流程梳理與分析方法－六西格瑪

定義階段常用工具安世亞太

楊斌流程梳理所處的階段DefineMeasureAnalyzeImproveControlStep4-工程Y’s確實定

當前流程的理解-ProcessMap

潛在原因的導出

-七手法，C&E矩陣

潛在原因變數(shù)的排序-XYMatrix,FMEAStep6-開掘潛在的原因變數(shù)(X)Step5-把握Y的現(xiàn)水平對流程圖的理解目的-規(guī)定流程的范圍,找出并分析在實際流程中非有效性的原因是什么可能適用的工具-ProcessMap-頭腦風暴法主要考慮事項-定義流程范圍-對顧客要求的主要要素有影響的原因結果-各種流程圖流程(PROCESS)是什么?-通過加工或處理輸入,向內(nèi)部/外部顧客輸出產(chǎn)品或效勞情報的一組彼此相關的資源和活動輸入:原材料,部件等流程輸出:產(chǎn)品或效勞及特性輸入輸出不可控的輸入流程的特點-所有活動是由相互聯(lián)系的連續(xù)的流程構成的;-流程有輸出,而且總存在變動;-所有變動都有多種原因,其中的幾個最重要;-重要的原因可以掌握和控制;-這種原理在產(chǎn)品,工程,情報,效勞流程等方面都是一樣適用流程的4大要素-目的(Mission):

一個流程存在應該有其目的,沒有目的的流程沒有存在的價值-顧客(Customer):

流程結束后,應該有接受輸出結果的顧客(包括內(nèi)外部顧客)-目標(Target):

一個流程應該有需要完成什么狀態(tài)的目標-責任者(Owner):

在現(xiàn)有的職能組織中,為了完成流程目標,由誰管理?

對顧客的提問,由誰解答流程與質量質量是由顧客根據(jù)流程的產(chǎn)出來判斷的。重點放在個別職工的工作上不能顯著地改進質量。要改進質量，必須改進流程。強調或界定某個流程并非改進流程——我們必須作出改變，并用數(shù)據(jù)來證明改變就是改進。流程一切活動都以流程形式進行。流程的質量決定產(chǎn)出的質量。驚人的教訓#1:大多數(shù)人都不從流程角度來思考。他們寧可從孤立事件的角度來思考。#2:即使他們相信從流程角度來思考的價值，大多數(shù)人仍然不從流程角度來思考。#3:“流程〞這個詞讓人產(chǎn)生恐懼感和抗拒感。流程圖描述了標準過程操作程序的根本步驟以便理解過程根本狀況、人及需進行的工作之間的關系。流程圖是一種可以確定過程瓶頸如延遲、過多的傳送、等待和排隊時間等的非常好的工具。流程圖也確定了每個工序的主要內(nèi)外部客戶、供給商和過程所有者。流程圖可以確定變差來源、決策點和無附加值的作業(yè)步驟流程圖作用：作為流程的工作適用于各種工作，無論是重復性的還是獨特的工作。宏觀了解流程有助于：確定工程的界線〔起點和終點〕；說明去哪里收集數(shù)據(jù)。供給商

產(chǎn)出

投入

流程顧客流程圖把構成流程的階段或內(nèi)容,用圖例按時間順序表示的圖流程圖的制作目的在感官上提供關于分析的根底事項有利于確認潛在的X和Y;有利于組織間的信息意見溝通;有利于簡單且明確地掌握復雜的流程;有利于掌握一個流程的變更對整體或其他流程產(chǎn)生的什么樣的影響有利于定義流程需要改進的地方流程圖的類型宏觀流程圖SIPOC微觀流程圖活動流程圖部門職能流程圖變量流程圖流程圖的好處可以展開表示要改進的流程;可以理解流程,明確改進的焦點;可以表示各流程的作用及責任者;可以明確理解與通過QFD得到的顧客需求相對應的流程可以掌握流程內(nèi)有附加值的地方和無附加值的地方流程圖的構成要素-階段別Y結束階段后的結果有可能成為下一個階段的XY的規(guī)格-階段別X在各階段對完成Y的能力

