績效管理存在的問題和對策研究-以萬科企業(yè)股份有限公司為例

...wd......wd......wd...本科畢業(yè)論文本科畢業(yè)論文〔空二行〕******〔論文題目黑體二號居中〕***〔副標題，黑體三號〕〔空二行〕〔以下為宋體四號〕學(xué)院名稱：商學(xué)院〔居中，東方學(xué)院的學(xué)生寫東方學(xué)院〕專業(yè)：班級：〔按教務(wù)網(wǎng)班級名稱填寫〕學(xué)號：姓名：指導(dǎo)教師姓名：指導(dǎo)教師職稱：〔請準確填寫導(dǎo)師職稱〕二〇一七年六月績效管理存在的問題及對策研究—以萬科企業(yè)股份為例摘要：績效管理是企業(yè)在人力資源管理工作中的重要內(nèi)容，其與公司的整體績效密不可分，隨著近年來我國企業(yè)對企業(yè)管理的重視，績效管理在企業(yè)中的地位也逐漸凸顯，成為企業(yè)高管們關(guān)注的熱點問題。萬科企業(yè)在地產(chǎn)業(yè)以開展三十余年，主要集中在北上廣等大型城市的房地產(chǎn)開發(fā)，而地產(chǎn)行業(yè)作為國民經(jīng)濟中不可或缺重要局部，近些年來取得了較為迅猛的開展，隨著萬科公司規(guī)模的擴大，管理的難度也不斷上升。本文明確了績效管理工作對企業(yè)的重要性，結(jié)合相關(guān)理論指出并分析萬科公司在績效管理中存在的問題與缺乏，對萬科公司績效管理設(shè)計提供了一些對策與建議，旨在彌補萬科公司在績效管理層面的缺陷，提升企業(yè)的整體業(yè)績。關(guān)鍵詞：萬科；房地產(chǎn)；績效管理；績效考核AbstractPerformancemanagementisanimportantcontentinenterprisesinhumanresourcesmanagement,itiscloselyconnectedwiththecompany'soverallperformance,withtheenterprisetotheattentionoftheenterprisemanagementinChina,thestatusofperformancemanagementintheenterprisealsograduallyhighlights,becomethehottopicincorporateexecutives.Chinavankerealestatetodevelopmorethan30years,mainlyinthenorthverylargecitiessuchasrealestatedevelopment,therealestateindustryastheindispensableimportantpartofthenationaleconomy,madearelativelyrapiddevelopmentinrecentyears,withthescaleenlargementofvankeco,themanagementdifficultyisalsorising.Thisarticlemadecleartheimportanceofperformancemanagementfortheenterprise,combiningwithrelatedtheorypointsoutandanalyzesvankecompanyinperformancemanagementproblemsanddeficiencies,tovankecompanyperformancemanagementdesignprovidessomecountermeasuresandSuggestions,tomakeupforthedefectofvankecompanyinperformancemanagementlevel,improvetheoverallperformanceoftheenterprise.Keyword:Vanke;Realestate;Performancemanagement;Performanceappraisal目錄TOC\o"1-3"\h\u一、緒論 1〔一〕研究背景與問題提出 1〔二〕研究目的與意義 1〔三〕研究路徑與內(nèi)容 2二、理論綜述 4〔一〕績效的內(nèi)涵 4〔二〕績效管理的相關(guān)研究 4三、萬科公司績效管理問題分析 5〔一〕萬科公司簡介與績效管理開展歷程 5〔二〕萬科公司績效管理存在的問題及成因分析 7四、萬科公司績效管理存在問題的相關(guān)對策 14(一)萬科公司績效管理方案設(shè)計 14〔二〕萬科公司績效管理方案設(shè)計思路與模型 16〔三〕萬科公司績效管理方案設(shè)計 17五、結(jié)論 22參考文獻 22一、緒論〔一〕研究背景與問題提出1.研究背景隨著我國城市化建設(shè)進入深水區(qū)，房地產(chǎn)行業(yè)迎來了一個極其難得的高速開展階段。房地產(chǎn)業(yè)也隨之成為我國國民經(jīng)濟不可或缺的局部，房地產(chǎn)業(yè)的快速開展，不僅推動國民經(jīng)濟進展了跨越性的開展，對我國整體經(jīng)濟的開展也產(chǎn)生著重要的影響。我國的房地產(chǎn)業(yè)也應(yīng)運而生了大批的房地產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)也在社會主義建設(shè)大潮中得到了快速的成長與開展。隨著近年來地產(chǎn)業(yè)的成熟與國家的標準制度不斷完善，該行業(yè)的保利與粗放式的管理時代終究要告一段落。在國家對地產(chǎn)業(yè)進展宏觀調(diào)控的政策下，房地產(chǎn)企業(yè)的工程數(shù)量不斷縮減，而擁有工程的開發(fā)商又面臨著資金缺乏、經(jīng)歷缺乏的窘境，這就導(dǎo)致了地產(chǎn)工程的操作難度與門檻進一步提高。