項(xiàng)目管理中的界面管理

項(xiàng)目管理中的界面管理（黑龍江造紙）在我公司的新建紙機(jī)項(xiàng)目中，有很多的問題都是來自各部門的溝通問題，溝通不暢的問題會(huì)導(dǎo)致紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程偏離預(yù)定計(jì)劃，甚至?xí)?dǎo)致建設(shè)費(fèi)用增加，質(zhì)量出現(xiàn)缺陷，工期被延誤。因此，工程的界面問題的有效解決不僅可以促使項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，也可實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目參與方的共贏，同時(shí)為以后工程項(xiàng)目的合作提供良好的平臺(tái)。界面的有效溝通管理成為工程項(xiàng)目管理中不可忽視的組成部分。1紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目界面形成的原因分析1.1建設(shè)項(xiàng)目界面的定義，界面是不同特性部分之間形成的交接部位。在建設(shè)項(xiàng)目中不同特性的部分可能是實(shí)體物質(zhì)、工作內(nèi)容或活動(dòng)過程等。從系統(tǒng)的角度看，所有的建設(shè)過程或建設(shè)結(jié)果都是開放系統(tǒng)，一個(gè)系統(tǒng)由若干子系統(tǒng)或要素組成，不同的子系統(tǒng)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的作用有所不同。因此廣義地講，紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目各子系統(tǒng)之間以及項(xiàng)目系統(tǒng)與外<i>項(xiàng)目的界面管理。</i>部環(huán)境的銜接部位就是紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目的界面（就是紙機(jī)項(xiàng)目建設(shè)中的各部門之間以及建設(shè)單位同外部政府監(jiān)管部門之間）。如果把建設(shè)項(xiàng)目看作是一臺(tái)巨大的機(jī)械轉(zhuǎn)動(dòng)裝置，各子系統(tǒng)就是不同的轉(zhuǎn)動(dòng)部件。這個(gè)巨大機(jī)械轉(zhuǎn)動(dòng)裝置的高效正常工作，除了各轉(zhuǎn)動(dòng)部件的正常同向（均以項(xiàng)目成功為目標(biāo)）運(yùn)轉(zhuǎn)，還需要各轉(zhuǎn)動(dòng)部件之間不能有過大的摩擦力（溝通不暢），解決這個(gè)問題的通常做法是現(xiàn)場(chǎng)總線（減少信息流滯）或潤(rùn)滑油（有效溝通）。界面管理的有效溝通就是要起到潤(rùn)滑油或現(xiàn)場(chǎng)總線的作用，即減少各子系統(tǒng)之間的摩擦，減少內(nèi)耗，協(xié)調(diào)各子系統(tǒng)的關(guān)系，確保有限資源的有效配置，使總的目標(biāo)管理貫通在各個(gè)系統(tǒng)中，以便順利實(shí)現(xiàn)紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目預(yù)定目標(biāo)。紙機(jī)開機(jī)正常達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)。1.2建設(shè)項(xiàng)目界面溝通不暢產(chǎn)生的原因，紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目界面溝通不暢產(chǎn)生的原因的分析對(duì)界面問題的解決可以提供良好的基礎(chǔ)。我們分析認(rèn)為是各部門以自己利益為準(zhǔn)繩造成的。1.2.1目標(biāo)管理傳統(tǒng)紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目管理過程主要的理論體系是目標(biāo)管理，既先將項(xiàng)目目標(biāo)分解為子目標(biāo)，形成項(xiàng)目的目標(biāo)體系，由此確定圍繞各子目標(biāo)展開的活動(dòng)體系，以及其相應(yīng)的責(zé)任體系。這樣的管理模式把重點(diǎn)放在了各個(gè)子目標(biāo)體系中，忽視了各子系統(tǒng)之間銜接部位。但作為一個(gè)總系統(tǒng)的不可缺少的組成部分，被忽略部分勢(shì)必影響項(xiàng)目整體紙機(jī)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。