(2級(jí))人力資源規(guī)劃知識(shí)點(diǎn)總結(jié)

精品word文檔值得下載值得擁有精品word文檔值得下載值得擁有人力資源管理師（二級(jí)）人力資源規(guī)劃知識(shí)點(diǎn)總結(jié)概念與原則1、組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)整體設(shè)計(jì)，是組織理論的一部分。組織理論為廣義的大的理論,設(shè)計(jì)理論為狹義的小的,組織理論包括設(shè)計(jì)理論。3、組織理論的發(fā)展：（1）古典理論:以行政組織理論為依據(jù),強(qiáng)調(diào)剛性（2）近代理論:以行為科學(xué)為依據(jù),強(qiáng)調(diào)人的因素（3）現(xiàn)代理論:從行為科學(xué)中分離出來(lái),以權(quán)變管理為依據(jù)。4、組織理論的分類(lèi)：（1）靜態(tài)的，研究組織體制\規(guī)章\機(jī)構(gòu)（2）動(dòng)態(tài)，加進(jìn)了人的因素,仍以理論為核心。5、組織設(shè)計(jì)基本原則：（1）任務(wù)與目標(biāo)原則,是最基本的（2）專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則，重視橫向協(xié)調(diào)，主要措施有實(shí)行系統(tǒng)管理、設(shè)立委員會(huì)和會(huì)議、分行協(xié)調(diào)環(huán)境，提高全局觀念，增加共同語(yǔ)言（3）有效管理幅度（不是固定值，受職務(wù)性質(zhì)人員素質(zhì)職能機(jī)構(gòu)健全等條件影響，幅度大小同管理層次多少呈比例關(guān)系（4）集權(quán)與分權(quán)相集合，集權(quán)是大生產(chǎn)客觀要求，有利企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮，有利于人力物力財(cái)力合理分配和使用，分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性主動(dòng)性的必要組織條件，合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問(wèn)題（5）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則，保證企業(yè)有序地運(yùn)轉(zhuǎn),具有一定彈性和適應(yīng)性；建立明確的指揮系統(tǒng)責(zé)任關(guān)系及規(guī)章制度；選用較好的適應(yīng)性組織形式和措施；使組織中變動(dòng)的環(huán)境中具有一種內(nèi)在的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制。6、多維立體組織結(jié)構(gòu)：（1）是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展,結(jié)合了事業(yè)部制（2）綜合考慮了產(chǎn)品地區(qū)職能參謀機(jī)構(gòu)（3）形成三業(yè)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)(產(chǎn)品利潤(rùn)中心\專(zhuān)業(yè)參謀機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)成本中心\地區(qū)利潤(rùn)中心)（4）主要應(yīng)用跨國(guó)公司規(guī)模巨大跨地區(qū)公司7、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：用于大型聯(lián)合企業(yè)，每一單位負(fù)有模擬性盈虧責(zé)任。8、分公司與總公司：出現(xiàn)在橫向合形成的企業(yè)，分公司是分支機(jī)構(gòu)、附屬機(jī)構(gòu)，無(wú)獨(dú)立性名稱(chēng)和章程；子公司是獨(dú)立的法人企業(yè)需承擔(dān)有限責(zé)任。9、新型的組織結(jié)構(gòu)模式：多維立體組織結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)、分公司與總公司、企業(yè)集團(tuán)10、企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體,通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等種方式與眾多企業(yè)法人組織共同組織的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。11、企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖：（1）依托型：由實(shí)力雄厚的企業(yè)為主體,承擔(dān)本部職能機(jī)構(gòu)（2）獨(dú)立型：在各成員企業(yè)之上建立的獨(dú)立的職能公司（3）智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)公司和專(zhuān)業(yè)中心:智囊又稱(chēng)決策咨詢(xún)委員會(huì),任務(wù)有搜集資料提供參考參與制定規(guī)劃計(jì)劃,提供備選方案,參與決策活動(dòng),為其出謀劃策。業(yè)務(wù)公司一般獨(dú)立核算,是法人實(shí)體,對(duì)總公司提供的服務(wù)要計(jì)價(jià)結(jié)算，收取報(bào)酬、主要信息中心、計(jì)量檢測(cè)中心、科研開(kāi)發(fā)中心等（4）非常設(shè)機(jī)構(gòu)：為完成基本建設(shè)作協(xié)或開(kāi)發(fā)某種新品組成的臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu)。程序與步驟12、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序：（1）分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。A企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模，環(huán)境不穩(wěn)定規(guī)模大用分權(quán)，環(huán)境穩(wěn)定規(guī)模小用集權(quán)B戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)是作用與反作用關(guān)系C信息溝通，功能大小在于是否能獲得信息利用信息（2）根據(jù)所選部門(mén)選擇結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)（3）為各個(gè)部門(mén)選擇合適的部門(mén)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)（4）將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái)，形成特定的組織結(jié)構(gòu)（5）根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。13、部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式的選擇；（1）以工作和任務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)，直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組），優(yōu)點(diǎn)是明確性和高度穩(wěn)定性，規(guī)模較小環(huán)境變化不大時(shí)采用，適用范圍較小（2）以成果為中心，事業(yè)部制和模擬分權(quán)制，優(yōu)點(diǎn)是能了解自己又了解整體，高度穩(wěn)定性較強(qiáng)適應(yīng)性，規(guī)模大產(chǎn)品復(fù)雜或分布區(qū)域很廣時(shí)采用，缺點(diǎn)是費(fèi)用大，明確性不強(qiáng)，不能真正做到以成果為中心（3）以關(guān)系為中心，用于特別巨大的企業(yè)，缺乏明確性、穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。14、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系：（1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段，組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略（2）企業(yè)規(guī)模產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)生變化，結(jié)構(gòu)也作相應(yīng)調(diào)整。