有影響的輸入要素X的管理規(guī)格X的區(qū)分(CNX/SOP)-DPU

因投入材料引發(fā)的缺陷

在哪個階段執(zhí)行的作業(yè)缺陷-CycleTime

該活動的需要時間階段ADPUCycleTimeX1,X2…Y1,Y2…SIPOC目標理解流程和系統(tǒng)的概念理解SIPOC的要素[supplier(供給商)、input(投入)、process(流程)、output(產(chǎn)出)、customer(顧客)]，并能應用到您自己的流程中。理解宏觀流程的價值。了解如何利用流程各步驟的結果來確定改進會在哪里產(chǎn)生最大的影響。SIPOC為何要繪制

SIPOC圖？宏觀了解流程。防止“范圍緩慢消失。〞突出顯示需要改進的領域。確保重點在于顧客。人工材料想法信息環(huán)境流程此時您可能會有50-100個輸入變數(shù)。在DMAIC整個流程中我們強調使用漏斗式聚集工具。SIPOC:輸入SIPOC:宏觀了解流程對流程的宏觀了解經(jīng)常以宏觀流程圖形式來表示。流程第三步:

檢驗第四步:

包裝第一步:

裝瓶

第二步:

貼標簽SIPOC:產(chǎn)出流程實物產(chǎn)品文件信息服務決策有助于SIPOC的問題目的為什么會有該流程？該流程的目的是什么？結果是什么？產(chǎn)出該流程生產(chǎn)什么產(chǎn)品？該流程的產(chǎn)出是什么？該流程在哪里終止？顧客誰使用該流程的產(chǎn)品？該流程的顧客是誰？投入/供給商您加工的信息或材料是從哪里來的？誰是您的供給商？他們供給什么？他們在哪里影響流程的流動？他們對流程及其結果有什么影響？流程步驟每項投入有什么變化？有什么轉換活動？SIPOC舉例供給商投入流程產(chǎn)出顧客復印機

色粉電力原件您自己供電公司辦公用品供給公司復印件制造商復印您檔案其它將原件放在玻璃上

將蓋板放下調整設置按啟動鈕將原件和復印件拿開流程步驟紙張如何繪制SIPOC圖為流程命名。澄清流程的起點和終點〔界線〕。列出關鍵的產(chǎn)出和顧客。列出關鍵的投入和供給商。找出流程的主要步驟并命名和排列順序。合格率的概念收集流程每一步的收率。計算直通率，為整個流程建立基線。重新檢討工程范圍。合格率的顯著差異表示應該為合格率最低的流程繪制新圖。lasslass起點終點44%合格率95%YRTP合格率95%合格率60%合格率90%合格率90%分析流程的合格率確保您收集到的合格率數(shù)據(jù)表示真實情況——有時侯流程中間的檢驗將有缺陷的產(chǎn)品從流程中剔除，因而歪曲結果。計算流通合格率，并將數(shù)字與正式記錄〔假設有的話〕相比較。估計改進流程每一步的合格率所帶來的財務收益。重新檢討工程注冊表既然您已經(jīng)了解工程的SIPOC各方面，請審閱您在工程注冊表上已做的工作。作適當?shù)男薷?。您正在改進的流程是否有清楚的界線？您是否知道流程中的那些步驟合格率最低？您是否為改進后的產(chǎn)品或效勞找到了“新〞顧客，他們將會產(chǎn)生更高的業(yè)務收益？是否出現(xiàn)新的利益相關者？研究流程繪制流程圖的作用目標理解繪制流程圖和分析流程的好處并了解不同種類的流程圖。能夠使用流程圖來找出復雜情況和浪費。理解如何使用周期時間和瓶頸概念來找出流程中需要改進的領域。流程門或數(shù)據(jù)門？流程門數(shù)據(jù)門理解流程中變異的驅動力解決質量問題并杜絕浪費理解兩個產(chǎn)出之間差異的原因加深理解流程的流動解決周期時間問題尋找降低流程本錢的時機分層分散圖多變數(shù)分析流程詳圖增值分析周期時間分析我們建議兩扇門您都進去，確保您未漏掉潛在原因。在分析階段，我們討論數(shù)據(jù)門。關于流程您需要知道什么由于流程某局部有錯誤或缺乏而產(chǎn)生許多缺陷。為了改進流程均方差，您必須找出流程中的具體問題，找到更好、更有效的方法來完成同樣的工作。在本單元中，您將學習能幫助您理解流程的工具，并且…