1.2.2專業(yè)分工，紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的分解以及建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模決定了紙機(jī)建造過程中聚集了大量不同專業(yè)。特別是引進(jìn)紙機(jī)主機(jī)設(shè)備的項(xiàng)目，根據(jù)專業(yè)工作的不同，工程項(xiàng)目的建造過程被劃分成不同的階段或不同職能工作。由此，專業(yè)分工造成工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中參<i>項(xiàng)目的界面管理。</i>與了大量的子系統(tǒng)組織（企業(yè)或職能部門）。雖然專業(yè)分工提高了生產(chǎn)效率，并在一定程度上降低了由于人才流動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。但是，由于不同專業(yè)之間存在交接、協(xié)調(diào)困難的問題。就會(huì)導(dǎo)致信息流滯，溝通不暢。1.2.2.1子系統(tǒng)之間文化差異，不同的組織部門中存在不同的文化價(jià)值觀念，文化的差異在短期的接觸中凸現(xiàn)矛盾。伴隨著紙機(jī)項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜程度的不斷增加，管理中涉及的文化因素越來越多，這種文化差異的沖突越明顯，有的個(gè)別問題甚至因?yàn)槲幕矫娴牟煌菇ㄔO(shè)進(jìn)程受阻。例如：我們有的時(shí)候會(huì)說這兩天就將此項(xiàng)工作內(nèi)容完成，外方人員會(huì)認(rèn)為是就在這兩天。我們則認(rèn)為這兩天我有時(shí)間才會(huì)干我們商量的工作內(nèi)容。1.2.2.2目標(biāo)差異任務(wù)被分解到工作性質(zhì)不同的組織或職能部門之后，這些任務(wù)會(huì)對(duì)不同的組織或職能部門產(chǎn)生不同的要求，使得各個(gè)組織或職能部門都傾向于從自己的角度來考慮并處理問題，忽略了其他組織或職能部門的作用和配合，從而導(dǎo)致相互之間的溝通不暢。1.2.2.3信息流滯在紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目建造中，各種不同的信息流穿梭其中。紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目中的信息主要以專業(yè)為導(dǎo)向分布在公司的建設(shè)部門、采購(gòu)部門、外委維修加工部門之中。導(dǎo)致不同的職能或?qū)I(yè)部門一般都只關(guān)注自身領(lǐng)城的信息，缺乏對(duì)其他部門信息的了解。同時(shí)，信息的不對(duì)稱性也會(huì)促使不同的組織部門封鎖信息。這些現(xiàn)象勢(shì)必導(dǎo)致發(fā)生信息流滯或形成的信息只有一個(gè)部門知道，在上級(jí)部門催促的情況下，才知道事情的本來面目。雖然在紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施過程中界面有效溝通問題從多個(gè)角度<i>項(xiàng)目的界面管理。</i>展現(xiàn)，譬如資源、信息、財(cái)務(wù)、責(zé)任以及工程實(shí)體之間的前后施工順序銜接界面。但通過分析可知，紙機(jī)項(xiàng)目界面的產(chǎn)生主要是由于專業(yè)分工導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施階段的劃分和多個(gè)組織的進(jìn)入，所以組織界面與專業(yè)界面成為紙機(jī)建設(shè)工程項(xiàng)目中存在的主要界面。為了促使項(xiàng)目能夠順利實(shí)施，并實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目參與方共贏的良好局面，我們也在不斷努力探索界面的有效溝通問。2我們針對(duì)紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目界面中有效溝通已提出的解決途徑2.1改變承發(fā)包模式承發(fā)包模式即紙機(jī)項(xiàng)目業(yè)主和紙機(jī)建設(shè)承包商之間的委托建設(shè)方式，不同的承發(fā)包模式需要的界面溝通方式、內(nèi)容不同，對(duì)界面溝通的管理要求也是存在差異的，我們就常見的傳統(tǒng)模式和總承包模式為主要分析對(duì)象進(jìn)行探索。2.1.1傳統(tǒng)模式傳統(tǒng)模式就是我們公司將建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)后的施工分別發(fā)包給有能力的多個(gè)不同專業(yè)施工單位。