國(guó)際商務(wù)：環(huán)境與運(yùn)作（原書(shū)第15版） 課件 第十五章

國(guó)際商務(wù)環(huán)境與運(yùn)作第15章國(guó)際商務(wù)組織目錄引言組織隨環(huán)境而變組織結(jié)構(gòu)15.115.215.3水平化差異15.4目錄協(xié)作系統(tǒng)控制系統(tǒng)15.515.615.7組織文化15.8新古典結(jié)構(gòu)15.1 引言話(huà)無(wú)雙飛翼,能行數(shù)千里。 ——韓國(guó)諺語(yǔ)15.2組織隨環(huán)境而變? 擴(kuò)張國(guó)際業(yè)務(wù)全球商務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)散改變了跨國(guó)公司的機(jī)會(huì)和效率前沿。一個(gè)市場(chǎng)一旦占據(jù)主導(dǎo)地位,如美國(guó)、日本和德國(guó),就要向新的位置轉(zhuǎn)移。曾經(jīng)的邊緣市場(chǎng),如巴西、俄羅斯、中國(guó)和印度,也開(kāi)始向舞臺(tái)中心移動(dòng)。確實(shí),麥肯錫全球研究所提出了400個(gè)中等新興市場(chǎng)城市,很多西方人都不熟悉,這些市場(chǎng)在接下來(lái)的15年中將占據(jù)全球增長(zhǎng)的40%?？鐕?guó)公司則主動(dòng)或者被動(dòng)地做出反應(yīng)。它們實(shí)施的策略前所未有,這對(duì)組織的復(fù)雜程度的要求高于以往任何時(shí)候。因此,管理一個(gè)越來(lái)越復(fù)雜的戰(zhàn)略就相當(dāng)于管理一家同等復(fù)雜程度的組織。15.2組織隨環(huán)境而變? 互聯(lián)網(wǎng)成為標(biāo)配20世紀(jì)早期,電話(huà)和電報(bào)的發(fā)明提升了全球溝通能力,重新定義了組織活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時(shí),企業(yè)以反映這些技術(shù)邏輯的模式做出了反應(yīng)。如今,我們又看到了同樣的程序?；ヂ?lián)網(wǎng)作為一種組織象征,促使管理者去重新思考應(yīng)該如何安排工作、設(shè)定角色和承擔(dān)責(zé)任?；ヂ?lián)網(wǎng)是一種超級(jí)有效的知識(shí)、資源和人力的組織。但是,比較有意思的是,它沒(méi)有正式的結(jié)構(gòu),沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者,也沒(méi)有中心管理者。其自我組織和自我調(diào)整的能力促使人們?nèi)ブ匦滤伎紓鹘y(tǒng)的設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)和控制理念。15.2組織隨環(huán)境而變? 管理標(biāo)準(zhǔn)無(wú)論是在總部還是在最小的子公司,工作性質(zhì)都不斷演變,這也改變了員工的工作行為和背景。工作性質(zhì)的改變也改變了管理的性質(zhì)。以前,管理層級(jí)中,層次越高就掌握公司越多的工作能力。不過(guò),那已經(jīng)是老皇歷了。同樣,以前子公司的一線員工雖然不了解全球市場(chǎng),卻是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的主人。這也不再適用了。實(shí)時(shí)獲取信息,借助低價(jià)高效的電信交流,消除了知識(shí)差距,結(jié)果是高層管理者所能勝任的工作,那些子公司的管理者幾乎都能勝任。另外,信息技術(shù)類(lèi)的員工創(chuàng)造了多樣性、問(wèn)題解決和知識(shí)內(nèi)容等驚人價(jià)值。想要控制那些從事研究和解決問(wèn)題的員工是非常困難的,而且通常會(huì)適得其反;聰明、自我驅(qū)動(dòng)、自我組織的員工,通常反對(duì)直接監(jiān)管。15.2組織隨環(huán)境而變? 社會(huì)契約在高潛力的管理者和跨國(guó)公司之間,競(jìng)爭(zhēng)力的改變和預(yù)期的表現(xiàn)都會(huì)改變社會(huì)契約。過(guò)去員工關(guān)心安全、薪資和福利,而今他們期望參與決策制定、設(shè)計(jì)解決獨(dú)特問(wèn)題的方法和完成有挑戰(zhàn)的任務(wù)。另外,社會(huì)契約越來(lái)越依賴(lài)于企業(yè)價(jià)值和個(gè)人期望的兼容性。于是,跨國(guó)公司會(huì)建立一種組織文化,不僅讓人們?cè)敢鉃榇斯ぷ?而且愿意成為這種文化的一部分。因此,管理新的期望要求對(duì)組織文化的社會(huì)變動(dòng)進(jìn)行管理。15.3組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)(OrganizationStructure)即跨國(guó)公司中關(guān)于角色、責(zé)任和關(guān)系的正式安排。通過(guò)各種要素配置,來(lái)確定企業(yè)的管理和溝通序列,分配企業(yè)的權(quán)力和責(zé)任,規(guī)定每個(gè)單位內(nèi)部和各單位之間的工作銜接,以及明確企業(yè)如何使用其資源。對(duì)于一家企業(yè)或員工來(lái)講,這正是其成功和失敗的區(qū)別。在把垂直整合、高科技裁剪、按需生產(chǎn)、物流運(yùn)轉(zhuǎn)和前沿營(yíng)銷(xiāo)有機(jī)整合的戰(zhàn)略給行業(yè)帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)。15.3組織結(jié)構(gòu)建立組織的第一步就是確定一個(gè)能夠促進(jìn)個(gè)人和各部門(mén)實(shí)施該戰(zhàn)略的理想結(jié)構(gòu)。做出這個(gè)決定會(huì)受到很多因素的影響。前面討論工作環(huán)境或場(chǎng)所的趨勢(shì)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了一般情況,可是,后面還會(huì)有不可避免的限制因素影響到跨國(guó)公司。