找出… 以便…復雜情況 簡化流程；防止錯誤浪費的時間 縮短周期時間瓶頸 預定改進工程；減少限制理解流程為了更好地理解流程，您需要：繪制流程流程圖。找出流程的哪些步驟有增值，那些步驟沒有增值。確定周期時間并找出瓶頸。尋找造成缺陷的錯誤或缺乏之處。理解流程的流動流程圖使流程形象化。流程圖起點終點是否第六步第五步第四步第三步第二步第一步?jīng)Q策為什么要使用流程圖使用流程圖：對流程有共同的理解。澄清流程的步驟。有助于找到流程中的改進時機〔復雜情況、浪費、耽誤、缺乏和瓶頸〕。有助于暴露流程中的問題。有助于弄清流程如何運行。何時使用流程圖使用流程圖：建立共同的理解。澄清流程的步驟。對流程實際上如何運行以及應該如何運行建立共識。理解影響所有產(chǎn)品加工流程的共同問題的原因。從最高層開始可以確定單位各層次的關鍵性業(yè)務活動。

第一層=單位內(nèi)工作的宏觀了解第二層=流經(jīng)幾個團隊或在一個部門或工區(qū)內(nèi)流動的工作。第三層=流程的微觀了解填料封口包裝新產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)生需求滿足需求

顧客服務

訂購材料

生產(chǎn)

取貨

發(fā)貨

混合

第一層第二層第三層有助于理解流程流動的流程圖類型活動流程圖

銷售技術發(fā)貨協(xié)調員部署流程圖流程圖起止框：用于開始和結束流程圖常用標識：處理框：用于說明順序活動判斷框：用于“是/否〞決策選擇框：用于多種同級決策流向線：按方向表示從一個活動到另一個活動的流向根本流程圖與活動流程圖進行SIPOC分析時，您可能已經(jīng)繪制過最高層次的流程圖，顯示流程的根本步驟。為了全面了解現(xiàn)狀，您可能需要更詳細的流程圖。詳細程度視需要和情況而不同。每一步下面可以寫上補充資料。更詳細的流程圖稱為活動流程圖。起點終點第一步第二步第三步第四步生產(chǎn)過程流程圖從供給商處接收PCB部品檢查檢查部品符合規(guī)格嗎？是退回供給商組裝部品在PCB上測試組裝好的

PCB等待生產(chǎn).檢查PCB合格嗎？包裝出貨不否返工和分析是旅館退房流程1去效勞臺3等候4走到效勞臺前6等候7告知房間號8檢查帳單10改正收費11付帳單沒有沒有不對有有對起始/結束行動/任務順序流程名稱建立或更新日期

和

建立人姓名起點終點清楚

流動方向〔從上到下或從左到右〕清楚

細節(jié)層次一致

標記說明編號步驟

2有人排隊？

5有職員嗎？

9收費對嗎？

決定活動流程圖具體描述流程的情況。

顯示決策點、循環(huán)、

復雜情況等?；顒恿鞒虉D部署流程圖部署流程圖顯示流程中的具體步驟以及每一步有哪些人員或部門參與。這種流程圖對人員或職能之間有信息流動的流程很有用，因為它突出顯示傳遞區(qū)。開發(fā)票流程發(fā)貨顧客所用時間5天10天7

