績效管理與平衡計分卡綜述

績效管理與平衡計分卡（藍鯨咨詢）刖言二十一世紀是一個全新的時代，在新經(jīng)濟時代，企業(yè)內(nèi)各部門功能交錯，企業(yè)與顧客及供應(yīng)商的聯(lián)系更加緊密；顧客區(qū)隔明顯，需求日益多樣化，市場對產(chǎn)品質(zhì)量、性能要求更高，產(chǎn)品的壽命周期越來越短，更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量生產(chǎn)，由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的不斷創(chuàng)新，國際化競爭大大加??；此外，知識型員工、人才精英的不斷涌入，凡此種種都大大增加了管理的難度?！安荒芎饬烤筒荒芄芾怼?，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見肘，它只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出評價。在新的環(huán)境下，企業(yè)如何建立績效管理體系，如何通過績效管理把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以避免在未來的競爭潮流下成為被淘汰的企業(yè)，這成為擺在企業(yè)管理者面前的一個艱巨的任務(wù)。針對新的環(huán)境下的績效管理問題，美國哈佛大學(xué)著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)績效管理的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時代的績效管理工具，它把績效管理的目標(biāo)對象從員工個人轉(zhuǎn)移到企業(yè)戰(zhàn)略上來，為企業(yè)績效管理和員工績效管理提供了一個完整的管理系統(tǒng)，平衡計分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略。達成發(fā)展目標(biāo)。對于平衡計分卡，有很多種看法，有人說平衡記分卡是績效考核工具，有人則認為它是一種人力資源管理工具，更多的人則把它理解為一種戰(zhàn)略管理工具，最后還有人把上述幾種觀點綜合起來，視之為一種綜合管理工具。而根據(jù)筆者的理解及工作需要，筆者決定把平衡計分卡視為一種績效管理工具，因為績效管理指的是管理者確保雇員的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣的一個過程。它使公司能夠為持續(xù)創(chuàng)造價值做出可預(yù)見的貢獻?？冃Ч芾淼哪康?，就是用來引導(dǎo)員工的行為，以確保企業(yè)目標(biāo)的達成，而企業(yè)目標(biāo)其實又是與長期的企業(yè)愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢一致的，平衡計分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化成可量化的企業(yè)部門、員工的績效指標(biāo)，以幫助落實企業(yè)的愿景與策略，這精神與績效管理是共通的。因此，筆者把平衡計分卡看作績效管理工具，這是本文寫作的前提。本文將圍繞如何在企業(yè)建立平衡計分卡績效管理體系而展開論述。筆者欲通過本文使更多的企業(yè)了解平衡計分卡的思想及建立方法，從而達到使這一新式工具能夠更好的為中國企業(yè)服務(wù)的目的。為此，必須首先了解績效管理與平衡計分卡的基本知識，下面就是關(guān)于這兩個主題的概述。一、績效管理與平衡計分卡概述（一）績效管理績效管理概念績效管理并不是一個新的概念，人們很早就認識到績效需要管理，特別是隨著企業(yè)管理理論的發(fā)展，績效管理逐漸成為一種非常流行的觀點。但是，績效管理的本質(zhì)含義仍然比較模糊，人們?nèi)晕淳痛说贸鲆粋€統(tǒng)一的觀點，下面是對績效管理的一些不同看法：績效管理就是，一系列讓被管理者（公司、部門或員工）完成設(shè)定任務(wù)的管理過程。它包括三個層次：公司、部門和員工，對應(yīng)的管理者分別是董事會（投資者）、最高管理層和中層經(jīng)理?？冃Ч芾硎前褜M織的管理和對雇員的管理結(jié)合在一起的一種體系，績效管理通過把每一個雇員或管理者的工作與集體的整體使命聯(lián)系在一起，強化了一個公司或組織的整體經(jīng)營目標(biāo)（科斯特洛）績效管理的核心目標(biāo)是開發(fā)員工的潛力，提高他們的績效水平，同時把雇員的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起，使公司的績效得以改善。（收入數(shù)據(jù)服務(wù)中心）績效管理是管理者確保雇員的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個過程?？冃Ч芾砥鋵嵤且粋€系統(tǒng)，這個系統(tǒng)由三個部分組成：績效的界定、績效的衡量以及績效信息的反饋。在筆者看來，績效管理包含以下要項：績效管理是一個系統(tǒng)的、有機整合的體系；績效管理的目的是確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終達成；績效管理過程中包含建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)、反饋績效結(jié)果等一系列活動；績效管理的成功有賴于組織與個人的一致努力?？冃Ч芾淼谋匾云髽I(yè)若需要的不僅僅是生存，而是蓬勃發(fā)展，是實現(xiàn)其遠大目標(biāo)，是要成為成功長壽的企業(yè)，那么績效管理必不可少。由于定量分析需要一系列條件，此處筆者只從定性上來對績效管理的必要性進行分析?？冃Ч芾韺τ谄髽I(yè)有什么重要意義呢，筆者認為主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一、績效管理報告能完整清楚地反映公司的重要經(jīng)營活動，部門和職責(zé)的關(guān)系、部門與績效的關(guān)系變的清晰，計劃與預(yù)測子程序從而得到加強。這樣公司的管理重點就放到了重要問題上，公司的績效水平和業(yè)績將得到大幅度提高。第二、績效管理把外部競爭環(huán)境和每個員工個人工作表現(xiàn)連接起來，每個在具體工作崗位上的員工看到了個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系，這有助于提升員工工作成就感，開發(fā)員工潛能。第三、績效管理體系可以起到溝通公司戰(zhàn)略、指引員工奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)組織目標(biāo)的作用，這是有效的管理手段。第四、績效管理可以發(fā)揮警報系統(tǒng)的作用，績效管理可以發(fā)現(xiàn)公司潛在問題，通過及時的糾正改進，公司避免了矛盾的發(fā)生以及由此可能帶來的一系列不利后果。第五、績效管理是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程，績效管理通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改善及提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。第六、績效管理可以作為物質(zhì)激勵(工資調(diào)整、獎金分配)、人員調(diào)整(人員晉升、降職調(diào)職)的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準。常見績效管理方法根據(jù)側(cè)重點的不同可以把績效管理分為控制導(dǎo)向、發(fā)展導(dǎo)向、經(jīng)營導(dǎo)向三個導(dǎo)向的績效管理。其中控制導(dǎo)向的績效管理方法主要有簡單排序法、對偶比較法等;而目標(biāo)管理、360度績效考核體系等則屬于發(fā)展導(dǎo)向的績效管理方法。經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理體系有KPI、平衡計分卡、經(jīng)濟增加值等方法。以下是關(guān)于平衡計分卡的知識的介紹。（二）平衡計分卡1.平衡計分卡問題的提出（1） 傳統(tǒng)以財務(wù)指標(biāo)為主的績效管理體系的不足A、 傳統(tǒng)以財務(wù)指標(biāo)為主的績效管理偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。未把優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、顧客忠誠度、雇員技能、對市場反映的靈敏、干勁和靈活性、員工的滿意度等無形指標(biāo)納入考核范圍，這無法滿足客戶需求，而企業(yè)營收來自客戶。B、 傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。在工業(yè)化時代，輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標(biāo)準化導(dǎo)致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善，通過提高投資便可達到；而一旦轉(zhuǎn)到信息時代，輸出的個性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要雇員適應(yīng)非固定程序的能力、供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對不斷革新的熱情等。然而，傳統(tǒng)財務(wù)不能完成這一過程的指導(dǎo)和評價，未能體現(xiàn)公司的競爭優(yōu)勢。C、 傳統(tǒng)財務(wù)作為對以往業(yè)績的衡量方法未能對企業(yè)未來績效進行預(yù)期及指示，它只報告上期的事，卻無法告知經(jīng)理人下期要如何改善，無法告之企業(yè)如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。D、 傳統(tǒng)以財務(wù)指標(biāo)為主的績效管理體系更關(guān)注短期績效而忽略企業(yè)長期需要，不能有效推動企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。（2） 平衡計分卡的應(yīng)運而生為解決傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效管理體系的不足，哈佛大學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁戴維?諾頓合作發(fā)明了一種全新的績效管理工具一一平衡計分卡，平衡計分卡克服了單純利用財務(wù)手段進行績效管理的局限。它用對客戶、內(nèi)部經(jīng)營以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)活動的績效測評指標(biāo)補充傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，通過回答以下問題：在財務(wù)維度：我們要在財務(wù)方面取得怎樣的成功，應(yīng)向股東們展示什么？在客戶維度：要想實現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？內(nèi)部流程過程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)流程我們應(yīng)該有所擅長？創(chuàng)新與學(xué)習(xí)：要想實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？平衡記分卡使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動因素、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)。著名管理學(xué)家A?