主要戰(zhàn)略有增大數(shù)量用直線制結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略用直線職能制，縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制，多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略用矩陣或多種經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。15、組織結(jié)構(gòu)診斷：（1）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：工作崗位說(shuō)明書(shū)、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖（業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制）。反映的只是正式正式組織關(guān)系,還深入個(gè)別訪問(wèn),印發(fā)組織問(wèn)卷搜集各種情況意見(jiàn)建議（2）組織結(jié)構(gòu)分析：分析職能變化、關(guān)鍵性職能、分析職能性質(zhì)及類(lèi)別，使成果性職能的位置配置在非成果性職能之上（3）組織決策分析：時(shí)間、影響面、能力、性質(zhì)（4）組織關(guān)系分析。16、實(shí)施結(jié)構(gòu)變革：（1）征兆：A經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降B結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露C員工士氣低落,不情緒增,建議少（2）方式：改良式、爆破式、計(jì)劃式（3）阻力表現(xiàn)：A經(jīng)營(yíng)情況惡化，效率下降B調(diào)職離職人員增加C爭(zhēng)吵敵對(duì)行為多（4）變革根本原因：A習(xí)慣業(yè)務(wù)知識(shí)技能，失去安全感B因循守舊思想不了解發(fā)展的必然性（5）措施：A讓員工參加B推行培訓(xùn)計(jì)劃C大膽起用年富力強(qiáng)有創(chuàng)新的人才。17、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)：對(duì)變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織變革的效果和存在的問(wèn)題，將相關(guān)信息反饋給變革實(shí)施者，修改變革方案，并為以為的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。18、整合過(guò)程:1.擬定目標(biāo)階段(整的階段)2.規(guī)劃階段(通過(guò)各種程序重新建立目標(biāo))3.互動(dòng)階段(執(zhí)行規(guī)劃階段)4.控制階段19、制定HR規(guī)劃的基本程序：1.調(diào)查收集整涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息2.根據(jù)企業(yè)部門(mén)的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限,了解現(xiàn)狀,為預(yù)測(cè)準(zhǔn)備資料.3.在分析需求和供給的影響因素基礎(chǔ)上,采用定性定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法進(jìn)行預(yù)測(cè).4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃,提出具體的調(diào)整\供大于求或求大于供的政策措施.5.人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正.了解人員規(guī)劃對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響20、HR預(yù)測(cè)的具體程序：一準(zhǔn)備階段、二預(yù)測(cè)階段、三編制人員需求計(jì)劃原理與方法21、HR需求預(yù)測(cè)技術(shù)原理：（1）慣性原理（2）相關(guān)性（3）相似性原理22、HR需求預(yù)測(cè)的定性方法：（1）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（2）描述法（3）德?tīng)柗品?專(zhuān)家評(píng)估法)23、HR需求預(yù)測(cè)的定量方法：（1）轉(zhuǎn)換比率法（2）人員比率法（3）趨勢(shì)外推法（4）回歸分析法（5）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法（6）灰色預(yù)測(cè)模型法（7）生產(chǎn)模型法（8）馬爾可夫分析法（9）定員定額分析法（10）計(jì)算機(jī)模型法24、企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟：（1）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員HR進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)了解現(xiàn)狀（2）分析企業(yè)職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整比例（3）向各部門(mén)主管人員了解將來(lái)可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況（4）將上述所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部HR供給量的預(yù)測(cè)（5）分析影響外部HR供給的各種因素(主要是地域因素和全面性因素),并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)個(gè)部HR供給預(yù)測(cè)（6）將企業(yè)內(nèi)外部HR供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總,得出企業(yè)HR供給預(yù)測(cè)。25、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法：（1）人力資源信息庫(kù)（2）管理人員接替模型（3）馬爾可夫模型26、供不應(yīng)求的方法：（1）將富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位（2）如果高技術(shù)人員短缺應(yīng)擬培訓(xùn)和晉升計(jì)劃,擬定外部招聘計(jì)劃（3）則根據(jù)法規(guī)適當(dāng)延長(zhǎng)時(shí)間（4）高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率形成機(jī)器代替HR格局（5）制定聘用臨時(shí)工27、供大于求:（1）永久性辭退差水平低的勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工（2）合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)（3）鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退（4）加強(qiáng)培訓(xùn)工作提高整體素質(zhì)（5）加強(qiáng)培訓(xùn)工作,使掌握多種技能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,鼓勵(lì)自謀職業(yè)（6）減少員工工作時(shí)間,隨之降低工資水平（7）多個(gè)員工分擔(dān)只需一個(gè)或多數(shù)幾個(gè)人的工作按完成量計(jì)發(fā)工資577100180309001209557903682285963308257710018030900123865761373997357606965771001803090013594578077579902515512577100180309001238757716498260181805157710018030900121385721311921589183265771001803090012359579036822361076053577100180309001235657613528614379174257710018030900123555750878697046932791708810034335527410122994432583337917088100343355275101866732938832008170881003433561071015811525015005221708810034335610810100018005987173217088100343354295101074194142687017170881003433561841018786608696288021708810034335618510177583117408667417088100343356109