在這種模式中，我們作為紙機(jī)建設(shè)單位負(fù)責(zé)所有與不同建筑商的界面有效溝通，在設(shè)計(jì)與施工之間、各個(gè)施工單位之間、土建與造紙主機(jī)設(shè)備安裝單位之間、造紙主機(jī)設(shè)備與專業(yè)罐體制造單位，專業(yè)管道安裝單位、儀表自動(dòng)化與電氣安裝單位。形成一個(gè)個(gè)明顯的界面，這就是紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目的溝通眾多界面之一。我們根據(jù)設(shè)計(jì)文件選擇的各專業(yè)承包商越多，就會(huì)導(dǎo)致我們業(yè)主負(fù)責(zé)的界面溝通數(shù)量進(jìn)一步增加，界面管理難度加大。因此，傳統(tǒng)建設(shè)模式的界面管理對(duì)我們建設(shè)單位的界面有效溝通是一個(gè)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。2.1.2總承包模式我們首先在紙機(jī)土建項(xiàng)目中解決采購(gòu)和施工相互制約和脫節(jié)的矛盾。在施工前將土建的各種原材料的采購(gòu)和施工全部招投標(biāo)在一個(gè)包內(nèi)，并實(shí)施主材變動(dòng)價(jià)格適當(dāng)變動(dòng)不改變總結(jié)算價(jià)格<i>項(xiàng)目的界面管理。</i>的承包方式。改變承發(fā)包模式在一定程度上可以解決一部分由于組織文化不同、目標(biāo)差異以及溝通不良帶來的界面溝通問題，這樣做可以減少建設(shè)單位業(yè)主面臨的界面問題。但進(jìn)一步講這種做法只是將界面管理的問題轉(zhuǎn)移到承包商的身上，作為承包商面臨了大量的界面問題需要處理，對(duì)承包商的能力提出了更多的要求。2.2加強(qiáng)合同管理加強(qiáng)合同管理來解決工程的界面有效溝通問題是一種事前控制的方法。無論是從投入成本還是取得的效果，這種做法已早被認(rèn)可。在項(xiàng)目實(shí)施之前的合同協(xié)商過程中，合約撰寫人員通過不同的方法在編制合同的過程中考慮到各種引起界面有效溝通問題的條款。并且雙方提前進(jìn)行了協(xié)商，這樣做不僅紙我們建設(shè)單位和承包商都能夠清楚地認(rèn)識(shí)到界面有效溝通問題，而且通過事先在合同中明確界面溝通責(zé)任?？梢杂行У刈龅綔p少雙方之間的相互推諉，實(shí)現(xiàn)溝通有效。但是，由于有限的認(rèn)知能力以及信息流滯的特點(diǎn)，這種方法也存在缺陷。因?yàn)榧垯C(jī)建設(shè)項(xiàng)目的單件型，紙機(jī)項(xiàng)目建設(shè)中永遠(yuǎn)不變的就是各個(gè)條件都在變化。所以在合同設(shè)計(jì)過程中難以保證合同制編制人員能夠詳盡地將紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目中的所有界面有效溝通問題提前預(yù)知到。3紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目界面有效溝通的整合管理根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目界面產(chǎn)生原因分析可知，紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目中的界面主要以專業(yè)界面和組織界面為主。因此，界面問題解決主要是有效的界面溝通協(xié)調(diào)。對(duì)于各子系統(tǒng)職能部門的界面有效溝通，這種靈活多變問題的解決，任何一種方法都難以起到較好的效果。<i>項(xiàng)目的界面管理。</i>3.1大型紙機(jī)和復(fù)雜特種紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目的界面整合管理；大型紙機(jī)和復(fù)雜特種紙機(jī)的建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)、資金投入多、風(fēng)險(xiǎn)多、參與紙機(jī)建設(shè)項(xiàng)目的施工單位多，因此，此類建設(shè)項(xiàng)目中的界面有效溝通問題也隨之劇增。由于此類項(xiàng)目中的不確定因素較多，界面溝通問題無論是通過選擇不同的承發(fā)包模式，還是依靠合同都難以解決。因此，對(duì)于大型或復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目的界面管理，需要設(shè)立專門的界面溝通管理組織（項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組/項(xiàng)目部）。3.1.1建設(shè)項(xiàng)目的前期策劃階段在建設(shè)項(xiàng)目的前期策劃階段由業(yè)主的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)工程實(shí)施階段的界面溝通進(jìn)行設(shè)計(jì)，結(jié)合各職能部門界面情況，我們確定工程項(xiàng)目承發(fā)包的形式。