阿伯爾說過：“對于落實戰(zhàn)略決策、更有效地計測和管理企業(yè)，平衡計分卡是績效管理程序方面的最好解決方案平衡計分卡的優(yōu)點具體說來，平衡計分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理體系的區(qū)別主要在于：（1） 平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。（2） 平衡計分卡從四個維度更全面的考慮了影響公司績效的因素，能使企業(yè)對自身的關(guān)鍵能力和不足之處有清晰的認識，幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預(yù)期目標(biāo)的原因。（3） 平衡計分卡能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化，幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，并根據(jù)需要（每月或每季度）實時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)。（4） 平衡計分卡實現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合，增加了公司內(nèi)部的開放性和透明度，可以避免使用歪曲或不充分的成本和業(yè)績衡量體系模糊事實。（5） 平衡記分卡反映了績效與報酬的對等承諾，有效的平衡記分卡能提供和最高管理層以及其他員工獎勵體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準點，能在企業(yè)的短期和長期規(guī)劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡，實現(xiàn)激勵功能。（6） 平衡計分卡發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用，它實現(xiàn)了外部衡量和內(nèi)部衡量間的平衡、定量衡量和定性衡量間的平衡（客戶滿意、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新）的平衡、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)間的平衡、落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡。（7） 平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行，并為其他管理工具的實施（例如BPR和6Sigma）打下了基礎(chǔ)。二、績效管理中的平衡計分卡（一） 平衡計分卡的設(shè)計思想為了協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達到組織目標(biāo)的一致，鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作，凝聚組織，增加溝通。企業(yè)在設(shè)計自身的平衡計分卡時必須選擇一系列指標(biāo)來對組織績效進行衡量，這包括成果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。所謂成果指標(biāo)就是用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么；而驅(qū)動指標(biāo)呢，則屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進展，并用以影響組織中的行為。例如，成果指標(biāo)：加快周轉(zhuǎn)時間，那么驅(qū)動指標(biāo)可以設(shè)為鼓勵員工特別關(guān)注周轉(zhuǎn)時間并努力于周轉(zhuǎn)時間的減少，最終導(dǎo)致成果指標(biāo)的實現(xiàn)。在財務(wù)指標(biāo)中，其中費用標(biāo)準（用貨幣衡量的定量標(biāo)準）方面的指標(biāo)有小時工資率、每件產(chǎn)品的材料費、每小時的機器成本、每銷售一個單位產(chǎn)品的傭金、每一個單位產(chǎn)品的人工成本等，收益標(biāo)準（與銷售相關(guān)的貨幣衡量標(biāo)準）方面的指標(biāo)有產(chǎn)品附加價值率、貨運噸/公里的收益、單位產(chǎn)品的盈利水平等，資本標(biāo)準（用貨幣衡量的費用標(biāo)準）方面的指標(biāo)有投資利潤率、流動資產(chǎn)和流動負債比、固定資產(chǎn)與總投資比、投資回收率、資本周轉(zhuǎn)率等。由這些指標(biāo)構(gòu)成的平衡計分卡必須能精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素，而且要能揭示每個指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財務(wù)目標(biāo)的。（二） 平衡計分卡的四個維度平衡計分卡要求企業(yè)從四個不同維度來衡量績效，下面就具體介紹一下這四個維度。財務(wù)維度財務(wù)維度的目標(biāo)是解決〃股東如何看待我們〃這一類問題，起到告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用。因此財務(wù)維度是其他三個維度的出發(fā)點和歸宿。總之，財務(wù)維度是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，這與傳統(tǒng)的計量并沒有什么不同。財務(wù)指標(biāo)通常包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。顧客維度顧客維度的目標(biāo)是解決"顧客如何看待我們"這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間（交貨周期）、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。顧客維度體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映。顧客指標(biāo)包括送貨準時率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。內(nèi)部流程維度其目標(biāo)是解決〃我們擅長什么〃這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)流程。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部流程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度其目標(biāo)是解決“我們是在進步嗎”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權(quán)與相互配合等。（三） 平衡計分卡各維度間的關(guān)系平衡記分卡各維度間不是孤立而是互相聯(lián)系的，在平衡計分卡的使用過程中要特別注意策略背后的因果關(guān)系。在平衡計分卡的四個維度中，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度為設(shè)定其他三個維度的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使平衡記分卡其他三個維度獲得卓越成果的動力，通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，企業(yè)員工技能上升，生產(chǎn)率改進，員工滿意度也得到提升，這使得企業(yè)內(nèi)部流程得到改善，作業(yè)品質(zhì)得到提升，作業(yè)時間得以精簡，顧客滿意度上升。企業(yè)內(nèi)部流程的改善能使企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更方便快捷的送達顧客手中，提高了顧客忠誠度，而這一切最終在財務(wù)維度上的表現(xiàn)就是財務(wù)指標(biāo)的改善。平衡計分卡四個維度的因果關(guān)系可參見下圖：（四） 平衡計分卡的運作流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，通過總結(jié)成功實施平衡計分卡企業(yè)的經(jīng)驗，筆者總結(jié)績效管理中的平衡計分卡可按如下步驟運作：明確公司的遠景和戰(zhàn)略并對其達成共識，建立企業(yè)戰(zhàn)略的實施與評估系統(tǒng)。一個公司要存在，首先必須明確自己的遠景，它要能回答這樣的問題：“作為一個公司，我們該完成什么；我們的任務(wù)是什么？”一個公司要形成公司自身的戰(zhàn)略方針，那么它又必須能回答：“作為一個公司，我們該如何去完成任務(wù)？”以及“我們該怎樣去完成我們希望完成的任務(wù)？”要實施平衡計分卡，公司的高層管理層必須對公司的遠景及戰(zhàn)略達成共識，要找到推動公司成功的長期因素。公司的遠景和戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一定的業(yè)績衡量指標(biāo)去實現(xiàn)公司的遠景與戰(zhàn)略。達成戰(zhàn)略后要能對戰(zhàn)略進行監(jiān)控和評估，建立企業(yè)戰(zhàn)略評估系統(tǒng)，并不斷根據(jù)外部環(huán)境進行調(diào)整。在公司內(nèi)部進行溝通和聯(lián)系，設(shè)定CSF和KPI在公司戰(zhàn)略達成一致的基礎(chǔ)上，公司高層管理層及中層管理者要在公司內(nèi)部利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、會議等對戰(zhàn)略上下溝通，讓各層管理人員、員工知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標(biāo)，公司高層管理層及中層管理者通過多次協(xié)商從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個維度分解戰(zhàn)略目標(biāo)，開發(fā)公司的平衡計分卡，開發(fā)出公司的平衡計分卡后，各分公司或經(jīng)營單位在此基礎(chǔ)上根據(jù)公司戰(zhàn)略制定自己的戰(zhàn)略，開發(fā)自身的平衡計分卡。如此再細分下去，各部門和員工根據(jù)自己的目標(biāo)在管理人員的協(xié)助下開發(fā)自己的平衡計分卡。在各個層次的平衡計分卡中要確定CSF和KPI,確定每年、每季、每月的關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，設(shè)定行動方案。所有這些要與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。確定指標(biāo)時要注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。平衡計分卡要能使部門和個人目標(biāo)與公司長期戰(zhàn)略保持一致?？冃Э己斯九鷾柿烁鞣止净蚪?jīng)營單位的平衡計分卡后，進行月度績效考核，通過各級管理人員的對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及IT系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交給公司總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應(yīng)交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標(biāo)的比較，公司、部門、個人一起從四個維度分析、討論成功（或失?。┑恼鎸嵲?，查找達不到預(yù)期績效目標(biāo)的因素。激勵與改進將以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效考核結(jié)果與企業(yè)人員特別是高級管理人員的鼓勵性報酬聯(lián)系起來，根據(jù)企業(yè)具體情況、薪酬戰(zhàn)略確定不同維度間的權(quán)重，鼓勵符合公司整體策略的員工的表現(xiàn)，總結(jié)成功經(jīng)驗，改善或去除不符合公司戰(zhàn)略的績效表現(xiàn)。對于不能達到要求的管理人員、員工進行必要的培訓(xùn)，鼓勵員工合理化建議，對于不合理的CSF和KPI進行一定的修改。