激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)技巧

主講：朱會(huì)友激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)技巧朱會(huì)友國(guó)內(nèi)知名的人力資源管理、課程開發(fā)、內(nèi)訓(xùn)師訓(xùn)練專家北京大學(xué)、中國(guó)總裁網(wǎng)總裁班特聘導(dǎo)師4：已出版《服務(wù)行業(yè)績(jī)效考核》、《店面績(jī)效考核》、《8招輕松搞定素質(zhì)模型》、《人才梯隊(duì)8問(wèn)管理》4套光盤。30：顧問(wèn)領(lǐng)域涉及到通信、銀行、化工、食品、地產(chǎn)、美容、連鎖、餐飲、制造等30多個(gè)行業(yè)。300：公開課足跡遍布廣州、深圳、上海、佛山、南昌、烏魯木齊等大中型城市，公開課場(chǎng)次超過(guò)300場(chǎng)。50：為廣東移動(dòng)、工商銀行、真功夫餐飲連鎖、盼盼食品、深圳博敏電子有限公司、大亞灣核電運(yùn)營(yíng)公司等50多家企業(yè)提供人力資源管理咨詢。500：為中糧屯河、德美化工、美的集團(tuán)、呼鐵局、南方電網(wǎng)、麗源資生堂有限公司、吉利汽車等500家企業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù)。50％：咨詢和培訓(xùn)合同續(xù)約率超過(guò)50％。我們的掌聲：好！很好！非常好！Ye!!一、現(xiàn)代薪酬管理概述二、薪酬內(nèi)部公平性設(shè)計(jì)三、薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性設(shè)計(jì)四、激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)五、人力成本管理課程目錄薪酬的本質(zhì)薪酬的本質(zhì)是指勞動(dòng)者的勞動(dòng)的價(jià)值的回報(bào)，是一種市場(chǎng)交換行為。老板與員工對(duì)薪酬的想法老板想員工想VS如何以最低的人力成本取得最高的價(jià)值？如何讓員工工作更主動(dòng)、更有激情？如何能吸引和留住優(yōu)秀人才？我的收入為什么比小李少那么多？我的收入為什么比同行小張差那么多？我的收入為什么沒有隨業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？薪酬評(píng)價(jià)指標(biāo)43215績(jī)效相關(guān)性經(jīng)營(yíng)效益水平激勵(lì)作用水平人力成本比率核心人員滿意度企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力26-30 優(yōu)秀20-25 良好15-19 需改善<15 風(fēng)險(xiǎn)注：1-5(低-高)360°薪酬的分類外在薪酬內(nèi)在薪酬經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬基本報(bào)酬：基本工資、加班工資、津貼、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享、股票認(rèn)購(gòu)間接報(bào)酬：保險(xiǎn)/保健計(jì)劃、住房資助、員工服務(wù)及特權(quán)、帶薪休假及其他福利無(wú)非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬私人秘書寬大的辦公室誘人的頭銜參與決策挑戰(zhàn)性工作感興趣的工作或工作任務(wù)上級(jí)、同事的認(rèn)可與內(nèi)部地位學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機(jī)會(huì)多元化活動(dòng)就業(yè)的保障性薪酬管理常見的六大問(wèn)題Q1：內(nèi)部不公平Q2：外部沒有競(jìng)爭(zhēng)力Q3：沒有激勵(lì)性Q4：戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng)Q5：缺乏前瞻性Q6：薪酬萬(wàn)能論咨詢案例：制樣師的薪酬帶給我們的思考薪酬管理的目的實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)吸引人才留住人才激勵(lì)人才價(jià)值牽引資源配置薪酬給付形式年功工資制職能工資制職務(wù)工資制年薪制為什么而支付薪酬3P-M職位（POSITION）工作績(jī)效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場(chǎng)（MARKET）薪酬設(shè)計(jì)的基本原則確保對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性確保對(duì)內(nèi)公平性易于管理者操作符合現(xiàn)行法規(guī)便于員工理解注重激勵(lì)性與約束性并存確保在