地產(chǎn)行業(yè)的市場操作水平、競爭的公平性、透明性、行業(yè)的專業(yè)性得到顯著提高，工程運營本錢的降低，只能通過更專業(yè)、對市場風向更熟悉的人才支撐才能實現(xiàn)。面臨地產(chǎn)行業(yè)劇烈的行業(yè)競爭，地產(chǎn)企業(yè)想要在行業(yè)內(nèi)占據(jù)一席之地，得到持續(xù)穩(wěn)健的開展，有組織的對企業(yè)進展有效的管理，并不斷探索提高企業(yè)生產(chǎn)力與改善企業(yè)績效的途徑是必不可少的重要環(huán)節(jié)。2.問題提出現(xiàn)階段，我國地產(chǎn)行業(yè)面臨著極其惡劣的外部環(huán)節(jié)，當下學(xué)術(shù)領(lǐng)域?qū)Φ禺a(chǎn)行業(yè)研究的主要課題就是如何打造一個高效且穩(wěn)定的地產(chǎn)團隊。對人力資源的鼓勵、開發(fā)、高效的績效管理是地產(chǎn)業(yè)越來越重視的運營環(huán)節(jié)，其目的就是將企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工個人目標的統(tǒng)一。人力資源作為地產(chǎn)企業(yè)的知識資本，正發(fā)揮著越來越重要的作用。地產(chǎn)業(yè)也將由原本的資本密集型逐漸過度到知識密集型行業(yè)。企業(yè)的競爭，說到底就是人力資源的競爭。本文在科學(xué)的分析萬科公司績效管理現(xiàn)狀的根基上，找出引發(fā)萬科公司績效管理問題的癥結(jié)，并提出促使萬科公司地產(chǎn)業(yè)穩(wěn)健持續(xù)開展的合理化建議。〔二〕研究目的與意義在人力資源管理方面，萬科公司一直都較為重視，并且認為績效管理就是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。萬科公司目前正處于高速開展階段，人員在規(guī)模與構(gòu)造發(fā)面發(fā)生了巨大變化，而公司的內(nèi)部管理水平卻不能跟隨開展的步伐，在管理體系方面缺乏有效的管理體系，管理水平較低，尤其是在近些年，人員流動性較強，員工的工作積極性亟待提高，并且一定程度上對公司的開展產(chǎn)生了束縛力。自2014年開場全面推行績效管理模式以來，歷經(jīng)屢次的修改與完善，仍然面臨這諸多問題，本文立足于萬科公司所處地產(chǎn)行業(yè)的性質(zhì)，充分結(jié)合績效管理標準要求，針對萬科公司地產(chǎn)業(yè)績效管理方面存在的問題進展分析與研究，旨在為萬科公司設(shè)計一套科學(xué)并合理的績效管理方案，有效的解決績效管理在企業(yè)內(nèi)部引起的矛盾，使萬科公司更好更快的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標?！踩逞芯柯窂脚c內(nèi)容本文的研究對象是萬科公司，并且按照“提出問題〞到“分析問題〞最后“解決問題〞的思路進展績效管理問題的研究。圖1-1研究路徑本文的主要研究內(nèi)容是萬科公司績效管理，研究影響萬科公司績效管理的因素，并且結(jié)合萬科公司人力資源的現(xiàn)狀與績效管理的現(xiàn)行措施，分析其實施過程中存在的問題，針對這些問題提出相關(guān)的對策，進而解決萬科公司績效管理所面臨的難題。二、理論綜述〔一〕績效的內(nèi)涵績效，對于人力資源來說是一個極其重要的概念，曾經(jīng)在摩托羅拉公司內(nèi)部存在一個這樣的觀點：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理等同于人力資源管理，而人力資源管理即績效管理，由此可見績效管理在企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)人力資源管理中的重要地位。組織期望的結(jié)果即績效，是企業(yè)在一定時間內(nèi)投入所得的效果與效率，績效又分為兩個方面，其一是個人績效，其二是組織績效。企業(yè)的投入指的是財、物、人、信息、時間等資源，產(chǎn)出是工作任務(wù)、目標在數(shù)量質(zhì)量層面的完成狀況。效率就是企業(yè)內(nèi)部運營管理水平，也就是企業(yè)將人力資源、財力資源、物力資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的度量。而效果一詞，所指就是企業(yè)在實現(xiàn)經(jīng)營目標與滿足出資者、供給商以及客戶等相關(guān)方面需求的度量。企業(yè)效率與效果間存在唯一辯證的關(guān)系，企業(yè)的內(nèi)部效率的提高直接影響外部效果的提升，但是，假設(shè)企業(yè)僅偏重于提升內(nèi)部運營水平，極有可能造成外部效率的下降，并且導(dǎo)致銷售能力產(chǎn)生下滑，進而對企業(yè)整體管理與控制造成間接的影響。對于地產(chǎn)企業(yè)而言，績效的表現(xiàn)形式就是地產(chǎn)工程的開發(fā)過程，即投資、規(guī)劃、建設(shè)完成以及出租或銷售形式完畢這一過程所實現(xiàn)的經(jīng)濟目標。在該過程中，每個階段的結(jié)果即為組織績效，而企業(yè)部門間員工為實現(xiàn)企業(yè)績效而做出的一系列行為和結(jié)果即為員工個人績效?！捕晨冃Ч芾淼南嚓P(guān)研究1.