審閱每周過期帳款報告

銷售開帳單6

收到并記錄付款

5

將發(fā)票存檔3

向顧客送發(fā)票

4

通知按發(fā)票開帳單2

通知銷售部門已完成送貨

1

送貨8

收到貨物

9

記錄收到貨物及對送貨的索賠

10

收到發(fā)票11

核對發(fā)票與所收貨物

12

付帳單頂端列出人員或部門

時間向下推移

水平線清楚表示傳遞

執(zhí)行或負責人或部門欄內(nèi)列出步驟

我應該使用哪種流程圖您打算在您的工程中使用哪種流程圖？

如何繪制流程圖繪制流程圖時與團隊成員合作，這樣您就能征求多方意見。集體獻策步驟：把它們寫在粘貼便條或活動掛圖紙上包括有問題時會出現(xiàn)的步驟按順序排列步驟流動方向要一致——時間應從上到下或從左到右流動使用適宜的流程圖標記檢查是否有遺漏步驟或決策點將各步驟編號四個角度流程圖可以從四個角度來表現(xiàn)一個流程：您認為該流程是什么樣的。該流程實際上是什么樣的。該流程可能是什么樣的。該流程應該是什么樣的。在DMAIC工程的這個階段，您的工作是確定現(xiàn)狀。因此，您的流程圖應該表現(xiàn)流程的實際情況。流程與復雜情況將下面的流程圖與下頁的流程圖相比較。哪張流程圖更準確地反映事實？您比較喜歡使用哪張流程圖？為什么？將原件拿到復印機

將原件放在復印機上

選擇尺寸選擇復印份數(shù)

啟動復印機復印機運行

另一頁？拿走原件

收起復印件裝訂是否清除模式離開房間

選擇取向

復印流程復印機在用？離開拿原件是否等候？放原件玻璃臟嗎？

擦干凈是否是否選擇尺寸選擇取向選擇數(shù)量是否有紙？找紙紙盒是否打開？開紙盒是否有刀？找刀

否否否是是是找人幫助啟動復印機

復印成功？質量是否可以？停止復印機是否要調整？是是否紙是否裝好？否否是是否調整復印另一頁？

問題解決了？找人幫助

拿走原件裝訂復印件

清除模式

是否是否收起復印件離開找出流程中的問題：復雜情況和浪費增值和非增值步驟增值步驟:顧客愿意付錢。實際改變產(chǎn)品。第一次就做對。非增值步驟：對生產(chǎn)并非關鍵。沒有增加產(chǎn)出價值。包括：缺陷、錯誤、遺漏。準備/設定、控制/檢驗。過量生產(chǎn)、加工、庫存。運輸、移動、等候、耽誤。舉例輸入訂單訂購材料準備制圖裝配法律規(guī)定的測試包裝發(fā)貨給顧客等候儲藏中轉點數(shù)檢驗記錄獲得批準測試審議復印存檔修改/返工跟蹤增值活動非增值活動突出顯示浪費的流程圖您可以突出顯示增加流程浪費和復雜情況的步驟，將活動流程圖變成時機流程圖。舉例：改變流程開始1.停止包裝線

2.同樣產(chǎn)品？否3.拿起合適的工具

4.

Timing

okay?5.改變長度

是

是6.調整速度

7.

運行測試紙板箱

9.調節(jié)

設定

8.

速度可以？10.調整裝訂機

11.裝訂測試紙板箱

12.

關了?13.裝上紙板箱否是否14.

重裝箔紙

15.

產(chǎn)品?

16.電告供貨部門

產(chǎn)品正確?

19.開始生產(chǎn)

是否是是否4.

清洗機器18.停止流水線17.時機流程圖時機流程圖將增值步驟和非增值步驟分開。離開是否放原件玻璃臟?是否擦干凈是否選尺寸選方向選數(shù)量有紙?找紙

否開盒有刀?找刀

否求助

是否紙已裝好?拿原件否紙盒已開?是復印機在用?等候?是是增值非增值如果一切事情第一次就做對就不再需要的步驟沿水平方向移到右邊。

即使一切運行正常仍然極其重要的步驟沿左邊向下。

如何繪制時機流程圖將一頁紙分成兩局部增值局部小于非增值局部時間向下流動只有當沒有非增值步驟介于其間時才將兩個增值步驟用箭頭連起來是否否否是是循環(huán)循環(huán)循環(huán)增值步驟非增值步驟找出流程中的問題：時間和能力周期時間流程

投入

產(chǎn)出

顧客供給商增值時間

非增值時間

動手加工時間僅第一次就通過耽誤返工/糾正過多運輸周期時間縮短周期時間：有助于提高流程的可預測性。有助于減少浪費和糾正工作、降低本錢。通過縮短周期時間來提高競爭力。理解周期時間進一步理解流程。顯示非增值步驟對生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞所花時間的影響。找出流程中的瓶頸。

?缺陷?過量生產(chǎn)?過量加工?運輸?庫存?移動?耽誤

增值加工時間

浪費縮短周期時間1.