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)薪點(diǎn)/結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)市場(chǎng)比較職位評(píng)估職等結(jié)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)思路職位說(shuō)明書職位分析組織和職位設(shè)計(jì)一、現(xiàn)代薪酬管理概述二、內(nèi)部公平性薪酬設(shè)計(jì)三、外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬設(shè)計(jì)四、激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)五、人力成本管理課程目錄職位評(píng)估職位評(píng)估是一種職位價(jià)值的評(píng)價(jià)方法。它是在職位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)職位本身所具有的特性,比如職位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件等進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，以確定職位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。職位評(píng)估的原則就事原則一致性原則因素?zé)o重疊原則保密原則獨(dú)立性原則職位評(píng)估的方法定性定量職位與職位比較職位與標(biāo)準(zhǔn)比較排列法要素分析法分類法評(píng)分法薪酬要素薪酬要素是指被企業(yè)認(rèn)定的、有價(jià)值的工作特征，例如崗位的任職要求、崗位職責(zé)、工作環(huán)境等。某企業(yè)九大薪酬要素示例知識(shí)經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)新能力體力工作壓力對(duì)企業(yè)的影響力監(jiān)督責(zé)任溝通要求工作環(huán)境1．工作者本人的學(xué)歷水平2．工作者目前的工資3．工作條件（溫度、灰塵）4．主管上司不在當(dāng)?shù)?．工作需要大專以上的文化水平6．向工作者報(bào)告的人數(shù)7．工作者以前曾經(jīng)為P&G公司工作8．工作者會(huì)說(shuō)中文和英文9．工作需要負(fù)責(zé)保管保險(xiǎn)箱里的錢10．工作責(zé)任中包括處理機(jī)密資料11．需要經(jīng)常和供應(yīng)商接觸12．必須有5年的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)13．工作遵循固定的方法14．工作者有很高的潛力15．工作需要有創(chuàng)造性的思維16．工作者是個(gè)很難對(duì)付的人17．工作者的工作量18．作此工作需要的人數(shù)19．工作者有廣泛的社會(huì)接觸20．工作需要經(jīng)常出差練習(xí)：請(qǐng)標(biāo)明下面所列的各項(xiàng)中，哪一項(xiàng)與職位評(píng)估有關(guān)，哪一項(xiàng)與職位評(píng)估無(wú)關(guān)項(xiàng)目小組制定職位評(píng)估程序及模型項(xiàng)目小組向全體職員報(bào)告職位評(píng)估程序及模型以中心/部門為單位進(jìn)行討論，針對(duì)下述內(nèi)容提出意見因素選擇的合理性各因素占比的合理性各因素具體評(píng)分細(xì)則的合理性評(píng)價(jià)程序的合理性項(xiàng)目小組綜合各中心/部門意見，修訂模型項(xiàng)目小組將修訂后的模型發(fā)各中心/部門確認(rèn)（若有需要再微調(diào)）評(píng)價(jià)模型報(bào)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)第一階段：職位評(píng)估模型確定成立評(píng)估工作小組和決策小組確定職位評(píng)估方法評(píng)估工作小組進(jìn)行職位評(píng)估試評(píng)以增進(jìn)對(duì)評(píng)價(jià)內(nèi)容的理解對(duì)各個(gè)職位進(jìn)行評(píng)分去除明顯有差異的評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，得出每個(gè)職位的實(shí)際評(píng)分將評(píng)分相近的職位歸為一級(jí)，制定職位等級(jí)總體審核合理性，對(duì)存疑的職位進(jìn)行重評(píng)，并修訂職位等級(jí)決策小組審核評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)結(jié)果公布第二階段：實(shí)施職位評(píng)估崗位評(píng)估因素權(quán)重分值備注一、對(duì)企業(yè)的影響42%420