國內(nèi)績效考核理論我國在經(jīng)歷改革開放的浪潮后，尤其是在市場經(jīng)濟體制得到明確，企業(yè)的中心逐漸向獲取最大利益轉(zhuǎn)變，自負盈虧的企業(yè)，想要保證企業(yè)在市場競爭的條件下生存并獲得開展，實現(xiàn)企業(yè)的高效業(yè)績，對員工進展必要的績效考核的必不可少的。我國企業(yè)在實際考核過程中，主要沿用的是國外的觀點，在其根基上進展完善和補充，并提出一些績效考核設(shè)計的新理論與方法，也極大的豐富了國外的理論。我國的績效考核，無論是在研究還是實踐層面，起步都晚于興旺國家。但是隨著我國對績效考核理論研究的不斷深入，近些年，我國的學(xué)者不但考慮到國情，并且與企業(yè)管理實踐充分結(jié)合，在此根基上對績效考核進展了大量研究。不僅在績效管理理論上取得了創(chuàng)新，而且極大的豐富了績效考核的有關(guān)理論。我國的諸多企業(yè)陸續(xù)開場引入績效考克的理論與方法，例如引入了全方位評價、目標管理以及平衡計分卡等。崗位標準及評價體系、內(nèi)部承包評價體系以及崗位標準評價體系，這三種體系是目前我國較為常見的績效管理體系。2.國外績效考核理論國外對績效管理與考核的研究已有幾十年的經(jīng)歷?？冃Ч芾砼c考核是的出現(xiàn)伴隨這工業(yè)革命與科學(xué)管理制度，其開展也與二者有著密切的聯(lián)系。至今，國外對該領(lǐng)域的研究已取得了較為成熟的成果。近些年，世界工業(yè)管理心理學(xué)家已經(jīng)將績效考核上升為研究的焦點內(nèi)容，在學(xué)術(shù)界出現(xiàn)了大量的研究文獻與實驗報告，美國學(xué)在提出關(guān)系績效概念的根基上還提出了非產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系績效，不僅有利于企業(yè)員工提高士氣，而且有利于增強企業(yè)的凝聚力。國外學(xué)者較為重視在企業(yè)背景下對績效考核展開相關(guān)研究，并且將績效考核視為涵蓋社會環(huán)境、理解度以及情感因素等過程，國外研究者進來將工作績效區(qū)分為人物度與關(guān)聯(lián)度進展相關(guān)數(shù)據(jù)的測量，此舉有利于進展綜合評價。績效考核的方法最初是以書面報告的形式出現(xiàn)的，后來還逐漸開展打牌排序法、評級量表法等。20世紀的美國，績效考核方法伴隨著美國經(jīng)濟的飛速開展，以迅雷不及掩耳之勢出現(xiàn)在美國的經(jīng)濟領(lǐng)域。常見的績效評價模式有：KPI(關(guān)鍵績效指標評價)、MBO〔目標管理〕、BSC(平衡記分卡)、360°Feedback〔360度反響〕。國外對績效考核的研究是該領(lǐng)域的奠基根基，并且取得了較為長足的進步。但目前仍存在一些問題，如實地研究的缺乏、缺乏對評價者因素的考慮、缺乏對管理者績效評價的研究、缺少對團隊績效評價的關(guān)注等等。三、萬科公司績效管理問題分析〔一〕萬科公司簡介與績效管理開展歷程1.萬科公司簡介萬科公司全稱萬科企業(yè)股份，自1988年涉入房地產(chǎn)行業(yè)，至今已經(jīng)歷了30余年的開展，目前處于我國房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)較為領(lǐng)先的地位，萬科目前主要要經(jīng)營工程為地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)服務(wù)。截至2016年年底，萬科地產(chǎn)以及涉及國內(nèi)66個城市，主要經(jīng)營范圍是以珠三角為核心的廣州、深圳等區(qū)域；以長三角為核心的上海等區(qū)域；以及環(huán)渤海為核心的北京等區(qū)域。除了國內(nèi)的開發(fā)，萬科自2013年起，不斷嘗試進展海外投資，截至2016年底，萬科已進入新加坡、紐約、倫敦、舊金山等大型海外城市，并且參與了10多個地產(chǎn)開發(fā)工程。歷經(jīng)三十余年的開展，萬科公司的開發(fā)體系臻于專業(yè)且高效，其產(chǎn)品覆蓋了商業(yè)、公寓、住宅、別墅以及城市綜合體等業(yè)態(tài)，每種業(yè)態(tài)都爭取到達城市標桿建筑的水準。三十余年的精心耕耘，萬科陸續(xù)開發(fā)了一批又一批高品質(zhì)工程，在劇烈的市場競爭條件下樹立了良好的品牌效應(yīng)，憑借自身不懈的努力與對品質(zhì)不懈的追求，將經(jīng)濟與社會效應(yīng)完美結(jié)合，數(shù)次獲得國家、地區(qū)的特殊榮譽，并贏得了投資商、政府以及客戶的贊譽成為了國內(nèi)知名的房地產(chǎn)品牌。根據(jù)公司未來五年制定的開展戰(zhàn)略，將立足于北京、上海、廣州等城市，并以此為開展重心，輻射珠三角、長三角等區(qū)域以及各大城市。公司致力于打造一個有利于員工、事業(yè)開展以及實現(xiàn)自身社會價值的平臺，在工作關(guān)系方面提倡簡單和諧，并實行較為人性化的管理制度。圖1-2為萬科公司組織構(gòu)造圖2.萬科公司績效管理現(xiàn)狀萬科自2000年起推行較為正式的績效管理。在推行之初，對考核周期的設(shè)定為月度考核，公司各部門與員工根據(jù)崗位職責制定詳細的工作方案，這是較為明顯的以工作方案為主要考核指標的績效考核方式。自2001年開場，公司的人力資源部門開場逐年推動平衡積分卡在績效管理工作中的應(yīng)運。且將平衡計分卡的推進狀況規(guī)劃到公司老總每年的述職內(nèi)容中。2009年，萬科通過對績效管理實施的優(yōu)化，強化了績效方案在制定與獲得結(jié)果環(huán)節(jié)的反響，此間仍是以月為單位的考核周期。并逐漸優(yōu)化績效考核環(huán)節(jié)的考核指標。