公司根據(jù)績效結(jié)果檢查戰(zhàn)略，如果戰(zhàn)略方向不對或有缺陷，或公司外部環(huán)境發(fā)生變化。則需在原有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上更新戰(zhàn)略，制定新的戰(zhàn)略行動方案，重新確定分公司、部門或業(yè)務(wù)單位的平衡計分卡。實現(xiàn)績效管理的有效循環(huán)。平衡計分卡的運作流程圖示如下：三、績效管理中平衡計分卡CSF和KPI的開發(fā)建立平衡計分卡的中心工作是開發(fā)關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），所謂關(guān)鍵成功因素，是指對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，它是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域，反映了企業(yè)所期望達到的目標(biāo)，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容。而關(guān)鍵績效指標(biāo)呢，它是用來評估目標(biāo)達成的量化指標(biāo)，是用來回答“如何評估成功”的定量描述。開發(fā)CSF和KPI有一定的程序，這能保證開發(fā)工作的順利完成，一般說來，可以按照以下步驟開展這一工作：第一步：準備工作，成立項目小組，作好宣傳工作，在整個公司范圍內(nèi)通報這一項目，務(wù)必使每個人都對此有所了解。第二步：進行戰(zhàn)略協(xié)同，召集公司高層、業(yè)務(wù)單位或分公司主要領(lǐng)導(dǎo)人來召開戰(zhàn)略協(xié)同會議，明確本公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將它們與業(yè)務(wù)單位或分公司的戰(zhàn)略進行協(xié)同。第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI,上面提到的主要管理者，也可聘請外部咨詢公司參加一起舉行研討會，找出能計測公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)。第四步：開發(fā)部門的CSF和KPI,高層管理者召集部門管理人員舉行研討會，找出能計測部門的CSF和KPI。第五步：給CSF和KPI劃分優(yōu)先次序，通過項目小組成員研討挑選最能計測戰(zhàn)略目標(biāo)的CSF和KPI,組成一套便于管理的指標(biāo)，初步試行。第六步：開發(fā)報告格式，對于數(shù)以百計的KPI，需要用一個統(tǒng)一的格式來報告KPI以方便管理。由于各個公司的行業(yè)背景不同，發(fā)展戰(zhàn)略也有差別，而在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上開發(fā)出來的戰(zhàn)略CSF和KPI以及部門CSF和KPI肯定也會有所不同，所以每個公司具體的CSF和KPI在很大程度上是不同的,公司會根據(jù)自身的戰(zhàn)略與特點選定不同的CSF和KPI。一般說來，一個公司的戰(zhàn)略CSF和KPI,從四個維度上來設(shè)定，大概也就15到20個，部門CSF和KPI是在戰(zhàn)略CSF和KPI基礎(chǔ)上分解出來的，部門KPI有可能會多達幾百項，筆者在這里將列舉財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個維度中常見部門KPI，再在每個維度舉一個詳細的例子說明如何開發(fā)其戰(zhàn)略CSF和KPI與部門CSF和KPI。（一）財務(wù)維度的KPI財務(wù)維度的目標(biāo)是企業(yè)營運的長期目標(biāo)，財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)，財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果（如利潤）的改善作出貢獻。一般說來，衡量企業(yè)財務(wù)狀況常見KPI指標(biāo)有：財務(wù)效益狀況。這方面的具體指標(biāo)有：1.1凈資產(chǎn)收益率二凈利潤/凈資產(chǎn)1.2總資產(chǎn)報酬率二凈利潤/總資產(chǎn)1.3銷售（營業(yè)）利潤率二銷售利潤/銷售凈收入1.4成本費用利潤率二利潤總額/成本費用總額其中成本費用二銷售成本+銷售費用+管理費用+財務(wù)費用資產(chǎn)運營狀態(tài)，衡量這一方面的具體指標(biāo)有：2.1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率二銷售收入/總資產(chǎn)2.2流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率二銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計月數(shù)2.3存貨周轉(zhuǎn)率二銷售成本/存貨平均值2.4應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)二賒銷凈銷售額/應(yīng)收帳款平均值償還債務(wù)能力，衡量此能力的具體指標(biāo)有：3.1資產(chǎn)負債率二總負債/總資產(chǎn)3.2流動比率二流動資產(chǎn)總值/流動負債總值3.3速動比率二速動資產(chǎn)/流動負債總值3.4現(xiàn)金流動負債率二現(xiàn)金存款/流動負債3.5長期資產(chǎn)適合率二固定資產(chǎn)/固定負債*自有資本發(fā)展能力，衡量這方面的具體指標(biāo)有：4.1銷售（營業(yè)）增長率二本年度銷售額/上年度銷售額4.2人均銷售增長率二（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）4.3人均利潤增長率二（本年度利潤/本年度員工數(shù)）/（上年度利潤/上年度員工數(shù)）4.4總資產(chǎn)增長率二本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)常用其他財務(wù)指標(biāo)5.1投資回報率二資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率5.2資本保值增值率二期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)5.3社會貢獻率二工資+利息+福利保險+稅收+凈利5.4總資產(chǎn)貢獻率二（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計月數(shù)5.5全員勞動生產(chǎn)率二工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計月數(shù)5.6產(chǎn)品銷售率二銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值5.7附加價值率二附加價值/總產(chǎn)值注意問題在設(shè)計平衡計分卡財務(wù)維度指標(biāo)時，要注意企業(yè)處于不同的生命周期，財務(wù)目標(biāo)是不同的。對于同一個企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財務(wù)指標(biāo)也存在很大的差異性。企業(yè)生命周期一般包括成長期、維持期、收獲期。處于成長期企業(yè)的特點是：A、 開發(fā)和改進新產(chǎn)品和服務(wù)B、 建設(shè)和擴大生產(chǎn)設(shè)施C、 培養(yǎng)和發(fā)展顧客關(guān)系D、 建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)E、 增強經(jīng)營能力F、 消除各方面的瓶頸成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負的，投資回報率也很低。因此，處于這一時期的企業(yè)，其財務(wù)指標(biāo)以收入增長為主，主要指標(biāo)如下：A、 收入增長率B、 目標(biāo)市場增長率C、 顧客群體增長率D、 地區(qū)銷售增長率而處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)。如：A、 經(jīng)常收入和毛利B、 資本回報率C、 投資回報率D、 現(xiàn)金流最大化處于收獲期的企業(yè)，其財務(wù)目標(biāo)更注重現(xiàn)金流動。一般采取以下指標(biāo)：A、 投資回報率B、 經(jīng)營收入C、 經(jīng)濟附加價值在財務(wù)維度，假如某企業(yè)選取“提高資產(chǎn)利用率”作為其戰(zhàn)略CSF，那么分解下來可以確定其“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”為其戰(zhàn)略KPI,再進行分解，可以選定“加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”、“加速存貨周轉(zhuǎn)率”、“提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”作為“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”下的部門CSF，在“加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”這一部門CSF下，選取“應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”、“過期應(yīng)收帳款比率”、“壞帳比率”、“每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”作為其部門KPI，同理，在“加速存貨周轉(zhuǎn)率”、“提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”這兩個部門CSF下同樣可以選取一些KPI對其進行衡量，這些指標(biāo)上面已經(jīng)列舉，企業(yè)可根據(jù)具體情況參照使用，以上所說圖示如下：（二）顧客維度的KPI在顧客維度中，企業(yè)可運用平衡計分卡來找到自己想要競爭的市場（市場定位）及想要爭取的顧客（顧客區(qū)隔），在平衡計分卡中，顧客維度的衡量指標(biāo)通常以落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)進行劃分。落后指標(biāo)亦稱核心衡量。這方面的KPI包括：市場占有率（市場份額）1特定產(chǎn)品在目標(biāo)市場細分中，相對于主要競爭對手的占有率或?qū)φw市場占有率2第一級顧客占該特定產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的百分比顧客維持率（舊顧客續(xù)約率）1顧客流失數(shù)2.2顧客維系率2.3進一步了解顧客的忠誠度即衡量既有顧客的業(yè)務(wù)成長率新顧客開發(fā)率（新顧客成長率）3.1招徠活動評估轉(zhuǎn)變率=新顧客人數(shù)/潛在顧客人數(shù)3.2衡量招來一個新顧客的平均成本3.2.1招徠成本/新顧客人數(shù)3.2.2新顧客營收/推銷活動次數(shù)3.2.3新顧客營收/招徠成本顧客滿意度滿足顧客需求是為了驅(qū)動，可用以下幾個指標(biāo)衡量：4.1舊顧客續(xù)約率4.2新顧客成長率4.3顧客投訴率顧客獲利率這里要解決的問題是在占有率、續(xù)約率、新約率、滿意度等核心量度上大獲成功時，是否保證企業(yè)從顧客身上可以賺到錢？這方面的KPI指標(biāo)有：5.1凈毛利率5.2新產(chǎn)品獲利率5.3新顧客獲利率領(lǐng)先指標(biāo)亦稱策略性衡量，它代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)所提供給顧客的屬性，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度，是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領(lǐng)先指標(biāo)。