為跨國(guó)公司運(yùn)作設(shè)計(jì)一個(gè)理想結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)比為面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的企業(yè)設(shè)計(jì)理想結(jié)構(gòu)復(fù)雜得多。如果為后者設(shè)計(jì)一個(gè)結(jié)構(gòu),經(jīng)濟(jì)發(fā)展、文化導(dǎo)向和工作場(chǎng)所管理等都是常量;而對(duì)全球化組織而言,這些都是需要解讀的變量。15.3組織結(jié)構(gòu)各種情況都會(huì)影響到跨國(guó)公司的形勢(shì)。有沒(méi)有確定其價(jià)值鏈,如強(qiáng)調(diào)全球一體化或者本土化?或者,當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)是否允許它在不同國(guó)家關(guān)注重要業(yè)務(wù)或者關(guān)注不同業(yè)務(wù)?這些問(wèn)題以及與之相似的問(wèn)題接受了一些形式的組織結(jié)構(gòu),同時(shí)也拒絕了其他結(jié)構(gòu)。管理者通過(guò)處理兩個(gè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)事宜來(lái)解決這些問(wèn)題:垂直化差異(VerticalDifferentiation)的程度(管理者對(duì)分權(quán)和集權(quán)的平衡)和水平化差異(HorizontalDifferentiation)的程度(明確什么人應(yīng)該在什么單位做什么工作)。15.3組織結(jié)構(gòu)1. 垂直化差異無(wú)論市場(chǎng)組合、產(chǎn)品類(lèi)型或管理者的抱負(fù)多么特殊,跨國(guó)公司都面臨著全球一體化和本土經(jīng)營(yíng)的要求。運(yùn)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程存在以下問(wèn)題:應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)決定在瑞士關(guān)閉一家工廠,或是在馬來(lái)西亞開(kāi)設(shè)一家工廠?是否只有總部才可以決定在本土或是海外雇用誰(shuí)或開(kāi)除誰(shuí)?外國(guó)子公司要多久和以何種形式向總部報(bào)告?企業(yè)的結(jié)構(gòu)應(yīng)該可以通過(guò)具體說(shuō)明誰(shuí)有權(quán)做什么決定來(lái)排解這些壓力。管理者可以更正式地在決策集權(quán)(Centralization)(有多高)或決策分權(quán)(Decentralization)(有多低)方面來(lái)垂直區(qū)分企業(yè)結(jié)構(gòu)15.3組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)平衡研究者經(jīng)常將分權(quán)和集權(quán)的選擇作為一個(gè)兩難的命題?？梢哉f(shuō)在上個(gè)年代,如果重大決策出自特定的高級(jí)管理者或當(dāng)?shù)毓芾碚?跨國(guó)公司可以高效運(yùn)轉(zhuǎn);然而,如今再采取這種做法則不能保證企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn),即使有也是極少數(shù)。國(guó)際市場(chǎng)固有的動(dòng)態(tài)屬性要求公司總部和子公司長(zhǎng)期維持兩者權(quán)力的平衡。就像鐘擺的搖動(dòng),集權(quán)和分權(quán)也需要?jiǎng)討B(tài)的平衡。15.3組織結(jié)構(gòu)2. 動(dòng)態(tài)平衡更重要的是,網(wǎng)絡(luò)改變了誰(shuí)應(yīng)該有權(quán)力做什么決定的公式。技術(shù)的進(jìn)步使得總部和子公司的管理者更容易實(shí)時(shí)關(guān)注全球情況和本土業(yè)績(jī)?；顒?dòng)的相互依賴(lài)性需要高層管理者在管理總部時(shí)要注意到子公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的細(xì)微之處。同樣,那些經(jīng)營(yíng)子公司的管理人員也要考慮全球趨勢(shì)。回想開(kāi)篇對(duì)強(qiáng)生公司的介紹,總部認(rèn)為子公司管理者日益提升的實(shí)時(shí)獲取全球和當(dāng)?shù)匦畔⒌哪芰τ兄诜謾?quán)決策的實(shí)施。除了關(guān)注本土發(fā)展外,子公司管理者還可以有效地監(jiān)測(cè)全球趨勢(shì)和狀況。15.4水平化差異垂直化差異解決跨國(guó)公司如何建立從上而下的指揮鏈問(wèn)題。除了垂直管理,企業(yè)也需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行橫向管理,如運(yùn)作、營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)。水平化差異的任務(wù)就是將管理者的注意力轉(zhuǎn)向如何將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)功能群組來(lái)負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù),如市場(chǎng)部和生產(chǎn)部。建立水平管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)大規(guī)模和大范圍國(guó)際業(yè)務(wù)的管理。具體而言,跨國(guó)公司的水平化差異使其結(jié)構(gòu)需要滿(mǎn)足三點(diǎn)要求:①明確必須完成的任務(wù);②在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、不同科室、子公司、業(yè)務(wù)部門(mén)、委員會(huì)、團(tuán)隊(duì)、崗位和個(gè)人之間進(jìn)行分工;③規(guī)定上下級(jí)關(guān)系。