2014年，萬科根據(jù)自身行業(yè)特點，考核周期由以往的月度考核轉(zhuǎn)變?yōu)榧径瓤己?，由此，績效還禮更加科學(xué)更加標準，并且增加了周邊績效考核這一指標，也使得考核指標更加全面。萬科公司績效管理存在的問題及成因分析對萬科公司績效管理現(xiàn)狀及問題的分析主要采取了問卷調(diào)查、人力資源相關(guān)制度分析兩種方法。問卷調(diào)查法：此次采取封閉式問卷調(diào)查法，對問卷調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)通過統(tǒng)計學(xué)原理進展處理，并對萬科公司的技校管理現(xiàn)狀進展定量分析，此次的問卷調(diào)研從績效管理的認知、考核指標的制定、考核主體的設(shè)定、考核方法分析、績效反響、績效考核結(jié)果等層面進展分析。此次調(diào)查共回收問卷171份，調(diào)查對象中包括了萬科建筑、物業(yè)公司所簽訂的具有勞務(wù)關(guān)系的人員共29人，占調(diào)查樣本的16%，通過問卷調(diào)查所做出的定量分析，為萬科公司的績效管理現(xiàn)狀與問題的分析提供的較為直接的依據(jù)?！惨姼奖?〕人力資源相關(guān)制度分析法：人力資源相關(guān)制度分析法主要指搜集、鑒別、整理文獻，并通過對文獻的研究形成對事實科學(xué)的認知方法。在本次調(diào)查中，該方法主要應(yīng)用于對公司績效管理現(xiàn)狀分析與診斷，收集資料包括：萬科股份職能部室招聘人員薪酬體系、萬科物業(yè)管理績效考核方法、9~27部門、崗位職責描述、公司組織構(gòu)造圖、所有人員名單及根本情況公司各部門年度工作方案等。公司員工對績效管理制度認知現(xiàn)狀與存在的問題公司各層級與崗位員工對績效考核制度了解狀況層次不齊，存在較大差異，而管理人員對績效考核制度的了解較為清晰?！矆D2-1、2-2、2-3〕圖2-1您對目前萬科公司績效考核制度的相關(guān)規(guī)定了解清晰嗎圖2-2您對目前萬科公司績效考核制度相關(guān)規(guī)定了解嗎各工程部對績效考核制度的推廣、宣傳與運用的水平存在差異。圖2-3您對目前萬科公司績效考核制度相關(guān)規(guī)定了解嗎〔3〕萬科的諸多員工傾向于通過與上級的溝通、交流以及績效考核培訓(xùn)的渠道對績效考核制度的相關(guān)規(guī)定進展了解，而萬科操作崗位〔非管理層〕的員工更加傾向于員工入職培訓(xùn)的方式。金色城市新員工培訓(xùn)做到比擬出色，而漢陽國際則傾向于以來員工手冊。〔圖3-1、3-2〕圖3-1您是通過您是通過哪種渠道了解到公司績效考核制度相關(guān)規(guī)定的圖3-2您是通過何種方法了解到公司績效考核制度的相關(guān)規(guī)定的〔4〕萬科員工與管理崗位對公司的績效考核制度的制定方，存在認知上的差異。且不同工程部門間的認知差異較大?！矆D4-1、4-2〕圖4-1您認為公司的績效考核制度是由誰制定的圖4-2您認為公司的績效考核制度是由誰制定的小結(jié)：績效認知不統(tǒng)一。一方面，各類型、各層級人員對績效管理制度的認知存在很大差異；另一方面，各工程的員工對績效管理制度的認知存在很大差異。對績效管理的認知呈現(xiàn)多元化和差異化，缺乏標準化，因而績效管理意識難以統(tǒng)一。各工程/部門員工對績效考核制度的了解情況存在較大差異，表達部門/工程負責人績效管理的工作完成的差異。因而，各位部門負責人將成為績效管理制度推動的中堅力量。績效管理制度的貫徹途徑的差異化：萬科管理崗員工主要通過與上級溝通和績效培訓(xùn)了解績效制度，而職員也會通過與其他職員的溝通這種非正式方式了解制度，因而制度的標準性得不到保障，同時對各層級管理者的績效溝通水平與管理水平提出更高要求。2、績效考核指標的制定的現(xiàn)狀及存在的問題〔1〕對于工作方案分解制定的依據(jù)除萬科中層傾向于明確的責任書外，其他員工更傾向于根據(jù)上司要求和崗位職責來確定。〔圖5-1〕圖5-1您的工作方案是如何分解制定〔2〕萬科內(nèi)部管理崗考核業(yè)績和制度的執(zhí)行，職員崗考核業(yè)績、態(tài)度和制度執(zhí)行情況，而萬科內(nèi)部基層人員則關(guān)注態(tài)度、業(yè)績和制度執(zhí)行考核。〔依據(jù)圖6-1、6-2分析可知〕圖6-1您認為公司對員工績效考核中的最關(guān)鍵內(nèi)容是〔限選1-3項〕圖6-2住宅工程您認為公司對員工績效考核中的最關(guān)鍵內(nèi)容是〔限選1-3項〕小結(jié)：績效考核指標的制定存在問題。①局部部門考核依據(jù)不清晰：領(lǐng)導(dǎo)直接派發(fā)指標通知，提前不溝通協(xié)商；經(jīng)濟指標不做調(diào)查研究，硬性派發(fā)，全憑領(lǐng)導(dǎo)主觀臆斷；考核影響積極性，指標過高，無法到達。②局部職能部門認為績效考核主觀性較強：不清楚績效考核指標；指標未下到達基層員工，只到部長級；職能部門的考核指標可操作性差。③指標設(shè)定參與度不高?？己酥笜嗽O(shè)定中業(yè)績、態(tài)度和公司制度的執(zhí)行值得關(guān)注。3、考核主體的設(shè)定現(xiàn)狀及存在的問題考核主體中人力資源部的角色應(yīng)為政策的制定者和考核的監(jiān)視管理者，而不是考核者?？己酥黧w的設(shè)定應(yīng)充分考慮考核對象的特點。〔依據(jù)圖7-1分析可知〕圖3-8-1績效考核主體設(shè)定小結(jié)：目前考核主體打分權(quán)重設(shè)定較為模糊。4、績效考核方法的現(xiàn)狀及存在的問題〔1〕根據(jù)績效目標考核所占比例較大,到達2/3。