決定是測定整個流程的周期時間還是某些步驟的周期時間。2. 為每一步的起點和終點確定運行定義。3. 就什么是增值時間，什么是非增值時間達成共識〔如果尚無共識的話〕。4. 繪制數(shù)據(jù)收集表。測定周期時間流程步驟非增值時間增值時間注累計時間

價值分析矩陣您可以用價值分析矩陣來追蹤各種非增值時間。這不僅可以澄清流程中存在哪些浪費，而且可以弄清非增值每一步加在整體流程中的百分比。流程步驟時間（小時）)增值非增值糾正錯誤控制/檢驗耽擱準備/設定運輸/移動總計12345678910總計%總計12101102061011020100100%265230100102%6%52%30%10%100%物件情況如何？收到郵件辦理定單輸入數(shù)據(jù)核實包裝安排工作時間發(fā)往生產(chǎn)部門1小時澄清定單輸入定單4小時30分鐘核查信用2小時2小時4小時4小時10分鐘人員流程2天等候用卡車運來

2分鐘翻開郵件10分鐘移動75分鐘等候5分鐘分選10分鐘核對5分鐘編號120分鐘核查信用10分鐘移動90分鐘

分配90分鐘等候180分鐘等候10分鐘澄清1分鐘移動30分鐘等候12分鐘分配30分鐘等候2分鐘輸入2分鐘移動10分鐘證實30分鐘等候1分鐘打印240分鐘等候5分鐘移動15分鐘核對2分鐘分配2分鐘發(fā)放1分鐘打印3分鐘移動30分鐘配齊60分鐘等候10分鐘分組1500分鐘等候2分鐘

移到生產(chǎn)部門

物件流程增值增值流動分析*活動時間增值非增值等候(直到裹箔線準備好)移到裹箔線等候(文件工作)將一盒轉移到裹箔機將盤子裝入插口等候(機器準備)箔紙封入盤子,4.5秒鐘將盤子轉移到工作臺(每次30打)等候(樣品檢驗)等候(桶內(nèi)其余)移到運輸車等候(簽發(fā))將運輸車移到外包裝架將桶轉移到架子等候(前面的工作完成)等候(文件工作和設定)外包裝24供核對

等候(核對)外包裝500打，1小時50分鐘手工放入盒內(nèi)(12)計重量裝套等候(車上其它11盤)將卡片移走等候(組長)等候(簽發(fā)、退出)移到薄膜包裹緩沖區(qū)等候(由一班操作緩沖三班操作)移到薄膜包裹機等候(前一批+6)證實數(shù)量、樣品盒、代號等移到薄膜包裹機包薄膜68秒鐘42秒鐘5秒鐘15秒鐘2小時10分鐘5分鐘1分鐘1小時40分鐘5分鐘1小時50分鐘10分鐘1分鐘2-3分鐘12秒鐘1小時40分鐘15分鐘5分鐘12小時1小時30秒鐘活動時間增值非增值運輸車到達柜臺大約時間：上午10:00配其它材料轉移到柜臺并記錄移到別針架放入綠盒子等候手工移到m/cs對等候(再核對)等候(文書處理)材料轉移到邊站接上并拉力測試(每捆300件)每捆包上塑料袋，別上卡片放入盒子等候(另外19捆)等候（文書處理結束）移到計劃柜臺等候審閱、記錄移到卷繞Kanban等候移到卷繞機將4-5捆轉移到盤內(nèi)等候(記錄、設定)卷繞96(1盤)目視檢驗，裝入盒內(nèi)等候(6盤或更多)等候(標簽)將盒子轉移到運輸車等候(定單其余部分，共9盒）)然后移到裹箔臺等候等候(審閱和記錄、加箔墊)35分鐘(每捆）5分鐘5分鐘1分鐘16小時2分鐘2分鐘5分鐘1分鐘11小時2分鐘10分鐘5分鐘1-2小時5分鐘1分鐘30分鐘30秒鐘5小時15分鐘15分鐘2分鐘* 本例中的所有增值步驟都僅對業(yè)務有價值。沒有對顧客增值步驟。65614.72625分鐘20分鐘0.76*2605分鐘步驟總計：*增值步驟：%增值步驟：時間總計：*增值時間：%增值時間：非增值時間總計：瓶頸延長周期時間瓶頸是：任何資源其能力限制流經(jīng)流程的信息量或材料量。任何資源其能力等于或小于對其需求量。如何識別瓶頸？瓶頸流程分析復習繪制活動或部署流程圖來展示各步驟。使用時機流程圖或其它方法來找出浪費和復雜情況。衡量周期時間，以便您能計算出增值和非增值時間。找出瓶頸。變量流程圖變量流程圖的制作準備