包括：產(chǎn)品及服務(wù)特性1.1性能第一級顧客：愿意付出合理的價格但會要求差異化的服務(wù)第二級顧客：要求標(biāo)準、可靠、價格便宜的產(chǎn)品和準時交貨1.2時間1.2.1迅速和正確的回應(yīng)以爭取新顧客并留住舊顧客1.2.2縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時間，以滿足目標(biāo)顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)速交到顧客手中的時間愈短愈好1.3品質(zhì)1.3.1每百萬個產(chǎn)品的不良率（6Sigma）1.3.2服務(wù)保證1.4價格供應(yīng)商目標(biāo)：調(diào)整自己的制造和企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應(yīng)商做成比較表來說明最低單價和最低使用成本之間的不同，最低成本來自：1.4.2.1批量/倉儲/收貨/運送/預(yù)付資金效益1.4.2.2品質(zhì)/驗貨/退回/再驗1.4.2.3交期/安全存量/排程變更顧客獲利率1.4.3.1證明自己最能幫顧客賺錢1.4.3.2驅(qū)動了顧客的滿意度、忠誠度、延續(xù)率顧客關(guān)系2.1回應(yīng)時間、交貨期、購物經(jīng)驗2.2建立和維護殷勤待客形象2.3長期允諾/賦予供應(yīng)商優(yōu)先選用資格形象與商譽3.1市場占有率（主要商品）3.2品牌形象造成的溢價在顧客維度，可以假定選取“提高最終顧客滿意度”作為其戰(zhàn)略CSF，則其戰(zhàn)略KPI可以設(shè)為“最終顧客滿意度”，具體操作可參照財務(wù)維度的CSF和KPI的開發(fā)過程，此處就不再論述，最終可以得出下圖：（三）內(nèi)部流程維度的KPI在內(nèi)部流程維度，經(jīng)理人確認關(guān)鍵的企業(yè)流程（Criticalbusinessprocesses）來滿足顧客及投資者的需要目標(biāo)，關(guān)鍵的企業(yè)流程主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上，下圖是企業(yè)內(nèi)部價值鏈流程圖，如圖所示：在第一階段，即創(chuàng)新流程，這時主要是發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求，然后創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這此需求；在創(chuàng)新流程之后是營運流程，這時候的主要任務(wù)是制造并遞交產(chǎn)品和服務(wù)給顧客；在第三階段即售后服務(wù)流程的任務(wù)則是繼續(xù)為顧客提供服務(wù)。下面具體介紹三個流程的常見KPI指標(biāo)：創(chuàng)新流程具體說來，在創(chuàng)新流程的KPI指標(biāo)有：1.1新產(chǎn)品比例1.2獨家產(chǎn)品比例1.3新產(chǎn)品上市速度1.4新產(chǎn)品計劃進度1.5BET（收支平衡時間）營運流程通常營運流程可以分為五個流程，具體如下：第一：米購環(huán)節(jié)1.1米購計劃完成率1.2原料合格率1.3包裝物合格率1.4原料價格指數(shù)1.5合同履約率第二：儲運環(huán)節(jié)2.1原料噸裝卸費2.2產(chǎn)品噸裝卸費2.3零工費用2.4盈虧比率2.5倉儲管理滿意度第三：加工環(huán)節(jié)3.1技術(shù)方案滿意度3.2生產(chǎn)計劃完成率3.3技術(shù)參數(shù)執(zhí)行率3.4凈生產(chǎn)率3.5安全運轉(zhuǎn)率第四：檢驗環(huán)節(jié)4.1一次交驗合格率4.2不合格產(chǎn)品數(shù)量4.3百萬產(chǎn)品不合格率4.4成品合格率第五：銷售環(huán)節(jié)5.1銷售計劃完成率5.2銷售退貨比例5.3滯銷產(chǎn)品比例5.4不合格銷售記錄數(shù)售后服務(wù)流程在這一流程常用指標(biāo)有：1.1對帳單簽回率1.2收貨確認單簽回率1.3技術(shù)服務(wù)滿意率1.4退貨速度1.5商務(wù)處理成本在內(nèi)部流程維度，假設(shè)戰(zhàn)略CSF是“提高技術(shù)創(chuàng)新水平”，那么可以選定“技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)”為其戰(zhàn)略KPI,依照前面財務(wù)維度、顧客維度的開發(fā)過程可以得出下圖：（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度的KPI創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度是達到財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程維度目標(biāo)的基石，在這一維度，主要有：成果指標(biāo)1.1員工滿意度1.2員工留任率：主要考察員工特別是優(yōu)秀員工、高級人才留任率1.3行政管理員工培訓(xùn)率1.4生產(chǎn)技術(shù)員工培訓(xùn)率1.5業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)率1.6事故發(fā)生率領(lǐng)先指標(biāo)第一：個人與組織目標(biāo)整合度1.1已了解平衡計分卡的高階經(jīng)理人比率1.2已了解平衡計分卡的一般員工的比率1.3高階經(jīng)理人的個人目標(biāo)與平衡計分卡結(jié)合的比率1.4一般員工的個人目標(biāo)與平衡計分卡結(jié)合的比率第二：團隊意識2.1內(nèi)部團隊意識調(diào)查2.2利潤分享專案比例2.3幕僚及行政單位被咨詢比例2.4實施獎金共享的團隊比例第三：資訊系統(tǒng)的能力3.1與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例3.2信息系統(tǒng)支持流程能力3.3員工獲取外界信息能力3.4員工獲取內(nèi)部數(shù)據(jù)能力第四：激勵、授權(quán)配合度4.1員工建議的平均次數(shù)4.2建議被采納的次數(shù)4.3重要流程的實際改進速率4.4新員工比例4.5員工晉升比例4.6員工發(fā)表論文數(shù)在創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度，可以選取“持續(xù)提高員工技能水平”為戰(zhàn)略CSF,選取“員工技能提升率”為其戰(zhàn)略KPI,接下去再層層分解，具體如下圖：]以上就是平衡計分卡四個維度常用KPI及關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)的開發(fā)具體過程，當(dāng)然這只是提供了一種思路及方法，每個企業(yè)因為具體情況不同必然會有自己獨特的CSF和KPI，這里所列舉的KPI企業(yè)可以參照使用。四.建立平衡計分卡注意的問題自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，越來越多的企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到2002年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有60%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。（一）適合建立平衡計分卡的企業(yè)但是，平衡計分卡不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。從實踐經(jīng)驗看，只有具備以下特征的企業(yè)才適合引進平衡計分卡：面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知經(jīng)濟全球化的一個直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭，在這種環(huán)境下許多具有超前意識和競爭意識的企業(yè)已經(jīng)為適應(yīng)這種競爭環(huán)境而準備，這說明了競爭能夠促使大家不斷地改變自我。競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內(nèi)在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。如果競爭壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競爭也是不會形成發(fā)展動力的。對于這樣的企業(yè)，如果為了趕時髦而引入平衡計分卡是不會起到應(yīng)有的積極作用的。以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)建立平衡計分卡的前提之一是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略，Kaplan和Norton特別指出,運用這一方法的前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認同的戰(zhàn)略。平衡記分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。如果你沒有明確且取得上下共識的戰(zhàn)略，如果你還沒有評估和改進將用于實現(xiàn)戰(zhàn)略的流程，實施平衡記分卡的結(jié)果只有一個，那就是失敗。當(dāng)管理者為企業(yè)的長遠發(fā)展樹立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標(biāo)”的問題提供思路。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要建立平衡計分卡，須有明確的戰(zhàn)略以及把目標(biāo)、戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。戰(zhàn)略目標(biāo)能分解的企業(yè)平衡計分卡需要對組織戰(zhàn)略進行分解，進而通過從四個維度制定指標(biāo)對其監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，因此要建立平衡計分卡的企業(yè)必須要能把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并能夠與組織內(nèi)部的部門目標(biāo)、團隊目標(biāo)、個人目標(biāo)達成一致，特別是組織中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡實施的一個重要前提。組織內(nèi)制度健全、員工素質(zhì)較高的企業(yè)企業(yè)要建立運用平衡計分卡，那需要企業(yè)內(nèi)部與建立實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務(wù)核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。此外，實施平衡計分卡要求企業(yè)內(nèi)部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，不存在高崗低能的現(xiàn)象。具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準備轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)在激烈的競爭中，采用平衡計分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機動靈活、反應(yīng)快速地運行于市場經(jīng)濟之中，而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。