各分組選項根本趨勢一致,相對而言,工程部更能按照績效目標考核?！?〕個工程部內(nèi)部選擇較為一致。管理層更多根據(jù)績效目標考核，操作層相對更依賴量表評定法?；鶎訂T工依賴量表評定法，而管理員、客服中根據(jù)績效目標考核所占比例超過80%，內(nèi)勤和維修也到達70%。5、績效反響現(xiàn)狀及存在的問題因反響的隨時性能增加反響的效率,但在考核完畢后定期程序性制度性的反響也是必須的?！惨罁?jù)圖8-1、8-2分析可知〕圖8-1績效反響周期圖8-2需求反響信息小結(jié)：績效反響模式有待完善，信息不對稱，且溝通效率相對較低。四、萬科公司績效管理存在問題的相關(guān)對策一、萬科公司績效管理方案設(shè)計1.績效管理方案設(shè)計目標為企業(yè)開展精細化人力資源管理提供可靠依據(jù)公司能夠根據(jù)新的績效管理方案，在公司進展人員變動，如晉升、更換工作崗位、員工薪酬確定與分配、員工培訓(xùn)內(nèi)容確實定等方面提供科學(xué)的依據(jù)。并且，新增的績效管理信息也會被應(yīng)運到編制人力資源規(guī)劃中，在法律層面，當公司涉及到勞資糾紛等案件，新績效管理系統(tǒng)也能為其提供第一手的材料證據(jù)。節(jié)省時間本錢績效管理可以讓員工較為清晰的認識到自身所擔負的責任：企業(yè)希望員工如何做，員工可以進展怎樣的自主決策。通過對員工的培訓(xùn)，讓員工具備必要的能力與知識，使員工面臨問題時具備獨立決策的能力，減少在工作中對工作任務(wù)的誤解，緩和員工間的矛盾。幫員工找到在工作過程中效率低的主要原因及因素，幫助員工分析問題并改正。因此，這是對企業(yè)“時間有效性〞的投資。提升員工素質(zhì)通過對新管理體系的應(yīng)用，使員工可以較為直觀的比擬自身的工作付出與所得，員工的自主學(xué)習與工作態(tài)度獲得轉(zhuǎn)變，能夠更好的適應(yīng)現(xiàn)有的工作崗位。當員工在面臨工作上的困難與挑戰(zhàn)時，通過自我的提升來實現(xiàn)預(yù)期目標，這也是企業(yè)與員工之間雙贏的循環(huán)模式。企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，員工的工作能力也能獲得提高。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標一個企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定，一般有兩個階段：第一是從無到有，即通過SWOT分析制定企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標，第二戰(zhàn)略目標是從高向低的傳遞，即企業(yè)高層管理者逐級向低級部門傳遞企業(yè)的傳略目標。在此期間當然存在一個目標與現(xiàn)實間磨合與調(diào)整的過程。新績效管理方案的引入，萬科公司可以更為迅速的實現(xiàn)這兩個階段，并且可以減少戰(zhàn)略目標傳遞過程中的信息偏差，幫助企業(yè)落實并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。2.績效管理方案設(shè)計原則注重企業(yè)整體績效的提升新績效管理體系應(yīng)該著重在在企業(yè)整體績效，而不是對員工個體的考核，這樣才能高效的防止人浮于事，進而保障企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的落實與實現(xiàn)。因此，在新績效管理的落實過程中，企業(yè)理應(yīng)明確各項考核的負責人，不能過多的重視員工個人的績效，應(yīng)該從企業(yè)整體績效提升的角度看問題。企業(yè)團體參與企業(yè)績效目標的制定上下級能夠保持有效的溝通是制定績效目標的根基，在績效目標由上至下分解的過程中，要充分的考慮下級員工的態(tài)度、能力、意見，保證制定的績效目標能夠符合Smart原則，與此同時，也要重視分目標間的關(guān)聯(lián)性，共同保障企業(yè)總目標的落實和實現(xiàn)。企業(yè)整體績效的實現(xiàn)要充分結(jié)合員工個人的回報員工對新績效考核系統(tǒng)的承受程度的關(guān)鍵就是員工個人利益與企業(yè)利益能否結(jié)合。只有二者的利益關(guān)系到達一個有效的平衡，員工的主觀能動性才能得到最大的發(fā)揮，而員工主觀能動性發(fā)揮程度則與企業(yè)利益的實現(xiàn)相關(guān)聯(lián)。員工在工作過程中的狀態(tài)直接影響到企業(yè)總體利益的實現(xiàn)，因此，企業(yè)整體績效與與員工回報的結(jié)合實質(zhì)上就是將員工的個人利于與企業(yè)的利益進展有效的結(jié)合。通過利益對員工的工作進展誘導(dǎo)，可以很大程度上激發(fā)員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的努力程度，這樣對企業(yè)的管理本錢可以起到很好的減少與控制作用。制定多樣的、具體的、高操作性的考核指標萬科公司做為地產(chǎn)企業(yè)，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同崗位、部門及員工，有針對性的制定考核指標，也就是說，考核指標不一定要完全一致，應(yīng)根據(jù)部門實際情況保證考核指標的多樣性。同時，要保證績效考核目標在個體層面做到具體且可測量。〔二〕萬科公司績效管理方案設(shè)計思路與模型萬科公司績效管理方案設(shè)計思路：1.根據(jù)萬科公司的實際運營情況設(shè)計一套適用于萬科公司的績效管理體系。