15.4水平化差異通常,管理者對(duì)組織結(jié)構(gòu)的水平化區(qū)分主要基于三個(gè)標(biāo)準(zhǔn):業(yè)務(wù)職能、業(yè)務(wù)類(lèi)型、地理位置,或者前述標(biāo)準(zhǔn)的組合。根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行的分工稱(chēng)之為職能制結(jié)構(gòu);根據(jù)產(chǎn)品或地理位置進(jìn)行的分工稱(chēng)之為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或區(qū)域結(jié)構(gòu);根據(jù)幾種組合標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的分工稱(chēng)之為矩陣制結(jié)構(gòu)或混合結(jié)構(gòu)?？鐕?guó)公司對(duì)這些模式的長(zhǎng)期使用使它們成為古典結(jié)構(gòu)。但這并不意味著這些模式已經(jīng)成為了老古董,相反,相當(dāng)一部分跨國(guó)公司仍然沿用著它們50年前所使用的結(jié)構(gòu)。正如我們現(xiàn)在所見(jiàn),由于這些結(jié)構(gòu)經(jīng)久不衰的魅力,在全世界的跨國(guó)公司中仍然得到了廣泛使用。15.4水平化差異1. 職能制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)也有缺點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)效率最大化的目標(biāo),跨國(guó)公司在全球范圍推行標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù),從而可能會(huì)錯(cuò)失本土的一些機(jī)會(huì)。通過(guò)業(yè)務(wù)功能把員工和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分工,進(jìn)一步減緩了知識(shí)生產(chǎn)和決策制定關(guān)系的發(fā)展。結(jié)果是,部門(mén)之間的協(xié)調(diào)活動(dòng)或者對(duì)環(huán)境和市場(chǎng)變化做出反應(yīng)都變得比較困難。過(guò)于極端的垂直分工,表現(xiàn)為企業(yè)命令鏈過(guò)長(zhǎng)、等級(jí)過(guò)多、人為增加了業(yè)務(wù)步驟。雖然信息量擴(kuò)展速度遠(yuǎn)超過(guò)多級(jí)分層的企業(yè),但信息傳遞速度也大大減慢。最后,古典結(jié)構(gòu),如業(yè)務(wù)分工模式,通常會(huì)在部門(mén)、群體和員工的控制方面推行零和競(jìng)爭(zhēng)。業(yè)務(wù)分工讓知識(shí)成為生產(chǎn)力。因此,業(yè)務(wù)部門(mén)等級(jí)中存在的過(guò)于頻繁的命令會(huì)抑制創(chuàng)新精神。15.4水平化差異2. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)高層管理者通過(guò)業(yè)務(wù)分工結(jié)構(gòu)就產(chǎn)出問(wèn)題細(xì)化角色和關(guān)系(如能源企業(yè)把產(chǎn)品分成石油、天然氣和煤),然而他們根據(jù)產(chǎn)品(如消費(fèi)品公司有肥皂、牙膏和化妝品等)或市場(chǎng)(如北美、歐洲和亞洲)利用部門(mén)分工(DivisionalStructure)來(lái)進(jìn)一步細(xì)化。每個(gè)部門(mén)都要對(duì)本地的產(chǎn)品或市場(chǎng)負(fù)責(zé)。根據(jù)部門(mén)模式和戰(zhàn)略需求的關(guān)系,跨國(guó)公司來(lái)決定是建立國(guó)際事業(yè)部、產(chǎn)品事業(yè)部還是地理(區(qū)域)事業(yè)部。15.4水平化差異2. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)? 國(guó)際事業(yè)部這種模式會(huì)建立一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)小組來(lái)負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)。國(guó)內(nèi)企業(yè)會(huì)監(jiān)管本土市場(chǎng),讓國(guó)際事業(yè)部去管理外國(guó)的不太具有戰(zhàn)略性的部門(mén)。當(dāng)跨國(guó)公司以本土市場(chǎng)銷(xiāo)售為主而國(guó)際銷(xiāo)售為輔的時(shí)候,會(huì)選擇這種模式。這種模式適用于采取國(guó)內(nèi)、國(guó)外業(yè)務(wù)適度整合戰(zhàn)略的企業(yè)。把國(guó)際業(yè)務(wù)人員集中在一個(gè)部門(mén),有助于提升對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)的監(jiān)控和管理。所有需要操作業(yè)務(wù)的員工都是部門(mén)同事,而不是分散地處于不同國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部門(mén)中。這一模式也減少了不同國(guó)家之間的重復(fù)業(yè)務(wù)。15.4水平化差異2. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)? 國(guó)際事業(yè)部將跨國(guó)公司分成具體的國(guó)內(nèi)、國(guó)際部門(mén),阻礙了部門(mén)之間的溝通關(guān)系,可能會(huì)引起“我們和他們”的緊張關(guān)系。對(duì)國(guó)內(nèi)管理者的評(píng)價(jià)是基于其本土市場(chǎng)業(yè)績(jī),因此,他們可能會(huì)緊抓國(guó)內(nèi)資源而不與國(guó)際部門(mén)分享,以此來(lái)增加他們的本土業(yè)績(jī)。如果國(guó)內(nèi)和國(guó)際部門(mén)對(duì)彼此的支持不能被認(rèn)可,那么企業(yè)業(yè)績(jī)就會(huì)受損。