收入影響12%120影響范圍/影響程度成本費(fèi)用影響10%100影響范圍/影響程度質(zhì)量影響10%100影響范圍/影響程度成長(zhǎng)促進(jìn)貢獻(xiàn)10%100影響范圍/影響程度二、問(wèn)題解決16%160問(wèn)題復(fù)雜性/解決創(chuàng)造性三、責(zé)任范圍8%80負(fù)責(zé)工作廣度/從事工作獨(dú)立性四、監(jiān)督管理6%60下屬人數(shù)/下屬層級(jí)五、溝通協(xié)調(diào)8%80溝通對(duì)象/難度/頻率六、知識(shí)要求8%80學(xué)歷/知識(shí)專業(yè)度七、經(jīng)驗(yàn)要求6%60

工作經(jīng)驗(yàn)2%20

專業(yè)經(jīng)驗(yàn)2%20

管理經(jīng)驗(yàn)2%20

八、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)6%60

工作環(huán)境3%30

危險(xiǎn)性3%30

合計(jì)100%1000

示例：某企業(yè)崗位評(píng)估模型崗位價(jià)值評(píng)估定勢(shì)思維在給某一崗位打分時(shí)，依據(jù)對(duì)這個(gè)崗位上某個(gè)人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來(lái)打分；評(píng)級(jí)人員容易認(rèn)為崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)就是崗位的收入，從而在打分時(shí)傾向于某些崗位。職位名稱評(píng)估分排序分等總經(jīng)理934110營(yíng)銷總監(jiān)83329技術(shù)總監(jiān)8173

生產(chǎn)總監(jiān)7764

行政總監(jiān)7295

銷售經(jīng)理62068市場(chǎng)經(jīng)理5837

技術(shù)工程經(jīng)理5718

品質(zhì)部經(jīng)理5689

制造部經(jīng)理55810

生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理5351170EM經(jīng)理52812

人力資源部經(jīng)理52812

財(cái)務(wù)經(jīng)理51914

采購(gòu)部經(jīng)理49415

行政部經(jīng)理49316

區(qū)域銷售經(jīng)理247817

研發(fā)工程師247518

職位排序分等900-1000700-900550-700450-550職位職等圖示例職等管理系列

技術(shù)/業(yè)務(wù)系列10總經(jīng)理

9營(yíng)銷總監(jiān)/技術(shù)總監(jiān)/生產(chǎn)總監(jiān)/行政總監(jiān)

8銷售經(jīng)理/市場(chǎng)經(jīng)理/技術(shù)工程經(jīng)理/品質(zhì)部經(jīng)理/制造部經(jīng)理總經(jīng)理助理

70EM經(jīng)理/生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理/采購(gòu)部經(jīng)理/人力資源部經(jīng)理/行政部經(jīng)理/財(cái)務(wù)經(jīng)理

研發(fā)工程師銷售工程師工藝工程師設(shè)備工程師區(qū)域銷售經(jīng)理

6質(zhì)量管理專員

5信息主管/生產(chǎn)主管/設(shè)備主管總經(jīng)理助理

市場(chǎng)專員客戶經(jīng)理OEM客戶經(jīng)理

會(huì)計(jì)

技術(shù)工人

4行政主管/IQC主管/IPQC主管/機(jī)加工主管/水電主管/薪酬績(jī)效專員

區(qū)域銷售經(jīng)理

3生產(chǎn)計(jì)劃員/計(jì)量員/采購(gòu)員/設(shè)備維護(hù)班長(zhǎng)/車隊(duì)主管/衛(wèi)防專員/安保主管/招聘培訓(xùn)專員/人事專員