2.本文設(shè)計萬科公司績效管理體系，其至上而下、層層分解，其“分〞意為公司、部門、崗位三個級別的說明書，與每個層次相關(guān)的員工進展績效管理都分別對應(yīng)著其級別所屬的說明書，公司三個級別的說明書至上而下進展領(lǐng)導(dǎo)，低級別的說明書又上層說明書分解獲得。3.為了讓公司幾層部門可以準確的承受公司的核心戰(zhàn)略方案，對KPI〔關(guān)鍵業(yè)績指標〕與MBP〔目標管理〕兩種方法的運用是必不可少的，KPI方法運用在每個部門所對應(yīng)的目標責任書，而MBO方法則運用在崗位所對應(yīng)的目標責任書，通過這樣的方式，公司的戰(zhàn)略就可以準確的傳遞到基層部門。4.降績效考核成果直接與實際待遇相關(guān)聯(lián)，對與績效考核成績突出的員工進展物質(zhì)與精神方面的獎勵，相反，績效考核成績較差的員工企業(yè)應(yīng)給予一定程度的懲罰，前提是掌握懲罰的力度，通過懲罰鼓勵員工在下一次績效考核中改變自身的缺乏，這樣才能有效的防止員工出現(xiàn)自暴自棄的現(xiàn)象。萬科公司績效管理方案設(shè)計根本模型：根據(jù)上文制定的績效管理方案設(shè)計的原則，結(jié)合萬科公司的核心戰(zhàn)略目標，設(shè)計萬科公司績效管理模型〔圖9-1〕。圖9-1萬科公司績效管理模型〔三〕萬科公司績效管理方案設(shè)計根據(jù)上文的介紹，我們可以了解到萬科公司在績效管理方面所運用的方法是平衡記分卡，本文基于萬科公司戰(zhàn)略目標，構(gòu)建了公司內(nèi)部財務(wù)狀況、內(nèi)部創(chuàng)新能力、內(nèi)部生產(chǎn)力以及行業(yè)內(nèi)部環(huán)境這四個層面對萬科公司年度績效考核管理體系進展構(gòu)建，公司內(nèi)每個崗位所承當?shù)墓ぷ魅蝿?wù)是由部門任務(wù)方案分解后得到的，同理，各個部門的工作任務(wù)方案是又公司年度方案分解后得到的?！脖?-2〕績效指標類型績效指標側(cè)重指標名稱公司內(nèi)部財務(wù)狀況財務(wù)效益指標凈資產(chǎn)收益率、本錢費用利潤率、資本保值增值率財產(chǎn)運營指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率債償能力指標資產(chǎn)負債率、流動比率開展能力指標總資產(chǎn)增長率行業(yè)內(nèi)外環(huán)境服務(wù)狀況客戶滿意度、客戶保存率品牌狀況市場占有率、市場滲透力公司內(nèi)部生產(chǎn)能力效率狀況生產(chǎn)能力利用率、配送及時率、流程、鼓勵機制公司內(nèi)部創(chuàng)新能力開展指標技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新程度、員工能力、企業(yè)文化表9-2萬科公司KPI體系示意表將萬科公司績效方案基于公司的核心戰(zhàn)略目標至上而下劃分為三個層次，分別是公司經(jīng)營方案、員工績效方案以及部門績效方案，其目的是保證上級績效管理的有效性，績效方案的制定應(yīng)遵守如以下列圖瑣事至上而下的方式(圖9-3)。圖9-3績效方案流程與此同時，管理溝通的重要性也不容無視，公司在進展績效管理的過程中，應(yīng)當充分保障員工層與管理層在溝通上的便利，盡可能的保證溝通形式的多樣，及時的收集員工對公司開展的意見與建議。并且，企業(yè)要重視對績效考核結(jié)果的應(yīng)用，要將績效考核的結(jié)果同企業(yè)員工的能力、薪酬充分結(jié)合起來。1.制定清晰的公司、部門、個人績效方案無論是公司、部門還是個人，這三個層面都是公司績效方案過程中的三大主體。其中公司經(jīng)營績效方案尤為重要，各部門的經(jīng)營方案由它分解所得，而其最主要的作用就是對制定公司的長期戰(zhàn)略開展目標以及目標在本年度的工作分解。以下是三個層面的績效方案制定細節(jié)：制定公司經(jīng)營方案應(yīng)遵循以下步驟：高層領(lǐng)導(dǎo)確定公司的長期戰(zhàn)略目標在公司開展到一定階段時，并且需要進展業(yè)務(wù)擴展或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，高層領(lǐng)導(dǎo)需要召開公司中、高層領(lǐng)導(dǎo)會議，并討論公司下一階段的開展目標，制定新階段公司的開展周期以及該周期內(nèi)公司的開展目標。分析公司內(nèi)外部環(huán)境對公司內(nèi)外部環(huán)節(jié)的分析，需要利用SWOT分析方法，較為細致的分析公司所處行業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)，并且比擬業(yè)內(nèi)同行的優(yōu)勢與劣勢，確定在新年度內(nèi)公司能夠完成的工作以及工作的側(cè)重方面。公司管理層對新年度的目標制定行動方案公司本年度工作量確實定需要上層領(lǐng)導(dǎo)參照SWOT分析結(jié)果，將公司本年度的工作逐級分解至各個部門，制定相應(yīng)的工作時間表，對重要里程碑節(jié)點進展規(guī)定，對年度工作進展有效的管理與控制。部門績效方案制定應(yīng)遵守的步驟：公司年度經(jīng)營方案需要由領(lǐng)導(dǎo)層向下層局部負責人傳達，再由部門的負責人向員工傳達，其中最為重要的環(huán)節(jié)就是負責人與員工間信息的傳達，必須保證信息的有效性與完善性，保證公司的全員能夠清晰的認識到公司的經(jīng)營目標，增強員工與公司的團結(jié)性。