參與對象定義流程的人實行流程的人變化流程的人團隊的構成工程師現(xiàn)場作業(yè)者設計人員顧客/供給商工程相關者等輸入要素頭腦風暴法作業(yè)手冊作業(yè)指導書作業(yè)者經(jīng)驗為了揭示隱藏工程，流程圖應

畫的詳細點變量流程圖的制作

流程圖的內(nèi)容主要活動及業(yè)務流程范圍顧客及外協(xié)單位下層流程輸入及輸出流程責任者流程圖要經(jīng)常確認與更新流程圖不可能始終完善；流程圖不是列舉應當進行的作業(yè)，而是用圖例表示實際進行的活動；變量流程圖的制作時的考慮事項每個人對流程圖都有不同的認識，因此首先需要了解團隊對流程是怎么想的把個人認為的流程圖通過現(xiàn)場確認，修訂成實際的流程圖，這是制作實際流程圖必要的短期目標中其中之一由工程團隊一邊分析流程和解決問題，一邊制作好流程圖；此時，應以該流程是否滿足顧客要求為基準進行判斷考慮顧客要求事項的滿足和現(xiàn)實性的阻礙因素，重新設計整體的流程①我想的流程②實際的流程③異常的流程④可能的流程變量流程圖的制作順序每個人對流程圖都有不同的認識，因此首先需要了解團隊對流程是怎么想的把個人認為的流程圖通過現(xiàn)場確認，修訂成實際的流程圖，這是制作實際流程圖必要的短期目標中其中之一由工程團隊一邊分析流程和解決問題，一邊制作好流程圖；此時，應以該流程是否滿足顧客要求為基準進行判斷考慮顧客要求事項的滿足和現(xiàn)實性的阻礙因素，重新設計整體的流程變量流程圖的制作順序

1、確認宏觀流程，及它的外部輸入和顧客輸出2、用圖例明確表示流程中的所有工序階段3、對每一工序階段列舉關鍵輸出變數(shù)4、列舉關鍵輸入變數(shù)，把流程輸入變數(shù)分類-可分成：可控〔C〕與不可控〔U〕-或分成：常數(shù)因素〔C〕，可控因素〔N〕，噪音變數(shù)〔X〕，標準操作程序〔SOP〕5、給輸出變數(shù)和輸入變數(shù)填加工程規(guī)格首先從遠距離的視覺去分析.用簡單的語言分析工序.其次分析外部輸入.原材料工程師要求事項輸入信息人最后分析顧客要求事項(輸出).假設流程在開發(fā)中,那么就使用產(chǎn)品特性QFD,分析產(chǎn)品的規(guī)格及CTQs工程.如果不是,那么就分析正常的產(chǎn)品或效勞.

步驟1:

分析宏觀流程與輸入/輸出

[示

例]定單輸入

電子郵件價格有效性定單確認

許諾日期

定單號碼

輸入輸出非

制

造制

造組裝裝配工風批電批手套

燈光無硬劃傷無外表臟無脫漆輸入輸出步驟2:確認流程的所有工序

包括所有帶來附加值和無附加值的工序，包括檢查/測試，返工返修，報廢等發(fā)生位置

機殼上線檢查機殼上線機殼預加工裝配喇叭豎機裝機芯老化***************包括所有的工序和產(chǎn)品輸出變數(shù)

步驟3:列舉關鍵輸出變數(shù)

