中層管理執(zhí)行力及案例

一、如何打造中層管理者完美執(zhí)行力企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到彳爰面離原定的標準越遠。企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力。執(zhí)行力就是企業(yè)中間層理解并組織實施的能力。相對于決策層定位於〃做正確的事〃來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應該是〃做事正確〃：相對於操作層員工〃做事正確〃的定位來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應該是〃做正確的事〃.一句話：中層經(jīng)理人既是執(zhí)行者，又是領導者。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座擠梁；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業(yè)決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執(zhí)行和組織實施。如果企業(yè)全體中層隊伍的執(zhí)行力很弱，與決策方案無法相匹配，那麼企業(yè)的各種方案是無法實施成功的。大部分管理者都樂于布置任務，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執(zhí)行。要改善執(zhí)行部門的執(zhí)行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上。可以這樣說：一個好的執(zhí)行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯彳爰的執(zhí)行部門手中，從這個意義上說，執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關鍵。企業(yè)中間層執(zhí)行力不強的表現(xiàn)包括：在決策層面前說的話擁有相當?shù)姆萘浚挂延袥Q策方案發(fā)生〃自我取舍〃現(xiàn)象；雖然具有足夠的工作經(jīng)驗和熱情，有令人佩服的企業(yè)利益立場，但是在執(zhí)行方案時缺乏應變操控原則的認知和把握；盡管是盡心盡力，但由於缺乏實施方案中人事之間清晰的操作介面，時有大失水準之處。具體表現(xiàn)在以下三個〃度〃上：高度：企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到彳爰面離原定的標準越遠。速度：企業(yè)的計劃在執(zhí)行過程當中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計畫的執(zhí)行速度。力度：企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。提高中層的8項能力中層經(jīng)理人不論是作為一名執(zhí)行者、還是一名領導者，都必須通過別人來完成任務。要做個〃服眾〃的經(jīng)理人，應該有意識地提高以下八項能力：領悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎麼做，然彳爰以此為目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。計劃能力：執(zhí)行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計畫表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、彳爰天、下周、下月，甚至明年的計畫上。在計畫的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等於創(chuàng)造80%的業(yè)績。指揮能力：無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無法產生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計畫，適當?shù)闹笓]是有必要的。指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮?？刂颇芰Γ嚎刂凭褪亲粉櫩己?，確保目標達到、計畫落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn)實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現(xiàn)自我控制。協(xié)調能力：任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計畫、再下達適當?shù)拿睢⒉扇”匾目刂疲ぷ骼響樌瓿桑聦嵣?，主管的大部分時間都必須花在協(xié)調工作上。協(xié)調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調，也包括與外部客戶、關系單位、競爭對于之間的利益協(xié)調，任何一方協(xié)調不好都會影響執(zhí)行計畫的完成。要清楚最好的協(xié)調關系就是實現(xiàn)共蠃。授權能力：任何人的能力都是有限的，作為高級經(jīng)理人不能象業(yè)務員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養(yǎng)下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創(chuàng)造機會。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。切記成就下屬，就是成就自己。