公司領(lǐng)導(dǎo)層要通過召開部門經(jīng)理會議的形式將公司的新年經(jīng)營方案傳到達各個部門的經(jīng)理，并且將新年度的工作逐級分解到各個部門，權(quán)責清楚，明確各部門在新年度所承當?shù)呢熑?，便于新年度各部門間的順利合作。各個職能部門應(yīng)該召開各自的員工座談會，部門全員參加并討論新年度的運營績效方案安排，充分表達民主性的同時使員工對工作內(nèi)容進展細致的認識，讓員工可以明確自己在新年度所承當?shù)娜蝿?wù)與職責。各部門經(jīng)理將部門工作方案上報高層領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)層在審閱后應(yīng)及時批復(fù)。員工個人績效方案制定步驟：各職能部門召開本部門的年度方案會議，部門經(jīng)理將獲取的年度部門績效指標下到達每個員工，使員工明確所處部門的工作重點與進度安排，對重要的檢查節(jié)點進展確認?？刂茊T工在本年度的工作進度，保持員工的工作熱情，對員工的具體工作進展必要的指導(dǎo)，明確其工作的方向和重點，對員工新年度績效方案的制定提供必要的幫助。員工要根據(jù)自身所處的工作崗位制定工作績效方案，對于完成新年度工作所需內(nèi)容進展及時的上報，部門負責人在完成統(tǒng)計后上報上級領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)層在進展細致的分析與確認后進展回復(fù)，并且對各部門提供必要的幫助。2.建設(shè)科學(xué)的績效指標與考核緯度考核緯度是績效考核工作中的重要指標，其包括了被考核者在考核中設(shè)計的主要因素。本文設(shè)計的萬科公司對員工進展績效管理體系主要分為兩個局部。業(yè)績考核指標業(yè)績考核指標也就是上文所提及的KPI指標，其中包含了關(guān)鍵任務(wù)的考核與檢查節(jié)點。員工能力態(tài)度的審核與檢查對與員工日常工作的優(yōu)劣，尤其是中低層員工，在工作能力上其實并無太大差異，最大的差異往往表達在平時工作的態(tài)度方面，雖然平時工作根本是零碎小事，對能力上下的表達并不明顯，但工作的態(tài)度直接決定了員工的工作質(zhì)量與速度，因此，本文所設(shè)計的績效管理體系就側(cè)重了員工不同的工作態(tài)度的差異考核權(quán)重〔見表9-4〕。評價工程評價指標中層高管人員普通員工工作能力方案能力〔20%〕方案能力〔15%〕協(xié)調(diào)能力〔15%〕協(xié)調(diào)能力〔15%〕決策能力〔20%〕決策能力〔10%〕溝通能力〔15%〕溝通能力〔20%〕專業(yè)能力〔10%〕專業(yè)能力〔20%〕創(chuàng)新能力〔10%〕創(chuàng)新能力〔5%〕解決問題能力〔10%〕解決問題能力〔20%〕工作態(tài)度工作責任心〔25%〕工作責任心〔25%〕公共公正意識〔20%〕工作積極性〔15%〕團隊建設(shè)〔25%〕團隊意識〔15%〕培養(yǎng)員工意識〔15%〕學(xué)習意識〔25%〕工作勤勉度〔15%〕工作勤勉度〔20%〕表9-4萬科公司能力態(tài)度靠譜表為了保證表中考核內(nèi)容的準確性與公正性，制定了員工權(quán)重表，表達了不同崗位員工的不同權(quán)重的分析與評價。被評價者評價者權(quán)重分配高層〔總經(jīng)理除外〕總經(jīng)理60%部門經(jīng)理〔主任〕40%部門經(jīng)理〔主任〕總經(jīng)理40%主管副總60%部門副經(jīng)理〔副主任〕主管副總30%部門經(jīng)理〔主任〕70%普通員工部門經(jīng)理〔主任〕55%部門副經(jīng)理〔副主任〕45%考核周期考核對象考核緯度權(quán)重年度公司高層年度目標責任完成狀況80%季度能力態(tài)度評價均值20%公司中層主管副總年度目標責任完成裝光30%個人季度考核均值70%一般員工個人季度考核結(jié)果均值100%表9-5萬科公司考核權(quán)重分配表3.合理應(yīng)用績效管理結(jié)果上文中已經(jīng)表達了績效管理結(jié)果應(yīng)用對于公司績效管理工作的重要性，企業(yè)可以在結(jié)果中獲取到大量對企業(yè)管理與活動有用的信息，萬科公司績效考核結(jié)果主要運用在兩方面，一方面是績效考核的結(jié)果可以為公司人力資源進展合理的優(yōu)化，例如在任用員工、員工晉升以及加薪等工作提供切實的數(shù)據(jù)，另一方面則是通過考核結(jié)果的分析與比照找出員工在工作中存在的問題，并且向員工反響評估信息，讓員工找到自身的工作問題，明確工作的方向與重點，提高員工能力。公司培訓(xùn)體系提高公司未來績效與開展目標是績效管理系統(tǒng)的主要目的與特點。其是公司績效與員工開展的嚴密結(jié)合，因此，績效管理體系離不開公司培訓(xùn)體系的支持以及持續(xù)跟蹤與對考核結(jié)果的運用，公司的培訓(xùn)也是穩(wěn)固績效管理效果的有效手段。員工薪酬回報薪酬往往是公司員工最為在意的重要因素，因此，這個環(huán)節(jié)必須需要管理人員慎重的把握?；貓髥T工對公司開展做出的奉獻是薪酬獎勵的中心內(nèi)容，但是該環(huán)節(jié)的最終目的是通過獎懲手段更為有效的使員工認識到怎樣的行為是公司所鼓勵的，通過該手段來讓提高員工對公司業(yè)績的關(guān)注度。較為成功的績效管理必定與薪酬鼓勵關(guān)系嚴密，薪酬鼓勵的直接依據(jù)就是績效管理，因此，公正的薪酬鼓勵會讓員工對公司的績效管理體系產(chǎn)生高度的認同與服從感。公司績效管理體系成功建設(shè)的重要因素就是是拉開高、低績效兩種類型員工的薪酬回報差距。