15.4水平化差異2. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)? 產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品分工是在全世界跨國(guó)公司中應(yīng)用最廣泛的一種結(jié)構(gòu)模式。很多此類(lèi)企業(yè)的產(chǎn)品組合和銷(xiāo)售面向多個(gè)市場(chǎng),多個(gè)國(guó)家的事實(shí)證明了這一模式的有效性。當(dāng)然,產(chǎn)品市場(chǎng)的組合范圍越寬,跨國(guó)公司就越可能按照產(chǎn)品部門(mén)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)布局。盡管每個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)都是成為高端客戶(hù),但是香水、手表、手包和酒各不相同,管理者從而把LVMH分成了五個(gè)產(chǎn)品部門(mén):酒類(lèi)產(chǎn)品、時(shí)尚與皮革產(chǎn)品、香水與化妝品、手表與珠寶以及精品零售。盡管在市場(chǎng)、分銷(xiāo)渠道和供應(yīng)鏈中有所重疊,但是每個(gè)產(chǎn)品部門(mén)都在全球市場(chǎng)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自己的系列產(chǎn)品。15.4水平化差異2. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)? 地理(區(qū)域)事業(yè)部當(dāng)跨國(guó)公司的國(guó)際銷(xiāo)售量客觀,而又不為一個(gè)國(guó)家或區(qū)域(包括本國(guó))所控制時(shí),就會(huì)采用地理分工結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)區(qū)域進(jìn)行水平分工——部門(mén)1負(fù)責(zé)x國(guó)家或a區(qū)域,部門(mén)2負(fù)責(zé)國(guó)家y或區(qū)域b,等等?？焖僭鲩L(zhǎng)的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)促使跨國(guó)公司建立按地理劃分部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)。15.4水平化差異3. 矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)要求不同的群體爭(zhēng)奪資源和成果,因此鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)?；鶎庸芾碚咧g的競(jìng)爭(zhēng)通常可以使整個(gè)集體得到提升。除了延緩決定外,上層管理者的介入可能會(huì)欣賞一個(gè)部門(mén),如生產(chǎn)部門(mén)及其標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)的提議,這讓矩陣中的對(duì)應(yīng)者相當(dāng)煩惱,如改進(jìn)產(chǎn)品以適應(yīng)本土市場(chǎng)的亞洲銷(xiāo)售小組。企業(yè)里的其他人觀察這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),很可能會(huì)得出真正的權(quán)力在勝利者一方的結(jié)論。不加限制的小花招會(huì)威脅合作,于是會(huì)損害知識(shí)生產(chǎn)和決策制定的關(guān)系,而這是矩陣最初建立的原因。15.4水平化差異3. 矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)允許雙重層級(jí)管理,這與統(tǒng)一指揮原則(Unity-of-commandPrinciple)是相悖的。統(tǒng)一指揮原則認(rèn)為,連續(xù)的命令鏈應(yīng)該貫穿于整個(gè)組織層次結(jié)構(gòu),從CEO開(kāi)始,直到最基層員工。除了一個(gè)員工有兩個(gè)上級(jí)的現(xiàn)象,矩陣制結(jié)構(gòu)還使得責(zé)任界限模糊不清,也引發(fā)了指令和責(zé)任模糊的沖突。陶氏化學(xué)公司(DowChemical)的CEO是最早采用矩陣制結(jié)構(gòu)的管理者之一。他解釋道:“我們是一個(gè)矩陣化的組織,而且依賴(lài)團(tuán)隊(duì)合作,但是沒(méi)有具體人員對(duì)此負(fù)責(zé)。當(dāng)事情發(fā)展順利時(shí),我們不知道應(yīng)該嘉獎(jiǎng)?wù)l;當(dāng)事情變?cè)銜r(shí),我們也不知道應(yīng)該懲罰誰(shuí)?！眳f(xié)調(diào)責(zé)任和資源時(shí)層出不窮的問(wèn)題是很多跨國(guó)公司對(duì)這種模式的實(shí)效性心存疑問(wèn)的原因。15.4水平化差異4. 混合制結(jié)構(gòu)事實(shí)上,奇特的跨國(guó)公司有一種特殊的混合分工結(jié)構(gòu),即完美地把職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和矩陣制結(jié)構(gòu)融合到一起。對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō),由于成長(zhǎng)速度和市場(chǎng)情況各不相同,使用某種單一的組織結(jié)構(gòu)來(lái)統(tǒng)籌所有業(yè)務(wù)不太現(xiàn)實(shí)?；旌现平Y(jié)構(gòu)并不意味著猶豫不決,而是說(shuō)明了沒(méi)有哪種單一的方法可以使組織效率最優(yōu)化。事實(shí)上,因?yàn)椴煌目鐕?guó)公司其產(chǎn)業(yè)狀況,戰(zhàn)略能力和公司理念各不相同,那么就沒(méi)有哪個(gè)單一的組織結(jié)構(gòu)能夠適用于所有跨國(guó)公司。