輸出碰劃傷表面臟脫漆機殼上線檢查豎機機殼預加工裝喇叭裝機芯老化碰劃傷表面臟脫漆碰劃傷表面臟脫漆輸出碰劃傷表面臟脫漆碰劃傷表面臟脫漆碰劃傷表面臟脫漆步驟4:關鍵輸入變數(shù)的列舉和分類

列舉所有的關鍵輸入變數(shù)，然后按以下分類：

可控輸入

(C)不可控輸入

(U)可控輸入:調整后可在KPOV上觀察到影響的KPIV,有時叫做“按鈕〞變數(shù) 不可控輸入:對KPOV有影響的輸入，但很難或不可能控制〔也可能被控制，但現(xiàn)在還不能控制〕例如:環(huán)境變數(shù)，濕度等關鍵性輸入〔CriticalInputs〕:已經(jīng)統(tǒng)計證明對KPOV的散布有主要影響的KPIV變量流程圖例如[多媒體TV制造中心案例]輸出輸出輸入類型輸入類型碰劃傷外表臟脫漆機殼上線檢查豎機機殼預加工裝喇叭裝機芯老化碰劃傷外表臟脫漆碰劃傷外表臟脫漆碰劃傷外表臟脫漆碰劃傷外表臟脫漆碰劃傷外表臟脫漆機殼U上線檢驗工U燈光C作業(yè)指導書C手套C場所布局U裝配工U風批C電批C作業(yè)布局U作業(yè)指導書C光線C裝配工U風批C電批C海綿墊C豎機工U手套C工裝板C海綿墊C作業(yè)指導書C操作工U手套C作業(yè)指導書C升降機C傳送帶C步驟5:給輸入加上規(guī)格因為輸入變數(shù)已經(jīng)分成可控的和關鍵性的輸入，我們可以給這些變數(shù)加上操作規(guī)格和目標值這個資料是初步管理方案的開端！可控的輸入變數(shù)目標上限下限光線亮度團隊變量流程圖練習選一個你們團隊熟悉的簡單流程

不一定是與工程相關的工作！首先想象成從50,000英尺的高度上定義宏觀流程

完成流程圖，列舉輸出、輸入并把輸入變數(shù)分類

由于時間的限制，把流程步驟數(shù)限制在5以內(nèi)

作為一個團隊，討論這些變數(shù)中的哪個你感覺是關鍵性的，為什么

？把他們以*標示

你們有25分鐘

選一個人發(fā)表結果

ProcessMap

C&EMatrixFMEA工程能力和管理方案的初步評估OUTPUTSINPUTSProcess

Map和其他工具間的關系管理方案初期評價在完成工程繪圖后，開始管理方案的初步評估給可控的、關鍵性的輸入和輸出增加測量技術，作業(yè)規(guī)格，和目標值C&E矩陣路徑位置DefineMeasureAnalyzeImproveControlStep4-工程Y’s確實定

當前流程的理解-ProcessMap

潛在原因的導出

-魚骨圖，C&E矩陣

潛在原因變數(shù)的排序-XYMatrix,FMEAStep6-開掘潛在的原因變數(shù)(X)Step5-把握Y的現(xiàn)水平目

的把要因及結果矩陣(C&E矩陣)與流程圖聯(lián)系起來評價建立C&E矩陣的步驟把C&E矩陣和流程改進方案中的深層步驟聯(lián)系起來作C&E矩陣的練習C&E矩陣C&E矩陣這是一個簡化的QFD(質量功能配置)矩陣，用以強調理解顧客需求的重要性用工程圖作為第一位的信息源把關鍵輸入和關鍵輸出〔顧客要求〕相聯(lián)系關鍵輸出按照對顧客的重要程度記分關鍵輸入按照與關鍵輸出的關系記分C&E矩陣C&E矩陣輸出

在FMEA和控制方案中要評價的關鍵輸入的帕累托分析在測量階段中工程能力研究的輸入工程控制方案初始評價的輸入C&E矩陣C&E矩陣事例

C&E矩陣C&E矩陣步驟

從工程圖中確定關鍵的顧客需求〔輸出〕排序并給每個輸出賦予一個優(yōu)先因子〔一般為1到10的范圍〕從工程圖中確定所有的工序和輸入評價每個輸入對輸