例如，采取發(fā)放獎金的形式鼓勵業(yè)績好的員工，通過批評教育等形式使低績效員工認識到自身的缺乏，從而鼓勵不同層次員工，努力營造低績效員工通過更加努力的工作追趕高績效員工的局面。五、結(jié)論績效管理是企業(yè)日常運營與管理過程中極其重要的環(huán)節(jié)，也是企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容，績效管理工作的核心目的就是通過這項工作去了解、認識企業(yè)的信息與員工的能力、水平。因此，公司制定一個科學(xué)的、合理的績效管理方案對企業(yè)效益的提升與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標是具有重要意義的。本文基于萬科地產(chǎn)公司績效管理的狀況，指出了公司內(nèi)部績效管理存在的問題，并且提出了改良思路與建議，通過此舉來完善萬科公司的績效考核工作，使企業(yè)能夠更加有效的標準企業(yè)運營活動，及時的了解到公司內(nèi)部的狀況，催促公司員工進展自我管理、教育與開展，提升企業(yè)整體的精神面貌，有效的提升員工的工作效率，降低公司日常經(jīng)營中的管理本錢，提升企業(yè)服務(wù)水平，增加企業(yè)業(yè)績水平。參考文獻[1]\t":///KCMS/detail/kcmstarget"SP市政物業(yè)公司績效管理優(yōu)化研究[D].葉建慧.蘇州大學(xué)2016[2]\t":///KCMS/detail/kcmstarget"基于目標管理的X公司績效管理體系研究[D].肖永欽.華僑大學(xué)2016[3]\t":///KCMS/detail/kcmstarget"寧夏英力特物流有限責任公司績效管理研究[D].陳瑩.寧夏大學(xué)2016[4]\t":///KCMS/detail/kcmstarget"亙元房地產(chǎn)公司績效管理存在問題及對策研究[D].黃飛宇.寧夏大學(xué)2016[5]\t":///KCMS/detail/kcmstarget"煙臺燃氣公司績效管理體系研究[D].王偉.中國海洋大學(xué)2014[6]\t":///KCMS/detail/kcmstarget"天凈物業(yè)公司績效管理與優(yōu)化研究[D].靳翠香.華北電力大學(xué)2015[7]\t":///KCMS/detail/kcmstarget"天昊房地產(chǎn)公司績效管理提升策略研究[D].張健敏.蘭州大學(xué)2014[8]\t":///KCMS/detail/kcmstarget"R房地產(chǎn)公司績效管理方案設(shè)計研究[D].張玲.西北大學(xué)2013[9]\t":///KCMS/detail/kcmstarget"百世匯通山西分公司績效管理研究[D].李曉利.太原理工大學(xué)2014[10]\t":///KCMS/detail/kcmstarget"廣船國際公司績效管理體系設(shè)計研究[D].張瑞.南昌大學(xué)2015[11]\t":///KCMS/detail/kcmstarget"基于平衡計分卡的H公司戰(zhàn)略績效管理體系構(gòu)建研究[D].趙星.河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)2016[12]\t":///KCMS/detail/kcmstarget"基于平衡計分卡的上海銀行蘇州分行戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建[D].褚云嬌.蘇州大學(xué)2016[13]\t":///KCMS/detail/kcmstarget"基于平衡計分卡的NT公司業(yè)績評價指標體系的構(gòu)建[D].蔣一杰.蘇州大學(xué)2016[14]\t":///KCMS/detail/kcmstarget"東風雪鐵龍北京大區(qū)4S店平衡計分卡應(yīng)用案例研究[D].毛創(chuàng)新.蘭州大學(xué)2016[15]\t":///KCMS/detail/kcmstarget"平衡計分卡在房地產(chǎn)企業(yè)績效評價中的應(yīng)用研究[D].凡靜.山東財經(jīng)大學(xué)2016[16]Balancedscorecardcollaborative.RobertS.Kaplan,DavidP.Norton..2003[17]HumanResourseManegement.Lloyd.LByars,LeslieW.Rue..2005[18]HumanResourceChampions:TheNextAgendaforAddingValueandDeliveringResults.Ulrich.D..2001附錄萬科集團人力資源調(diào)查問卷您好!歡送您在百忙之中抽出時間閱讀本問卷,您客觀如實的答復(fù)將有助于我們研究貴公司績效管理、薪酬管理、員工管理與鼓勵現(xiàn)狀提供第一手資料,同時也為公司各項人力資源方案的改良提供客觀依據(jù)。本問卷為匿名問卷，同時工程組將嚴格遵守保密原則。一、您的根基信息職位：所在部門：性別：年齡：工作年限：受教育程度：在本公司的工作年限：您的崗位類型：□派遣制員工□合同制員工□長期正式工二、績效管理現(xiàn)狀1、您對目前公司績效考核制度的相關(guān)規(guī)定了解嗎□非常了解□根本了解□局部了解□根本不了解□完全不了解〔轉(zhuǎn)第3題〕2、您是通過何種渠道了解公司績效考核制度的相關(guān)規(guī)定□新員工入職培訓(xùn)□員工手冊□與直接上級溝通□與其他員工溝通□績效考核培訓(xùn)3、您認為公司的考核制度是由誰來制定的□直接上級□人力資源部□考核委員會