一些情況應(yīng)該采用某種結(jié)構(gòu),但是卻排斥其他結(jié)構(gòu)。15.5新古典結(jié)構(gòu)一些跨國(guó)公司發(fā)現(xiàn),古典結(jié)構(gòu)的等級(jí)層次越來(lái)越難實(shí)現(xiàn)它們?nèi)找鎻?fù)雜的戰(zhàn)略。起初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)目的在于使命令、控制、約束和服從最優(yōu)化,然而,在環(huán)境,組織和工作場(chǎng)所等方面出現(xiàn)的趨勢(shì)影響了其有效性。相反,一些跨國(guó)公司就采用了不同的要素組織形式,即所謂的新古典結(jié)構(gòu)(NeoclassicalStructure)來(lái)管理它們的組織。當(dāng)然,新古典結(jié)構(gòu)與古典結(jié)構(gòu)的功能一樣,都是規(guī)定跨國(guó)公司如何組織生產(chǎn)、利用資源、管理溝通系統(tǒng)以及細(xì)化權(quán)力和責(zé)任。但是,新古典結(jié)構(gòu)運(yùn)用了不同的水平和垂直分工方法去解決那些限制古典結(jié)構(gòu)效度的缺點(diǎn),尤其是墨守成規(guī)、僵化教條和官僚主義。15.5新古典結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜的工作流程、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)和新興的生產(chǎn)行為都在呼喚新的方法來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作和控制。不斷改進(jìn)的電信能力,從4G到網(wǎng)絡(luò)電話(huà)(VoIP)再到電子會(huì)議甚至更高,這讓分處各地的管理者能夠像一個(gè)世紀(jì)前坐在總部的管理者一樣管理全球業(yè)務(wù)。因此,跨國(guó)公司越來(lái)越復(fù)雜的戰(zhàn)略要求它們?cè)O(shè)計(jì)越來(lái)越宏大的結(jié)構(gòu);而這些設(shè)計(jì)采用了新古典標(biāo)準(zhǔn),而非古典標(biāo)準(zhǔn)。15.5新古典結(jié)構(gòu)1. 時(shí)代在變,戰(zhàn)略在變,結(jié)構(gòu)在變?cè)谏弦粋€(gè)時(shí)代,技術(shù)、成本和技能意味著人們可以在一個(gè)特定國(guó)家,較為經(jīng)濟(jì)地給消費(fèi)者提供服務(wù)。因此,企業(yè)可以采用多元本土戰(zhàn)略和地理分工結(jié)構(gòu)。市場(chǎng)的持續(xù)改變和技術(shù)的不斷創(chuàng)新驅(qū)使跨國(guó)公司重新組織結(jié)構(gòu)。IBM向第三個(gè)組織階段的轉(zhuǎn)變說(shuō)明上述推動(dòng)力量在起作用。高層管理者關(guān)于市場(chǎng)情況及其對(duì)組織需求的解讀促使他們建立一個(gè)“全球一體化的企業(yè)”,在成本、技能和環(huán)境最優(yōu)組合的基礎(chǔ)上,將全球范圍內(nèi)的投資、人力和工作融合一起。負(fù)責(zé)市場(chǎng)擴(kuò)張的IBM全球戰(zhàn)略副總裁解釋說(shuō):“不是把人力帶到工作地,而是要把工作帶到人力所在地。”盡管只是一句普通的話(huà),但是這種對(duì)工作流程的根本逆轉(zhuǎn),促使IBM公司重新考慮水平和垂直分工;這一思考,令其從古典結(jié)構(gòu)邁向新古典結(jié)構(gòu)。15.5新古典結(jié)構(gòu)2. 無(wú)邊界的理想從古典向新古典結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變,讓跨國(guó)公司,如IBM和思科公司,思考邊界的問(wèn)題。實(shí)際上,邊界是指:①按照等級(jí)將員工分為不同層次的垂直分工;②按照具體員工在具體單位從事具體工作的標(biāo)準(zhǔn)所做的水平分工。當(dāng)采用古典結(jié)構(gòu)進(jìn)行水平或者垂直分工來(lái)制定規(guī)則、分配責(zé)任和協(xié)調(diào)關(guān)系時(shí),邊界就出現(xiàn)了。邊界在把人們分成不同的部門(mén),阻礙了知識(shí)的交流,中斷了彼此合作。15.5新古典結(jié)構(gòu)2. 無(wú)邊界的理想國(guó)際業(yè)務(wù)的擴(kuò)張?jiān)黾恿耸袌?chǎng)、消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性,這就要求減少組織邊界。同理,越來(lái)越復(fù)雜的戰(zhàn)略要求跨國(guó)公司加強(qiáng)部門(mén)之間的合作、分享和參與。由垂直和水平分工造成的邊界妨礙了這些活動(dòng),不可避免地影響企業(yè)業(yè)績(jī)。例如,索尼的CEO將不是將企業(yè)的不好表現(xiàn)歸咎于錯(cuò)誤戰(zhàn)略,而是歸咎于不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的分化、競(jìng)爭(zhēng)與沖突削弱了企業(yè)的表現(xiàn)。全球一體化企業(yè)通過(guò)重新設(shè)置組織結(jié)構(gòu)來(lái)預(yù)防這些威脅。組織設(shè)置失敗,如索尼公司,延長(zhǎng)了其不好的表現(xiàn)。15.5新古典結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)(NetworkStructure)是管理獨(dú)立活動(dòng)的一種高效、動(dòng)態(tài)模式。其過(guò)程融入多維視角,實(shí)現(xiàn)靈活和與一體化目標(biāo)的統(tǒng)一;而且按照固定活動(dòng)流程來(lái)配置要素,從而把人員與資源有效分配給分權(quán)項(xiàng)目。15.5新古典結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)一個(gè)簡(jiǎn)化的網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)15.5新古典結(jié)構(gòu)4. 