研發(fā)工程師銷售工程師工藝工程師設(shè)備工程師

客服專員

信息管理員文員

司機(jī)2倉(cāng)儲(chǔ)班長(zhǎng)/出納/OQC/IQC/IPQC/FQC

市場(chǎng)專員客戶經(jīng)理OEM客戶經(jīng)理

會(huì)計(jì)信息管理員

1倉(cāng)管員

客服專員

文員技術(shù)工人司機(jī)職位評(píng)估的價(jià)值明確區(qū)分職位的級(jí)別，建立職位職等圖作為一個(gè)公平的薪資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位間的相互關(guān)系晉升和職位發(fā)展明確職銜和職稱的客觀依據(jù)職位分析的參考一、現(xiàn)代薪酬管理概述二、內(nèi)部公平性薪酬設(shè)計(jì)三、外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬設(shè)計(jì)四、激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)五、人力成本管理課程目錄薪酬調(diào)查思考薪資調(diào)查目的薪資調(diào)查內(nèi)容薪資調(diào)查方式薪資調(diào)查頻率民營(yíng)高科技行業(yè)百分位值SalaryRank40007350063200531004300032800225001Px，為所需的百分位點(diǎn)X，為所需的百分位V，為從上至下排序后百分位點(diǎn)的位置V=x/100*(n+1)n，為數(shù)據(jù)的總量SalaryRank6000840007350063200531004300032800225001P25計(jì)算V值：v=25/100*(8+1)=2.25P25為下數(shù)第2.25個(gè)數(shù)據(jù)，也就是在第2與第3數(shù)據(jù)之間的一個(gè)數(shù)值p25=2800+0.25*(3000-2800)=2850中位值月薪資數(shù)據(jù)排序數(shù)據(jù)中位值74000625005450042800332002600013100月薪資數(shù)據(jù)排序數(shù)據(jù)中位值8300074000625005450042800332002600013100市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)使用規(guī)則一般以職等匹配比較市場(chǎng)薪酬，而不直接以崗位匹配比較市場(chǎng)薪酬。同一崗位名稱因所在企業(yè)規(guī)模不同、職責(zé)要求不同、任職資格要求不同會(huì)出現(xiàn)崗位價(jià)值、薪酬差異很大的情況。同時(shí)要分析參與薪酬調(diào)查的單位性質(zhì)（如外資的薪酬水平一般較高）、單位規(guī)模（如規(guī)模大的薪酬水平一般較高）、單位區(qū)域（如上海的薪酬水平一般較高）等因素，合理確定本單位各職等的市場(chǎng)薪酬水平。選擇某某公司各職等的標(biāo)桿職位以某某評(píng)估模型重新評(píng)估，確定某某調(diào)查中的相應(yīng)職等根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查單位情況，分析、調(diào)整對(duì)應(yīng)職等的市場(chǎng)薪酬水平與某某公司各職等平均薪資水平比較，確定各職等薪資市場(chǎng)位置根據(jù)薪酬策略明確整體薪酬水平各職等薪酬水平與某某薪酬調(diào)查轉(zhuǎn)換選擇了各職等的代表職位(一般為該職等分值較居中的職位)按照某某崗位評(píng)估模型進(jìn)行了評(píng)估，得出了某某中的新職等。由于某某模型并不是針對(duì)生產(chǎn)制造型企業(yè)，所以低職等崗位難以明確區(qū)分根據(jù)兩評(píng)估模型的聯(lián)系，提議了原職位評(píng)估各職等所對(duì)應(yīng)的某某薪酬調(diào)查中的低職等、高職等。