那么在這個(gè)階段的界面溝通工作主要由業(yè)主的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)。3.1.2建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施階段在建設(shè)項(xiàng)目具體實(shí)施階段，建設(shè)項(xiàng)目的界面有效溝通管理以承包商的界面管理為主。需要與業(yè)主方進(jìn)行溝通時(shí)，由承包商代表與我們公司的甲方代表進(jìn)行具體的溝通協(xié)調(diào)。3.1.3在建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施的準(zhǔn)備階段，由各個(gè)建筑承包商對(duì)計(jì)劃實(shí)施建筑實(shí)體階段界面初始狀態(tài)的確認(rèn)，即對(duì)各不同的已完成建筑實(shí)體、職能部門或子組織的界面接交點(diǎn)或者交接面進(jìn)行識(shí)別和確認(rèn)，并列出項(xiàng)目的界面需要進(jìn)行有效溝通的清單。然后根據(jù)確認(rèn)的界面溝通清單明確不同職能部門或組織的工作任務(wù)，編制工作執(zhí)行計(jì)劃。此計(jì)劃中詳細(xì)列出各組提出界面關(guān)系時(shí)間、要求接收界面條件時(shí)間、界面條件最終確認(rèn)時(shí)間等控制點(diǎn)。為了確保界面有效溝通工作順利實(shí)施，根據(jù)需要將已確定的界面關(guān)系責(zé)任分配列入承包或分包合同。3.1.4在建設(shè)項(xiàng)目的具體實(shí)施過程中，根據(jù)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制的原理，<i>項(xiàng)目的界面管理。</i>對(duì)工作執(zhí)行計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施和溝通有效監(jiān)督。由于項(xiàng)目中存在各種各樣的不確定因素，初始界面清單在系統(tǒng)環(huán)境發(fā)生變化的情況下也會(huì)發(fā)生變化。因此，界面有效溝通管理還需要根據(jù)變化的界面狀態(tài)適時(shí)地調(diào)整各交接處的工作任務(wù)的分配和關(guān)系的協(xié)調(diào)。對(duì)于出現(xiàn)界面變化或新界面溝通問題的解決，由我們?cè)诠こ态F(xiàn)場(chǎng)主持各不同職能部門或組織的界面關(guān)系協(xié)調(diào)會(huì)議（施工現(xiàn)場(chǎng)碰頭會(huì)）上提出，并尋求有效界面溝通方案。根據(jù)界面溝通的問題的變化情況，可以根據(jù)需要對(duì)合同內(nèi)容加以補(bǔ)充和完善（也可以實(shí)施設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證）。這種形式對(duì)于動(dòng)態(tài)界面的有效溝通來說是一種比較靈活的方法。對(duì)于大型紙機(jī)項(xiàng)目和復(fù)雜特種紙機(jī)工程項(xiàng)目，我們通過合適的承發(fā)包模式減少了一定的界面溝通問題，然后加強(qiáng)合同管理，有效實(shí)現(xiàn)了各子系統(tǒng)界面的有效溝通問題。3.2中小型建設(shè)項(xiàng)目界面的整合管理中小型建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施的周期較短、投入的資金較少，且風(fēng)險(xiǎn)較小。中小型項(xiàng)目參與子系統(tǒng)較少，實(shí)施內(nèi)容相對(duì)簡(jiǎn)單。對(duì)于此種類型的項(xiàng)目，無論是采用哪種模式，我們公司還是承包商都不希望把過多的精力放在界面的溝通問題上。此類工程項(xiàng)目的界面有效溝通問題相對(duì)清晰，合同作為一種成本低而又見成效的傳統(tǒng)界面解決方式——仍不失為有效方式。對(duì)于外部條件相對(duì)復(fù)雜的中小型項(xiàng)目，由于可變因素增加，建議設(shè)置項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組/項(xiàng)目部。為了解決因建立界面管理組織帶來的各種問題，并且還要滿足中小型施工項(xiàng)目界面管理的需要，采取一種可以變形的方式。在日常的界面管理工作中指派經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)日常界面有效溝通工作，即以人員代替部門的組織設(shè)置。當(dāng)發(fā)生復(fù)雜的界面溝<i>項(xiàng)目的界面管理。</i>通問題時(shí)，可在在原有基礎(chǔ)上擴(kuò)大組織成員