虛擬組織虛擬組織(VirtualOrganization)是獨(dú)立公司、供應(yīng)商、顧客甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的一種臨時(shí)組織,“這種通過(guò)信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)化的聯(lián)系跨越空間、時(shí)間和組織界限”。不再?gòu)?qiáng)調(diào)組織中正式的規(guī)則、責(zé)任、程序和關(guān)系,而是拋開(kāi)原有的等級(jí)促進(jìn)非正式溝通。技術(shù)改進(jìn)有助于不同地區(qū)的工作人員相互合作,同時(shí)也使建立關(guān)系、獲得資源和發(fā)展戰(zhàn)略能力變得更加容易。電影產(chǎn)業(yè)為虛擬組織提供了一個(gè)通用模型?！皢T工”可以在全球范圍內(nèi)從一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到另一個(gè)項(xiàng)目,從而發(fā)揮自己的才能(如導(dǎo)演、演員發(fā)掘、動(dòng)畫(huà)、服裝以及布景)。臨時(shí)的安排讓他們隨著項(xiàng)目的發(fā)展結(jié)合、解散又重新組織。市場(chǎng)機(jī)制以合同的形式規(guī)定了合作關(guān)系,強(qiáng)者淘汰弱者。15.5新古典結(jié)構(gòu)5. 新古典結(jié)構(gòu)的陷阱正如古典結(jié)構(gòu)那樣,新古典結(jié)構(gòu)也有缺陷。首先,從定義上講,很難對(duì)一個(gè)不斷變化的事物進(jìn)行模式化。網(wǎng)絡(luò)在本質(zhì)上是動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu),因此進(jìn)行配置調(diào)整、職責(zé)合作以及合理控制是具有挑戰(zhàn)性的。思科擔(dān)心其眾多管理委員會(huì)的內(nèi)在工作可能會(huì)變得復(fù)雜,而且很枯燥。在不間斷的兼并和并購(gòu)中,他們也很難管理不同的團(tuán)隊(duì)。諾基亞的管理者謀求共識(shí),在邊界松散的部門(mén)間力推團(tuán)隊(duì)精神。只不過(guò),此舉并沒(méi)有阻止公司逐漸衰落。同樣,網(wǎng)絡(luò)模式的平均主義可以有效地組織小企業(yè),但卻不適合組織大企業(yè)。15.5新古典結(jié)構(gòu)新古典結(jié)構(gòu)的陷阱最后,有些管理者可以實(shí)現(xiàn)自我管理,但是更多的人并不能抵制對(duì)制定決策進(jìn)行微觀管理的誘惑。有壓力時(shí),他們很快就會(huì)利用職權(quán)干涉員工創(chuàng)造的獨(dú)立性和自我管理。政策和行為之間的差距導(dǎo)致動(dòng)機(jī)問(wèn)題的出現(xiàn)。另外,當(dāng)員工看穿管理者的花言巧語(yǔ),并依照其規(guī)則、回報(bào)和懲罰進(jìn)行組織時(shí),隱性的等級(jí)便會(huì)滋生。有觀察者說(shuō):“我曾經(jīng)在很多企業(yè)內(nèi)部觀察過(guò),它們支持扁平組織結(jié)構(gòu)和自我管理。但是,當(dāng)真正開(kāi)始觀察工作如何開(kāi)展時(shí),你會(huì)發(fā)現(xiàn)等級(jí)實(shí)際上是存在的,只是沒(méi)有那么明顯而已。15.6協(xié)作系統(tǒng)受動(dòng)態(tài)行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)持續(xù)變化的驅(qū)使,企業(yè)產(chǎn)生了全球一體化與本土反饋的轉(zhuǎn)向壓力,這便促使跨國(guó)公司制定復(fù)雜的戰(zhàn)略。由此產(chǎn)生的非常規(guī)計(jì)劃,需要借助創(chuàng)造性的協(xié)調(diào)方法和控制措施來(lái)實(shí)現(xiàn)?？鐕?guó)公司的真實(shí)生活證明了協(xié)作(Coordination)的重要性。在中國(guó)臺(tái)灣設(shè)計(jì)產(chǎn)品,從澳大利亞進(jìn)口材料,然后在中國(guó)大陸加工,最后將它們銷(xiāo)售給全世界的顧客,這使得企業(yè)的不同部門(mén)之間相互依賴(lài)。協(xié)作系統(tǒng)把規(guī)則、責(zé)任和關(guān)系進(jìn)行同步,因此這些部門(mén)——不管獨(dú)立運(yùn)營(yíng)還是彼此互動(dòng),都能有效地利用資源,高效地做出決策。無(wú)論多好的戰(zhàn)略,如果沒(méi)有這些協(xié)作方法,其競(jìng)爭(zhēng)性都會(huì)逐漸消失。因此,設(shè)計(jì)一個(gè)組織,無(wú)論是古典模式還是新古典模式,都要求管理者制定協(xié)作方法?，F(xiàn)今,通用的協(xié)作框架都強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)劃和調(diào)整的概念。15.6協(xié)作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作跨國(guó)公司通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和程序使其運(yùn)營(yíng)具有持續(xù)性,從而強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作特別適合實(shí)施國(guó)際或全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司。標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)減少了不同國(guó)家文化對(duì)運(yùn)營(yíng)的影響。行業(yè)運(yùn)營(yíng)和當(dāng)?shù)卣畱B(tài)度的不同,使得標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作異常復(fù)雜。15.6協(xié)作系統(tǒng)2. 