取低職等與高職等薪資的平均值作為市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果代表職位顧問(wèn)評(píng)估某某評(píng)估建議轉(zhuǎn)化為某某職等分?jǐn)?shù)職等分?jǐn)?shù)職等低職等高職等總經(jīng)理93410656181818生產(chǎn)總監(jiān)7769492161617市場(chǎng)經(jīng)理5838346141415人力資源經(jīng)理5287296121213質(zhì)量專員430620381011生產(chǎn)主管3755173689IQC主管3354144467人事專員2203133445出納1612110123倉(cāng)管員1451100111職位等級(jí)10分位25分位50分位75分位90分位平均數(shù)110,77914,00718,00923,43526,81118,987212,76316,51321,18527,43531,58122,364315,11119,46724,92232,11737,20026,342417,89222,95029,31737,59943,81831,027521,18427,05634,48844,01651,61436,545625,08231,89640,57151,52860,79843,045729,69737,60347,72660,32371,61550,701835,16244,33056,14370,61984,35759,718941,63252,26266,04582,67299,36570,3391049,29261,61277,69496,782117,04482,8491158,36272,63491,396113,300137,86997,5851269,10185,629107,516132,638162,398114,9401381,816100,949126,478155,276191,292135,3831496,870119,009148,785181,778225,327159,46215114,695140,301175,026212,803265,417187,82316135,799165,402205,895249,123312,640221,22817160,786194,993242,208291,642368,264260,57418190,371229,878284,925341,418433,785306,918職等市場(chǎng)薪酬調(diào)查結(jié)果從線性回歸分析，某某原薪資水平與市場(chǎng)值比較有以下特點(diǎn)：1、整體薪資水平低于市場(chǎng)50分位2、低職等職位薪資水平與市場(chǎng)50分位接近3、3職等以上開始低于市場(chǎng)25分位4、5、6、7、8職等低于市場(chǎng)10分位5、其中7、8職等職位遠(yuǎn)低于市場(chǎng)10分位6、高層薪資與市場(chǎng)50分位較接近低職等平穩(wěn)過(guò)渡，維持原水平5、6職等適當(dāng)提高，提高競(jìng)爭(zhēng)力7、8職等作為中層干部、核心骨干，應(yīng)大幅提高薪資水平，提高競(jìng)爭(zhēng)力。為控制成本，建議分2年過(guò)渡，逐步達(dá)到市場(chǎng)50分位水平，并建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制高層稍提高，關(guān)鍵是提出長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制建議薪酬設(shè)計(jì)案例分析討論：該企業(yè)的薪酬有哪些特征表現(xiàn)？如何調(diào)整該公司的薪酬？制定薪酬策略思考的12個(gè)問(wèn)題依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定薪酬策略－隨位/中位/主位，還是混合設(shè)計(jì)了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)－是否明確對(duì)核心人才的傾斜明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手－清楚哪些企業(yè)同我們爭(zhēng)奪人才分析本企業(yè)的發(fā)展階段固定薪資/浮動(dòng)薪資/福利的組合比例最高薪資與最低薪資的倍數(shù)比各職等的上下限差距職等與職等之間的重疊鼓勵(lì)晉升成長(zhǎng)還是職位的穩(wěn)定發(fā)展相同職位的能力差距是否認(rèn)定薪資增長(zhǎng)的約定薪資總額的控制規(guī)則寬帶薪酬薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)橫向發(fā)展縱向發(fā)展SAMPLE通過(guò)寬帶薪酬薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)，建立薪資的橫向發(fā)展和縱向發(fā)展的通道。在職位職等圖基礎(chǔ)上建立薪資結(jié)構(gòu)