平衡計分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺上運行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，如果一個企業(yè)尚不是民主式管理風(fēng)格，則在實施平衡計分卡的過程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L(fēng)格。從這一意義上來說，平衡計分卡不僅具有績效管理功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。成本管理水平較高的企業(yè)平衡計分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤是多少，這個要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實現(xiàn)的。因此，只有企業(yè)具備較高的成本管理水平才比較適合引進平衡計分卡，現(xiàn)階段新的成本管理方法是作業(yè)成本法，這是發(fā)現(xiàn)顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況新方法。除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。（二） 企業(yè)建立平衡計分卡的障礙溝通與共識上的障礙根據(jù)Renaissance與CFOMagazine的合作調(diào)查，企業(yè)中百分之九十以上的員工不了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻很少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工工作的最高指導(dǎo)原則。這是企業(yè)建立平衡計分卡的一大障礙。組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據(jù)專業(yè)機構(gòu)調(diào)查，企業(yè)的管理層在例行的管理會議上會花費大約85%的時間處理業(yè)務(wù)運作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。這是建立平衡計分卡的又一障礙。信息交流方面的障礙平衡計分卡的建立和實施涉及大量的關(guān)鍵績效指標(biāo)的取得和分析，這是一個復(fù)雜的過程，因此，這對企業(yè)信息管理提出了較高的要求。但目前大部分企業(yè)在這一方面水平不高卻是現(xiàn)實，盡管許多企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，而只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是建立平衡計分卡的障礙。對績效考核認識方面的障礙如果企業(yè)的管理層沒有認識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財務(wù)維度去測評企業(yè)的績效，他們并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。而績效考核又是績效管理中最敏感最明顯的環(huán)節(jié)，是最容易造成員工情緒波動的環(huán)節(jié)，因此，平衡計分法的建立不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各業(yè)務(wù)單元管理層的認同以及員工的認同。（三） 企業(yè)建立平衡計分卡的困難平衡計分卡不僅強調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計分卡是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)。國外平衡計分卡的七、八年的實踐證實了在建立實施平衡計分卡當(dāng)中會遇到不少困難：關(guān)鍵績效指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面平衡計分卡需要從四個維度制定指標(biāo)對績效進行考核，財務(wù)維度的關(guān)鍵績效指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，但其他三個維度的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細地去斟酌。而且列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工滿意度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。尋找結(jié)果與趨動因素間關(guān)系方面平衡計分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，但大多數(shù)情況下結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系不是很明顯或不容易量化。這就需要企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系。這是企業(yè)建立平衡計分法所遇到的又一個困難。建立的成本方面平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個維度制定詳細而明確的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)。它需要全體成員參加，便每個部門、每個員工都有自己的平衡計分卡，為此企業(yè)需要付出較大代價。（四）建立平衡計分卡的建議獲得高層管理者的充分參與任何管理變革都離不開高層的支持，平衡計分卡的建立也不例外，高層管理者的充分參與和上下溝通，是導(dǎo)入平衡記分卡能否成功的關(guān)鍵保證。高層管理者在實施平衡計分卡中的職責(zé)是把握戰(zhàn)略方向，主持關(guān)鍵績效成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定，傳遞上下的信息，確保人人皆知這一方法，此外，在實施當(dāng)中還要確保政策支持和過程控制。要提供盡可能多的資源為實施平衡計分卡服務(wù)。平衡計分卡的建立要結(jié)合企業(yè)的實情不同的企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)不同，員工素質(zhì)不同，企業(yè)文化不同，面臨的競爭環(huán)境也不同，企業(yè)會有不同的戰(zhàn)略，因此設(shè)定不同的目標(biāo)肯定也會不同。每個企業(yè)在運用平衡計分卡時都要結(jié)合自己的實際情況建立平衡計分卡關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。所以各個企業(yè)平衡計分卡四個維度的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)都有不同；即使相同有時候目標(biāo)相同，也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；此外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。甚至有的時候都不一定需要從全部四個維度來制定平衡計分卡。它四個維度的設(shè)定是隨著戰(zhàn)略的變化而變化，根據(jù)單位、部門責(zé)任的不同定權(quán)重的。總之，每個企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，走自己的路，如果盲目地模仿或照搬其他公司的平衡計分卡，則不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)的績效管理。CSF和KPI的選擇與標(biāo)準要認真對待在確定CSF和KPI時，首先是要確保它們與組織目標(biāo)的一致性，其次是要保證CSF和KPI對目標(biāo)實現(xiàn)的保證性。在確定CSF時,每個目標(biāo)下必須用一個結(jié)果CSF指標(biāo)和兩個以下CSF衡量指標(biāo)，為確保時間和費用，每個CSF開發(fā)的KPI不要超過三個，CSF要明晰而精確，只能是定性描述，而且只能有一種解釋。在設(shè)計KPI時，KPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括報告頻率（每月、每季或每年），KPI在實踐中要能衡量，指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價值判斷，要與報酬緊密聯(lián)系起到激勵作用。設(shè)計一個量身定制的“戰(zhàn)略地圖”在確定平衡計分卡結(jié)果與趨動因素間關(guān)系的問題上，如果僅從4個維度去訂立關(guān)鍵成功因素是遠遠不夠的，因為這四者之間各子因素未必會有必然的因果聯(lián)系，這樣的計分卡對于企業(yè)來說是意義不大?，F(xiàn)在的一個解決方法就是尋找各個因素之間的邏輯關(guān)聯(lián)性或者說是“鏈條關(guān)系”，最終能夠形成戰(zhàn)略地圖。每個企業(yè)都應(yīng)有適合自己的、獨特的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖要能確保各關(guān)鍵因素與關(guān)鍵指標(biāo)之間有清晰的因果邏輯關(guān)系，戰(zhàn)略地圖的制定應(yīng)盡可能貼近企業(yè)的實際經(jīng)營與管理狀況，切忌閉門造車。提高企業(yè)管理信息的水平前面已經(jīng)提到，平衡計分卡的建立涉及大量的關(guān)鍵績效指標(biāo)的取得和分析，這需要企業(yè)具有高效的信息系統(tǒng)，此外，有效的信息系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效：公司、部門和個人，讓高層管理人員可以分析績效并對企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡作適當(dāng)調(diào)整以實現(xiàn)既定業(yè)績目標(biāo)。而目前大部分企業(yè)信息化程度卻不是很高，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應(yīng)用的效果。如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應(yīng)有作用還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。所以企業(yè)必須切實提高信息管理的能力。正確對待平衡計分卡建立時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系平衡計分卡的四個維度是彼此連接的，要提高財務(wù)維度首先要改善其他三個維度，要改善就要有投入，所以建立平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。而且效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間，這使得投入與產(chǎn)出、成本與效益之間存在一個時間差，這可能需要一段時間甚至更長的時間。因而往往會出現(xiàn)顧客滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。在這個時候企業(yè)一定要清楚，非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量資金，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，可以從財務(wù)指標(biāo)中收回，不要因為實施了幾個月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠些。平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合公司中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡會使每個員工都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，這有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分卡，使各層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。