊集合論為模糊數(shù)學(xué)奠定了基礎(chǔ)。而模糊綜合評價也因此而成為解決這類問題的一個有效的處理方法。模糊綜合評價是一種年輕但發(fā)展較快的模糊數(shù)學(xué)方法。模糊綜合評價是基于評價過程的非線性特點而提出的，它是利用模糊數(shù)學(xué)中的模糊運算法則，對非線性的評價論域進(jìn)行量化綜合，從而得到可比的量化評價結(jié)果的過程。進(jìn)行綜合模糊評價，需要建立相應(yīng)的評價模型，一般分以下五步。記運算結(jié)果為B,即B=A·R1.建立模糊評價矩陣[44]記主因素集合為；每個主因素包括的二級指標(biāo):確定評語集:設(shè)評價對象按中第k個因素進(jìn)行評判時,對評價集V中第g個元素的隸屬程度為按，則按的評價結(jié)果可用模糊集合表示。如果對勝任力評判結(jié)果分A、B、C、D四個標(biāo)度,分別代表優(yōu)秀、良好、合格、較差,可將定義為:。由此,假設(shè)中有p個因素,中所有的因素的評價結(jié)果構(gòu)成的評價矩陣可記為:評價矩陣可以看作因素集和評價集之間的一種模糊關(guān)系,即影響因素與評價結(jié)果之間的“合理關(guān)系”,即按評價時,評價結(jié)果的合理程度。2.權(quán)重的確定及模糊矩陣與權(quán)重集的合成方式確定權(quán)重的方法有很多,有統(tǒng)計調(diào)查法、德爾菲法、層次分析法和模糊層次分析法。結(jié)合實際問題的需要,選擇適合的方法確定權(quán)重。主因素權(quán)重:，二級指標(biāo)的權(quán)重:，結(jié)合實際問題的需要,人們提出多種合成方式,每一種合成方式對應(yīng)著一種評判模型,本文采取加權(quán)平均型的方法:,j=1,2,…,m,其中a歸一化,即。這種模型要讓每個因素都對綜合評價有所貢獻(xiàn),不僅考慮了所有因素的影響,而且保留了單因素的評判信息。3.二級模糊綜合評價[45]單因素模糊評價僅反映了一個因素對評價對象的影響,這是不夠完全的。評判的目的在于綜合考慮所有因素的影響,得出更為合理的評價結(jié)果,這就需要進(jìn)行模糊綜合評價。怎樣考慮所有因素的影響呢?從單因素評價矩陣可以看出:第k行反映了第k個因素影響評價對象取各個評價元素(評價結(jié)果)的程度；第g列,則反映了所有因素影響評價對象取第g個評價元素的程度。因此,可以用每列元素之和來反映所有因素的綜合影響。但是這樣做與總分法類似,并未考慮各個因素的重要程度。如果對各列元素之和以相應(yīng)的權(quán)重,則可較為合理地