-薪資結(jié)構(gòu)示意圖及其關(guān)鍵點(diǎn)薪資(貨幣價(jià)值)職等acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某職等最大值某職等最小值幅寬相鄰職等的重疊值某職等中位值f-eg-f:相鄰職等中位值等差薪資(貨幣價(jià)值)acbdfeg政策線或薪資線薪資(貨幣價(jià)值)重疊值=本等最高值-高一等最低值重疊度=重疊值/幅寬最大值＝中位值＋幅寬/2;最小值＝中位值－幅寬/2薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)結(jié)合市場(chǎng)數(shù)據(jù)和薪酬策略，確定各職等中位值，計(jì)算各職等間中位值等差確定各職等幅寬，計(jì)算職等最小值和最大值分析各職等間重疊度，試算調(diào)整薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)示例職等等差幅寬最低值中位值最高值重疊值重疊度1

8008001,2001,60040050%25001,0001,2001,7002,20055055%36001,3001,6502,3002,95075058%……薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)演練職等等差幅寬最低值中位值最高值重疊值重疊度1

10001000210003某企業(yè)1職等崗位現(xiàn)任職者工資從1000-2000元，初步確定1職等的最低工資為1000元，幅寬1000元。另外，經(jīng)職等職位現(xiàn)工資比對(duì)，初步確定2職等的等差為1000元，且職等等差漸次遞增200元，職等幅寬漸次遞增500元，請(qǐng)完成以下薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)。2000150025001500175032501200370020002700470025025％55036.7%薪點(diǎn)表的應(yīng)用說(shuō)明薪點(diǎn)和薪點(diǎn)值：薪資等于薪點(diǎn)乘以薪點(diǎn)值，現(xiàn)薪點(diǎn)值為每薪點(diǎn)一元。公司整體調(diào)薪時(shí)，可直接調(diào)整點(diǎn)值，而無(wú)非頻繁調(diào)整薪點(diǎn)表。當(dāng)基于不同職位類別制定不同的薪資政策時(shí)，或?qū)Σ煌赜虻娜藛T支付有地區(qū)差異的薪資時(shí)，可考慮對(duì)不同職位類別或不同地域的人員適用不同的薪點(diǎn)值。薪級(jí)：每一職等有十八個(gè)職級(jí)（也稱薪級(jí)）。薪級(jí)主要用于新進(jìn)人員定薪和薪資數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析。薪級(jí)也可作為職位晉升的門檻級(jí)條件，即在公司需要控制晉升速度和要求擬晉升者達(dá)到一定的在職時(shí)間和績(jī)效前提時(shí)，要求必須達(dá)到某薪級(jí)（另加上當(dāng)期績(jī)效和能力素質(zhì)評(píng)鑒），方有資格提報(bào)擬晉升者。套薪策略平穩(wěn)轉(zhuǎn)換--根據(jù)現(xiàn)有薪酬套薪，然后再逐漸調(diào)整評(píng)鑒轉(zhuǎn)換--根據(jù)個(gè)人評(píng)鑒進(jìn)行套薪套薪工資預(yù)算職等月收入人數(shù)薪資預(yù)計(jì)法定福利(社保、公積金)總薪酬11,0403474,691,4401,221,0385,912,47821,5001222,379,000909,1913,288,19132,040471,246,440453,8401,700,28042,680421,463,280532,0021,995,28253,20021873,600317,3691,190,96963,8005247,00092,028339,02876,40011915,200287,4291,202,62987,4007673,400187,110860,510912,7384662,400157,711820,1111019,2001249,60039,788289,388合計(jì)60713,401,3604,197,50617,598,866特殊薪酬管理特殊薪資管理對(duì)策招聘升職崗位異動(dòng)薪資普調(diào)一、現(xiàn)代薪酬管理概述二、內(nèi)部公平性薪酬設(shè)計(jì)三、外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬設(shè)計(jì)四、激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)五、人力成本管理課程目錄薪酬結(jié)構(gòu)模板薪酬工資激勵(lì)薪酬福利薪酬基本工資工齡工資學(xué)歷工資崗位工資提成績(jī)效工資獎(jiǎng)金分紅社會(huì)保險(xiǎn)公司福利特殊福利標(biāo)準(zhǔn)工資的拆分把標(biāo)準(zhǔn)工資拆分為基本工資（固定的）和標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資（浮動(dòng)的）標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資：指達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效時(shí)可取得的績(jī)效工資舉例：標(biāo)準(zhǔn)工資為3000元，基本工資（固定）占60％，績(jī)效工資（浮動(dòng)）40％，基本工資為1800元，標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資為1200元。固定工資和浮動(dòng)工資的比例示例員工類別固定工資浮動(dòng)工資備注總經(jīng)理/總監(jiān)40%60%部門經(jīng)理（不含銷售）60%40%職能員工70%30%技術(shù)人員70%30%銷售部門經(jīng)理50%50%銷售員“月底薪+月提成+年獎(jiǎng)金”制度銷售支持人員70%30%生產(chǎn)技術(shù)維護(hù)人員70%30%生產(chǎn)工人100%完全計(jì)件工資常用績(jī)效工資掛鉤辦法績(jī)效工資掛鉤辦法僅與個(gè)人績(jī)效掛鉤與單位個(gè)人績(jī)效雙掛鉤個(gè)人評(píng)分對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)計(jì)算先正態(tài)分布后獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)計(jì)算單位業(yè)績(jī)決定單位獎(jiǎng)金包單位業(yè)績(jī)決定單位正態(tài)比例單位個(gè)人系數(shù)直接相乘/相加員工績(jī)效工資的計(jì)算公式績(jī)效工資＝標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×個(gè)人績(jī)效系數(shù)×企業(yè)績(jī)效系數(shù)方案一：舉例：5000