要有制度的安排企業(yè)的管理要建立在制度的安排上。即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。平衡計分卡的建立過程中一定要有制度去維護，有流程去保證其有效運行，平衡計分卡的指標(biāo)一定要量化，在量化指標(biāo)的過程中，應(yīng)遵循分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)、制定部門目標(biāo)或業(yè)務(wù)單位目標(biāo)、設(shè)定個人目標(biāo)這樣的程序，有的指標(biāo)如客戶滿意度方面的指標(biāo)可以邀請客戶參加一同制定，有的指標(biāo)需要告訴內(nèi)部各部門共同協(xié)商制定。在考核方面，平衡計分卡特別關(guān)注公司的長期目標(biāo)，因此，至少要在半個年度有一次模擬考核，目的是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以確保年度目標(biāo)達成。對于員工的個人考核，還是應(yīng)嚴格按照崗位說明書規(guī)定的職責(zé)，確立KPI以保證其工作正常運行。參考文獻：鉆石是大自然送給人類的瑰寶，裝點人類，美化生活。如果把企業(yè)的優(yōu)秀人才比作鉆石，企業(yè)無疑是希望他的鉆石越多越好。正如大自然中鉆石和石墨共同存在,相互依存一樣，企業(yè)中鉆石型人才和石墨型人才也是共同存在，相互依存，并且在一定情況下，石墨型人才可以轉(zhuǎn)化為鉆石型人才，這種轉(zhuǎn)變的力量來源于企業(yè)人才管理模式的設(shè)計和實施。基于此，南京藍鯨咨詢有限公司總結(jié)多年人力資源管理咨詢經(jīng)驗，總結(jié)了“鉆石人才結(jié)構(gòu)"（DTPC，DiamondTalentedPerson'sConstruction）管理模型（圖1）,從薪酬管理、績效管理、崗位管理、培訓(xùn)和發(fā)展、合同管理等多個角度探索有效的企業(yè)人才管理模式，讓企業(yè)中的鉆石型人才充分發(fā)揮潛力，石墨型人才迅速轉(zhuǎn)變成鉆石型人才，高純度石墨型人才能夠人盡其用。鉆石型薪酬結(jié)構(gòu)是“鉆石人才結(jié)構(gòu)”（DTPC）的重要內(nèi)容之一。鉆石型薪酬結(jié)構(gòu)在確保員工薪酬的保健功能的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注薪酬對鉆石型人才的激勵作用，鼓勵員工向鉆石型人才轉(zhuǎn)變。鉆石型薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資（A）、月績效工資（B）、年中獎金（C）、年末獎金（D）、股權(quán)（E）、紅利（F）組成（圖1）。基本工資（A）由崗位、技能、年功（工齡）等因素決定。崗位因素工資根據(jù)崗位對企業(yè)的重要性和貢獻率確定?；竟べY數(shù)額穩(wěn)定，按月發(fā)放。這部分薪酬具有很強的保健作用，它賦予員工安全感和企業(yè)自豪感?；竟べY按崗位等級設(shè)計成由低到高逐級增加的臺階，以增強基本工資的激勵作用。技能因素工資根據(jù)員工的技能狀況和應(yīng)聘崗位需要的技能條件確定。員工的崗位等級越高，技能等級越高，基本工資就越高，從而鼓勵員工提高技能，向高崗位等級晉升，不斷提升自己，自我超越，實現(xiàn)石墨型人才向鉆石型人才的轉(zhuǎn)變。藍鯨咨詢在設(shè)計中除管理崗位等級外還設(shè)有技術(shù)崗位等級、營銷崗位等級等其他專業(yè)等級，為員工提供多種發(fā)展通道，避免企業(yè)出現(xiàn)“官本位”現(xiàn)象。月績效工資（B）由員工月績效考核結(jié)果決定。月績效工資數(shù)額具有一定浮動性。所有企業(yè)中80%以上的員工可以得到月績效工資。月績效工資標(biāo)準按崗位等級從低到高逐級增加。崗位等級高，預(yù)計所得的績效工資就高。同時，績效工資有一定的浮動范圍，任職人員績效越好，績效工資越高，以激勵員工努力提升績效。績效工資的差距要大于基本工資的差距，加大對績效優(yōu)秀的鉆石型人才的激勵力度。如果企業(yè)適合季度考核，也可將月績效工資定義為季度績效工資。員工對企業(yè)的貢獻同樣遵循20/80原則，20%的員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的利潤，這20%的員工就是企業(yè)的鉆石。為了充分調(diào)動鉆石型人才的積極性，發(fā)揮他們的潛力，需要特別強化對20%員工的激勵。設(shè)立年中獎金是藍鯨咨詢探索的解決之道。對20-30%績效突出的員工發(fā)放年中獎金。前提是企業(yè)所完成的業(yè)績達到規(guī)定發(fā)放年中度獎金的標(biāo)準。每個崗位等級都有規(guī)定的年中獎金標(biāo)準。年中獎金標(biāo)準根據(jù)按崗位等級從低到高逐級增加。獎優(yōu)既是對優(yōu)秀人才所作貢獻的回報，保持他們的工作熱情，也是對其他員工的鞭策，在企業(yè)中形成讓“石墨”轉(zhuǎn)化成“鉆石”的動力和氛圍。年末獎金（D）是很多企業(yè)按照慣例都會發(fā)放的。企業(yè)根據(jù)年末各項業(yè)績指標(biāo)的完成情況決定年末獎金額。經(jīng)過年度績效考核，完成的業(yè)績達到規(guī)定的發(fā)放年末獎金的標(biāo)準時，發(fā)放年末獎金，每年數(shù)額不穩(wěn)定。企業(yè)效益越好，員工的績效越好，年末獎金越高。年末獎金標(biāo)準根據(jù)按崗位等級從低到高逐級增加。年末獎金在普及發(fā)放的基礎(chǔ)上，通過數(shù)額的差距，強調(diào)了對鉆石型人才的激勵，兼顧薪酬的保健作用和激勵作用。股權(quán)（E），針對中高層經(jīng)理人和關(guān)鍵專業(yè)人才的長期激勵方案。每年末，為業(yè)績優(yōu)秀的中高層經(jīng)理和關(guān)鍵專業(yè)人才發(fā)放股權(quán)，一方面是讓企業(yè)的鉆石型人才與企業(yè)建立長期的利益和情感聯(lián)盟，另一方面讓其他員工感受到企業(yè)對人才的關(guān)注，看到自己在企業(yè)的發(fā)展前景，對全體員工都具有較好的激勵作用。紅利（F）是分配股權(quán)后基于企業(yè)收益帶來的收入，不計入員工的薪酬總額?！般@石人才結(jié)構(gòu)”讓薪酬發(fā)揮保健作用的同時，最大限度地挖掘薪酬的激勵作用，讓員工的付出在薪酬上得到合理回報，同時鼓勵員工注重個人成長，不斷提升績效，成為企業(yè)的鉆石。當(dāng)然，獲得以上激勵效果的重要前提是公平。沒有公平合理的操作過程，無論多美的鉆石也會被埋沒。友聯(lián)意見昆明商行成為區(qū)域性的全能銀行（條件已經(jīng)成熟）難點：到處開花，以什么為階段性戰(zhàn)略重點工作重點的轉(zhuǎn)移：設(shè)置關(guān)鍵的流程、新業(yè)務(wù)的崗位描述；組織結(jié)構(gòu)的問題（目前的考核在于分行行長）一暫不改變組織結(jié)構(gòu)；細化，于明年的年度計劃和指標(biāo)結(jié)合；切入點：明年的預(yù)算和財務(wù)，財務(wù)資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配（明年做什么，怎么做，怎么進行考核）。業(yè)務(wù)品種（責(zé)任部門、業(yè)務(wù)迫切度、成熟度、關(guān)鍵成功要素、計劃與預(yù)算）公司金融、私人金融一圍繞平衡計分卡設(shè)置KPI。羅行長意見存在的問題：財務(wù)支持存在底蘊不足部門職責(zé)本身并不清晰，個人職責(zé)更不清晰（模擬手工）平衡計分卡的軟件支持對戰(zhàn)略規(guī)劃的不清楚人員激勵機制的不匹配（低于25%的人得到激勵），與個人目標(biāo)結(jié)合討論戰(zhàn)略的時間非常少平衡計分卡的實施目的：1、戰(zhàn)略管理；2、績效考核。張軍情況介紹目前做法：尋找大客戶，迅速提高存、貸款經(jīng)營業(yè)績行業(yè)性研究、項目儲備目前對于中小企業(yè)關(guān)注度不夠分析建立戰(zhàn)略客戶服務(wù)平臺，一站式服務(wù)平臺平衡記分卡淺議平衡記分卡（theBalancedScoreCard,簡稱BSC）作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運用。―、平衡記分卡的來源哈佛商學(xué)院的羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi)F.諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”,并發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。二、平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，認為傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力?；谶@種認識，平衡記分卡方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)。平衡記分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。1、 在客戶方面：管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。2、 在業(yè)務(wù)流程方面：為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東歲財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。3、 在學(xué)習(xí)和成長方面：確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。4、 在財務(wù)方面：列出了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是夠在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻。平衡記分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。三、 平衡記分卡的優(yōu)點平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。實施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：1、 克服財務(wù)評估方法的短期行為；2、 是整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；3、 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動；4、 有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；5、 有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；6、 實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；7、 通過實施BSC，提高組織整體管理水平。四、 平衡記分卡的運用1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會通過創(chuàng)建平衡記分卡，達到了提高整個企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個業(yè)務(wù)單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個人記分卡的模板。“美孚的某個大集團正在從事個人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營銷和提煉部專家Edward「Lewis說道。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查說明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。