計(jì)劃協(xié)作為了最優(yōu)化而不是最大化組織效率,跨國(guó)公司會(huì)采用計(jì)劃協(xié)作(CoordinationbyPlan)。這種方法依托整體目標(biāo)、眾多指導(dǎo)方針和具體計(jì)劃來(lái)協(xié)調(diào)活動(dòng)。相應(yīng)地,由此而來(lái)的計(jì)劃也會(huì)界定成功的關(guān)鍵因素,明確期望,并設(shè)立嚴(yán)格的最后期限。管理者依賴(lài)他們的計(jì)劃系統(tǒng)來(lái)管理企業(yè)如何接受、采用以及合法修正計(jì)劃;他們也明確誰(shuí)來(lái)參與和參與什么項(xiàng)目,設(shè)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)和方式,并確定溝通方法。將目標(biāo)最優(yōu)化而不是最大化,讓跨國(guó)公司使用計(jì)劃協(xié)作。這與標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作的本質(zhì)區(qū)別是:部門(mén)之間互相依賴(lài),其管理者可以在一定范圍內(nèi)就目標(biāo)和日程進(jìn)行雙向調(diào)整,同時(shí)保證仍舊能夠在最后期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)。15.6協(xié)作系統(tǒng)計(jì)劃協(xié)作技術(shù)改進(jìn)會(huì)穩(wěn)步提高計(jì)劃協(xié)作的有效性。創(chuàng)新的管理方法進(jìn)一步加速了計(jì)劃協(xié)作的進(jìn)程。計(jì)劃協(xié)作要求不同國(guó)家之間的人員和程序?qū)崿F(xiàn)同步?？鐕?guó)公司運(yùn)用不同的方法來(lái)加強(qiáng)計(jì)劃協(xié)作。15.6協(xié)作系統(tǒng)3. 相互協(xié)作一些跨國(guó)公司用非正規(guī)機(jī)制而非標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃來(lái)協(xié)調(diào)價(jià)值活動(dòng)。它們傾向于人文關(guān)懷,對(duì)組織系統(tǒng)進(jìn)行社會(huì)化設(shè)計(jì)來(lái)培養(yǎng)員工之間的關(guān)系,這相應(yīng)地也有利于彼此協(xié)作。既不使用標(biāo)準(zhǔn)化語(yǔ)境中的規(guī)則和慣例,也不使用計(jì)劃語(yǔ)境中的目標(biāo)和計(jì)劃,這些企業(yè)在相互協(xié)作的語(yǔ)境中依靠社會(huì)網(wǎng)絡(luò)工具來(lái)完成使命。積極培養(yǎng)員工之間的合作,也就順理成章地建立了支持復(fù)雜戰(zhàn)略的系統(tǒng)。這種觀點(diǎn)支持相互協(xié)作(CoordinationbyMutualAdjustment)。15.7控制系統(tǒng)跨國(guó)公司通過(guò)監(jiān)控業(yè)績(jī)來(lái)確保員工各司其職。如果工廠的收益很差,反應(yīng)很慢,日程拖沓或資源浪費(fèi),那么管理者就會(huì)介入并強(qiáng)行改變。控制系統(tǒng)(ControlSystem)是一種有力改變的方法,是高效組織的一部分。這些方法界定了管理者如何將業(yè)績(jī)與計(jì)劃做對(duì)比、確認(rèn)差距并找出那些環(huán)節(jié)存在差距,進(jìn)而評(píng)估差距的基礎(chǔ)然后強(qiáng)制改正?？刂葡到y(tǒng)控制著管理者的職責(zé)、資源分配和個(gè)人利益。他們直接實(shí)施協(xié)作過(guò)程,參與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。主要的控制系統(tǒng)包括行政控制、市場(chǎng)控制和家族控制。15.7控制系統(tǒng)1. 行政控制將復(fù)雜的規(guī)則和慣例強(qiáng)加給管理活動(dòng),就被稱(chēng)為行政控制(BureaucraticControl)。這種控制系統(tǒng)依賴(lài)絕對(duì)規(guī)則和詳細(xì)規(guī)定進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理,更重要的是,通過(guò)規(guī)則來(lái)嚴(yán)格控制工廠人員行為。有些情況下,這種控制很有效,例如那些運(yùn)用六西格瑪和全面質(zhì)量管理的企業(yè)通過(guò)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)管理活動(dòng)。明確的控制也規(guī)定了權(quán)力和責(zé)任,因此改進(jìn)了工人之間的溝通和協(xié)調(diào)。跨國(guó)公司并沒(méi)有遭遇這種困難,而且?guī)缀鯖](méi)有管理者認(rèn)為他們的組織擁有模糊的規(guī)則和管理,行政控制也減少了這個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)的概率。行政控制把組織原理與標(biāo)準(zhǔn)協(xié)作相結(jié)合,符合古典結(jié)構(gòu)模式的原理。15.7控制系統(tǒng)2. 市場(chǎng)控制跨國(guó)公司利用外部市場(chǎng)機(jī)制,比如收益率或市場(chǎng)份額來(lái)設(shè)定業(yè)績(jī)基準(zhǔn),這就是市場(chǎng)控制(MarketControl)。管理業(yè)績(jī)的是客觀標(biāo)準(zhǔn)而不是主觀解釋。當(dāng)一個(gè)部門(mén)脫離獨(dú)立的基準(zhǔn)時(shí),控制系統(tǒng)的警覺(jué)性不斷增強(qiáng)。通過(guò)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)建立的通用標(biāo)準(zhǔn)適用于所有國(guó)家,例如收益率和市場(chǎng)份額的測(cè)量?jī)?nèi)容在哪里都一樣?？偛恐恍枰С肿庸竟ぷ?然后靜待結(jié)果就好了。如果公司經(jīng)營(yíng)不善,控制系統(tǒng)就會(huì)派遣高級(jí)管理者進(jìn)行管理。