×1.2（個(gè)人）×1.1(企業(yè))=6600績(jī)效工資＝標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×（個(gè)人績(jī)效系數(shù)＋企業(yè)績(jī)效系數(shù)）/2方案二：舉例：5000

×「1.2（個(gè)人）＋1.1(企業(yè))」÷2=5750績(jī)效系數(shù)的確定企業(yè)績(jī)效系數(shù)的確定個(gè)人績(jī)效系數(shù)的確定1、營(yíng)業(yè)額2、利潤(rùn)3、產(chǎn)量/產(chǎn)值績(jī)效分?jǐn)?shù)績(jī)效系數(shù)90＜X≤951.185＜X≤901.0570＜X≤800.960≤X≤700.8X＜600人數(shù)排位結(jié)果10%20%40%20%10%10.60.81.21.6不同部門的季度績(jī)效評(píng)分寬嚴(yán)不均，尤其是職能部門，行政部部門績(jī)效分86，職員平均績(jī)效分為95；財(cái)務(wù)部部門績(jī)效分78，職員平均績(jī)效分92；人力資源部部門績(jī)效84，職員平均績(jī)效分78。按績(jī)效分對(duì)應(yīng)相應(yīng)的績(jī)效系數(shù)計(jì)算績(jī)效工資，引起了部門間員工的不滿。討論：如何有效的計(jì)算績(jī)效工資才能減少這種不滿？全員排名計(jì)算方法示例計(jì)算過(guò)程1、按部門列出每一位員工的姓名、考評(píng)分?jǐn)?shù)S。2、一次調(diào)整：計(jì)算每一部門考評(píng)分?jǐn)?shù)的平均分A，該部門員工分?jǐn)?shù)調(diào)整為（100/A）3、二次調(diào)整：以得分最低的部門分?jǐn)?shù)為1，按比例求出部門權(quán)分；以部門權(quán)分乘以員工一次調(diào)整得分得二次調(diào)整得分4、重新排序

注：部門權(quán)分不要大于一次調(diào)整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，將權(quán)分開方后重新求得，如：最高分為119，最低分為71.4，則權(quán)分不應(yīng)大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次權(quán)分最高為1.214,可以直接使用,如果權(quán)分為1、1.21、1.369、1.44。最高達(dá)到1.44，則應(yīng)將權(quán)分全部開方使用，即權(quán)分應(yīng)為1、1.1、1.17、1.2“部門得分”利用部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)得分考評(píng)計(jì)算表部門姓名得分部門平均分一次調(diào)整比例一次調(diào)整后得分部門得分部門權(quán)分二次調(diào)整得分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D0586110.252110.2584107.688107.69

80102.56102.567899.996100.007697.43297.437292.30492.307089.7489.7480111.12128.5778108.342125.357097.23112.506083.3496.42100104.2126.5096100.032121