最近由WilliamM.Mercer對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡隊與員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運用問題。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。結(jié)束語平衡記分卡不僅強調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的變動因素，因此平衡記分卡是一個十分復(fù)雜的心痛。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡記分卡的7、8年實踐也證實了這一點。平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用--關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計流程摘要：關(guān)鍵績效指標(biāo)是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計的方向前進。為什么引入關(guān)鍵績效指標(biāo)目前中國企業(yè)采用的績效考核指標(biāo)一般包括以下類別：外部關(guān)注指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產(chǎn)；政府關(guān)注指標(biāo)：比如國有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。內(nèi)部管理指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)：比如銷售利潤率、ROE、ROA等；非財務(wù)指標(biāo)：比如市場占有率、人員流動率、合同完成情況等。我們似乎有了非常良好的完整的指標(biāo)體系來維護我們的績效和反映我們績效改進情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標(biāo)都是獨立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們想一想，這樣的指標(biāo)體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責(zé)備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？正如一位財務(wù)分析師認為：很多公司都建立了比較完善的財務(wù)分析體系和考核指標(biāo)，但沒有任何的指標(biāo)體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運作效率。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績效指標(biāo)體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進行表達。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指導(dǎo)公司業(yè)績管理關(guān)鍵績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略聯(lián)系在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。戰(zhàn)略管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)的發(fā)展以及未來進行多元化和集團化的運作具有非常重要的意義。

我國企業(yè)的成長危機我國企業(yè)的成長危機從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們?nèi)绾伪苊庵行∑髽I(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個階段并對各個階段的運作進行監(jiān)控和反映是我們引入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運作和將公司戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略目標(biāo)和日常的策略結(jié)合起來的紐帶。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceindictor)是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計的方向前進。在進行關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計過程中，我們一般將企業(yè)績效分為以下幾個方面：財務(wù)績效(finance);內(nèi)部運營(internaloperationalprocess);學(xué)習(xí)及成長(studyandinnovation);

滿足客戶需求(satisfiednecessaryofcustomer)oHwAMHCTAiipH#'反4専梏HwAMHCTAiipH#'反4専梏§iippUsr.Asp由一—ofw?在設(shè)計過程績效指標(biāo)過程中，我們需要關(guān)注合理的平衡及滿足：前瞻性；滯后性；外部；內(nèi)部各個方面對績效指標(biāo)的要求。在進行績效指標(biāo)體系設(shè)計過程中，我們一般使用平衡記分卡的管理工具來進行該項工作。平衡計分卡在西方的興起：最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運用于績效評估過程中，但以后逐漸變化為戰(zhàn)略和策略結(jié)合的管理工具，并取得了良好的實務(wù)效果。哈佛大學(xué)教授RobertKaplan及NolanNorton公司總裁DavidNorton于1990年針對美國12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進行的一項為期一年的『組織未來之績效評估制度』研究計劃計劃完成后二位負責(zé)人于1993年及1996年在『哈佛管理評論』發(fā)表了“PuttingtheBalancedScorecardtowork”及“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem”兩篇文章，引起廣大回響近幾年來平衡計分卡逐漸在實務(wù)界導(dǎo)入并

獲致相當(dāng)之成效，發(fā)展至今，平衡計分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當(dāng)有用之策略性管理制度。哈佛管理評論（HarvardBusinessReview）將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。美國財經(jīng)雜志（Fortune）—千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計分卡。平衡計分卡簡介平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（CSF）（依據(jù)公司價值鏈來分析各個價值增值過程的關(guān)鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。平衡記分卡是我們在制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)時可以采用的非常有用的工具。為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡量強調(diào)財務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學(xué)習(xí)和成長面。2）結(jié)果面衡量及未來面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。為，■圳?flS?L：tV 塚景和戰(zhàn)略為，■圳?flS?L：tV 塚景和戰(zhàn)略A內(nèi)統(tǒng)IE靑為7■屬足IK覇■阻罟，?<1。?事萌巴.?咗昱■屆，rAjw8：nrmafl.■們避成注釋：關(guān)鍵成功因素：在影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素發(fā)生變化將會造成公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的可能性降低。平衡計分卡一般分為四個方面：內(nèi)部流程；財務(wù)；學(xué)習(xí)和成長；客戶滿意。從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個方面的聯(lián)系：itM此叫T-A由可左帀員工朋itJfl瑚Proce55暖客ustomer&們既社飯児中旳去JWTitM此叫T-A由可左帀員工朋itJfl瑚Proce55暖客ustomer&們既社飯児中旳去JWT關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計流程可以將設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程綜合分解以下幾步：確認公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)；依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確認關(guān)鍵成功因素（CSF）;依據(jù)關(guān)鍵成功因素確認公司的績效指標(biāo)；采用必要技術(shù)方法確認關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）;對于價值鏈的各個部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進行，確認各個業(yè)務(wù)功能及流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)；形成整個公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的管理報告文件體系；持續(xù)的管理報告和業(yè)績改進；對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的持續(xù)回顧及改進。制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)的一般流程j 依襲當(dāng)韻公司戰(zhàn)略曬定戰(zhàn)略目標(biāo)| 催曇公骨的戰(zhàn)略目新碉認關(guān)鍵成功因素《CSF）j 催嬰公司美健成功要素選擇多項競蕙指標(biāo)|格草擬的最効措標(biāo)與公司的關(guān)鍵成功要素相嗪射分新其關(guān)雇性| 丑析篷敦指標(biāo)的平甫性| ■定潛在新的蟹城指標(biāo)（如果需要的話）設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本原則：促進股東價值在企業(yè)運作過程中，我們強調(diào)促進股東價值的最大化體現(xiàn)。在中國，大多數(shù)的中小民營企業(yè)處于成長期和創(chuàng)業(yè)期，如何進行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計中，我們也要求滿足股東利益的最大化。與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如：財務(wù)，流程，客戶和人員/創(chuàng)新；內(nèi)部和外部；前瞻性和滯后性；公司內(nèi)部的統(tǒng)一性；設(shè)計一份單一的文檔，用一整套指標(biāo)來反映公司績效情況；文檔要求簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細節(jié)；數(shù)量較少；在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)體系過程中，需要關(guān)注采用標(biāo)準的表格及文檔來進行，避免在設(shè)計及使用過程中造成信息的不對稱；簡單并且容易讓人理解。具體應(yīng)用：