如果缺乏市場(chǎng)份額等客觀指標(biāo),高級(jí)管理者就很難評(píng)價(jià)子公司的表現(xiàn)。市場(chǎng)控制的原理與計(jì)劃協(xié)作是重復(fù)的,符合古典和新古典結(jié)構(gòu)的原理。15.7控制系統(tǒng)3. 家族控制依賴(lài)家族控制(ClanControl)的跨國(guó)公司,其目標(biāo)是通過(guò)建立員工之間的共同價(jià)值來(lái)強(qiáng)化企業(yè)推崇的商業(yè)模式。這種控制推崇集體精神,并借此影響員工的工作表現(xiàn)。家族控制依靠?jī)r(jià)值、信仰和規(guī)范來(lái)管理員工的行為。運(yùn)營(yíng)目標(biāo)是讓員工盡可能與跨國(guó)公司戰(zhàn)略完美結(jié)合,就如同他們的日常行為一樣。只有在跨國(guó)公司的背景下,家族控制才有可能實(shí)行。地理分散文化多元的全球公司有著理想統(tǒng)一的企業(yè)愿景,這難免會(huì)與一些員工的價(jià)值和規(guī)范產(chǎn)生矛盾。家族控制與相互協(xié)作的原理相近,符合新古典結(jié)構(gòu)的原理。15.7控制系統(tǒng)4. 控制機(jī)制? 報(bào)告? 參觀子公司? 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)? 信息系統(tǒng)15.7控制系統(tǒng)5. 選擇控制系統(tǒng)為了推進(jìn)戰(zhàn)略,跨國(guó)公司會(huì)調(diào)整自己的控制系統(tǒng)。實(shí)施全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司可以用客觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)任何市場(chǎng)的表現(xiàn),因此,實(shí)施全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司會(huì)更傾向于市場(chǎng)控制。而跨國(guó)公司也發(fā)現(xiàn)了家族控制的價(jià)值。不同區(qū)域之間進(jìn)行開(kāi)放交流所釋放出的氣息可以舒緩人際關(guān)系,這與相同價(jià)值、信仰和規(guī)范有利于合作的理念不謀而合。正如在國(guó)際商務(wù)中進(jìn)行運(yùn)營(yíng)決策,幾乎沒(méi)有又準(zhǔn)又快的規(guī)則可循。一體化和反應(yīng)性帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力,再加上產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革,要求整合企業(yè)的動(dòng)態(tài)價(jià)值鏈。同理,要實(shí)施越來(lái)越復(fù)雜的戰(zhàn)略促使管理者采用友善、規(guī)則清晰、可以嘗試而又充滿(mǎn)希望的控制方法。事實(shí)上,很少有跨國(guó)公司只采用一種控制方法。15.8組織文化1. 一個(gè)關(guān)鍵的績(jī)效難題企業(yè)業(yè)績(jī)分析和數(shù)據(jù)表明,建立一個(gè)資源型組織要進(jìn)行困難的平衡工作:既要鼓勵(lì)世界范圍的員工發(fā)展和運(yùn)用新的理念,又要確保他們能牢記跨國(guó)公司的全球目標(biāo)。很少有企業(yè)可以只通過(guò)其結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)就達(dá)到并保持這種平衡;相反,它們通過(guò)關(guān)注組織文化來(lái)達(dá)到目的。共同價(jià)值是組織文化一部分,影響著員工對(duì)世界的認(rèn)知、解釋和行為反應(yīng)。一種充滿(mǎn)生機(jī)的組織文化能夠加速跨國(guó)公司從“好”到“優(yōu)”的轉(zhuǎn)變過(guò)程。15.8組織文化2. 文化重要性與日俱增如今,跨國(guó)公司對(duì)文化的產(chǎn)生與發(fā)展實(shí)行前攝性管理。組織全球一體化的企業(yè)需要員工之間廣泛的協(xié)調(diào)與合作。文化價(jià)值趨同可以讓人們之間的思想交流變得容易。隨著新興市場(chǎng)的增長(zhǎng)和西方市場(chǎng)的發(fā)展成熟,組織文化將會(huì)越來(lái)越重要,這也促使管理者重新思考組織戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)。例如,為順應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì),通用電氣公司重新設(shè)置了其價(jià)值鏈。當(dāng)然,這些改變要求公司根據(jù)新興市場(chǎng)的加速發(fā)展,對(duì)過(guò)去的西部中心導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)整。15.8組織文化2. 文化重要性與日俱增日益復(fù)雜的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)對(duì)跨國(guó)公司的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)提出了更高的要求。如果沒(méi)有組織文化的支持,這些要求成功的概率會(huì)大大降低。至少,競(jìng)爭(zhēng)性的文化價(jià)值會(huì)設(shè)立邊界,影響交流與合作,從而束縛協(xié)調(diào)與控制系統(tǒng)。當(dāng)然,為了迫使員工面對(duì)挑戰(zhàn),跨國(guó)公司也可以選擇精心設(shè)計(jì)一些限制條件、控制方法和協(xié)議任務(wù)。并且,人們都認(rèn)為“士氣不漲,鼓勵(lì)不斷”的理念可以在短期內(nèi)鼓舞士氣。但是,提升跨國(guó)公司文化和戰(zhàn)略之間的兼容性已經(jīng)被證明是獲得更佳業(yè)績(jī)的更有力驅(qū)動(dòng)。15.8組織文化3. 建立組織文化盡管組織文化的功能很重要,但是很少有跨國(guó)公司能夠利用組織文化來(lái)持續(xù)提升業(yè)