在進行關(guān)鍵績效指標(biāo)建立過程中，我們需要利用該模式進行關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡性測I畀部I?服啲復(fù)普中地■&面?回報率皆客戶料佚立商靠利獨尊客戶和攜曲奇投脈徵its?員工榭1*度?貝工網(wǎng)轉(zhuǎn)中?員工榭1*度?貝工網(wǎng)轉(zhuǎn)中中內(nèi)部服務(wù)衲意皮長量用格

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*僉剎甘丼我們的平衡性分析從以下方面進行：流程；外部因素；內(nèi)部因素；現(xiàn)狀。利用該坐標(biāo)圖進行平衡測試，分為：外部流程；內(nèi)部流程；外部現(xiàn)狀影響；內(nèi)部現(xiàn)狀影響。實際上是利用該坐標(biāo)圖對所有的指標(biāo)進行分類確認,確認對公司不同領(lǐng)域的影響及我們可以進行是否進行重點關(guān)注的理由。平衡計分卡摘要：隨著市場經(jīng)濟的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為國內(nèi)企業(yè)的一個日益重要的問題。如何有效處理好企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關(guān)系呢？先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡(BalancedScorecard)是近年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標(biāo)；由于其自身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績效管理模式?！豆鹕虡I(yè)評論》將平衡計分卡評為1975年來最具影響力的管理學(xué)說。一、平衡計分卡的相關(guān)概念工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)在的信息、知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭在空間上得到延伸，在時間上得到加強，企業(yè)要想得到長期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。信息經(jīng)濟時代的競爭，企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實物資本及通過對資產(chǎn)、負債的良好管理和宣傳，對于獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠遠不夠的；不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，信息時代的環(huán)境要求新的競爭能力，這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無形資產(chǎn)的能力。從美國《財富》雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：1970~1980年32%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1980?1990年47%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1990?1998年54%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實戰(zhàn)略的制度，以進行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。而平衡計分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績效衡量工具。平衡計分卡初期著重于將非財務(wù)性績效指標(biāo)納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計，經(jīng)歷10年演進，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。1.傳統(tǒng)績效評價體系的特點傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單一的財務(wù)指標(biāo)（如利潤、投資報酬率等等）。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)單一指標(biāo)難以全面評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果時，便開始采用由多個指標(biāo)構(gòu)成的評價指標(biāo)體系，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務(wù)分析體系”。這個體系以權(quán)益資金利潤率為源頭，利用各財務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經(jīng)營狀況及經(jīng)濟效益進行系統(tǒng)分析評價。然而，以“杜邦財務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評價體系面對今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價體系以財務(wù)衡量為主，它對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽、員工的專業(yè)技能、員工對企業(yè)的忠誠度、客戶的滿意度等等）的確認、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財務(wù)狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。第四，傳統(tǒng)績效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關(guān)系不大，并且只看重短期績效，忽然企業(yè)長期需要。這些特點正反映了傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價是與工業(yè)經(jīng)濟時代相適應(yīng)的，并曾經(jīng)起到了積極作用。因為在這個時代，企業(yè)在經(jīng)營上的成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營所帶來的利潤；產(chǎn)品的市場需求相對于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤水平，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，只要通過加強內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中占居主導(dǎo)地位，投資回報最大化成為企業(yè)經(jīng)營者所追求的最高目標(biāo)。所以，在這個時代財務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況，符合經(jīng)營者決策和管理的要求。企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀80年代以后，人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代一一知識經(jīng)濟的時代。面對知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營條件和外部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，如一些基本產(chǎn)品的需求市場已基本達到飽和，消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高，產(chǎn)品市場已由賣方轉(zhuǎn)移到買方；科學(xué)技術(shù)的日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時間不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必須善于預(yù)測未來客戶的需要，具備較強的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，以不斷滿足客戶的需要；知識資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用越來越重要，企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須加大對知識資本的投入和經(jīng)營，重視為利益相關(guān)者服務(wù)；企業(yè)在劇烈的市場競爭中要加強與其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)，等等。在這種新的經(jīng)營條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必須在制定經(jīng)營決策時要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質(zhì)資本的經(jīng)營，更要重視知識資本的經(jīng)營。這就客觀上要求對企業(yè)經(jīng)營績效的評價不能僅觀察企業(yè)當(dāng)前財務(wù)成果的好壞，更應(yīng)重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價不能滿足這一要求，平衡計分卡就應(yīng)運而生?？偟膩碚f，在當(dāng)今的經(jīng)濟環(huán)境中，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)各自存在優(yōu)點和缺點，這兩者優(yōu)勢互補，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營績效。1992年由羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓建立的“平衡計分卡”績效評價體系就充分體現(xiàn)了這一原則。平衡計分卡的界定平衡計分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。在此基礎(chǔ)上，這項計劃的帶頭人一一美國著名管理會計學(xué)家、哈佛大學(xué)教授卡普蘭(RobertKaplan)和諾頓研究院(NolanNortonInstitute)的執(zhí)行長DavidNorton又進行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分別發(fā)表了《平衡計分卡：良好的績效評估體系》、《平衡計分卡的應(yīng)用》和《將平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》和《平衡計分卡一一戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換》等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化?？ㄆ仗m最近在《哈佛商業(yè)評論》中又發(fā)表了：《戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖！》《使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》、《整合成本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤》三篇文章。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各