判斷能力：判斷對於一個經(jīng)理人來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最彳爰變成良機。創(chuàng)新能力創(chuàng)新是衡量一個人、一個企業(yè)是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創(chuàng)新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學那種單純以掌握知識為主的學習是很不一祥的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統(tǒng)的學習過程，不斷地從工作中發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創(chuàng)新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存。領導力更需提升一個部門經(jīng)理提高完成任務執(zhí)行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因為要提高執(zhí)行部門的執(zhí)行力，不是光靠經(jīng)理一人所能完成的，而是要靠帶領部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對上提高執(zhí)行力、對下就要提升領導力。那麼，怎樣才能提升領導力呢？除了提高以上八項能力之外，還有最重要的兩點:1學會用老板眼光看企業(yè)。在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業(yè)務范圍，增加業(yè)務收人；另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。2從被領導中學習領導。在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事：一是用人，內圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中，你會經(jīng)歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導、還是壞領導，你都可以從正反兩方面學到經(jīng)驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的。二、高層打造中層執(zhí)行力必問的三個問題為什么老板強調的重點，卻總是在執(zhí)行中走樣？光元公司成立于2000年，在它所處的行業(yè)中排名第三，在上海、香港、廣州、新疆有四家分公司。公司總經(jīng)理張總總結了他在打造中層執(zhí)行力時必問的三個問題：問題一：為什么老板良好的愿望，會執(zhí)行不下去？——為員工過生日的故事老總自述：公司短短幾年能夠發(fā)展到300多人，我很感激這批努力而勤奮的員工。所以我決定以后每一個員工生日時，公司都要為員工過生日，已體現(xiàn)公司對員工的關心與回報。我把這個任務交給了總經(jīng)理辦公室辦理。但實際執(zhí)行的結果是，我的辦公室經(jīng)理把一份所有分公司員工的生日列表放在我的桌子上，說：“張總，您要的東西我準備好了。”這是我想要的結果嗎？不是！我需要的是一個方案：不同的員工分別過什么樣的生日，來公司一年的員工該是什么樣的級別，來公司兩年的員工該是什么樣的級別。我需要為這些員工過生日的一個預算和實施計劃方案。現(xiàn)在你給我這樣一個名單，難道是讓我來替你分析這些？那你們又做了什么？我希望執(zhí)行的員工懂得，我們的目的是要通過過生日，讓每一個員工感受到公司的文化。所以我的解決辦法：總經(jīng)理辦公室每人懲罰了50元，把名單拿回去重新做方案！案例分析：老板是下級的客戶！我們如何對待客戶，我們就應當如何對待老板！像張總提議給員工過生日這一事件一樣，如果我們每件事都要老板這樣布置，講清楚給員工過生日需要分員工級別，需要多少錢，需要如何布置環(huán)境，需要給這位員工些什么紀念品，那做老板的還不累死？也許有人說，那是上級在布置工作時不夠“SMART”（清楚定義目標），但是你想過沒有：當上級在布置工作時，如果出現(xiàn)不清楚的地方，責任在下級。道理很簡單，執(zhí)行的是下級，不是上級，如果執(zhí)行方不清楚，應當主動去溝通清楚，老板也是下級的客戶！我們如何對待客戶，我們就應當如何對待老板！所以，要求目標的量化是沒錯的，但是，這個量化應當是下級提出一個大致的“量化結果”與上級討論，而不是上級完全給下級一個“量化目標”，下屬照做即可！在這一點上，做為公司老板，張總也有可以改進的地方，他可以要求下級在執(zhí)行的時候，給他一個“結果定義”的匯報，保證自己對過程結果的控制！問題二：為什么老板強調的重點，卻總是在執(zhí)行中走樣？——培訓重點走樣的故事老總自述：我對培訓是很重視的，我們已經(jīng)建立了員工培訓體系。我要求在培訓中要重點突出，其中管理制度占40%，企業(yè)文化占40%，公司業(yè)務占20%。但是在實際執(zhí)行的時候，公司的培訓卻只偏重于業(yè)務，制度和文化的培訓只占小部分。一家公司之所以能夠持續(xù)，是因為有一套凝聚人心的制度和文化，每一個新人進來，是要用制度和文化來傳遞我們所提倡的價值，而不是生硬的做。所以，我們要把更多的重點放在文化與制度上。案例分析：當老總強調制度與文化是培訓的重點，但下級卻把業(yè)務當成重點，很重要的原因就是，當下屬不把制度與文化上升到公司的“生存底線”時，制度與文化的培訓就會成為形式。有句話是，“老板的時間在哪里，公司的戰(zhàn)略就在哪里！”公司總裁可以將很多工作授權給下級做，但企業(yè)文化與制度建設是絕對不可以授權的工作，總裁必須親自去做，當老板強調制度與文化的培訓是公司第一位的，他的時間就必須有相當多的分配在這一方面。問題三：為什么老總在是一個樣，老總不在是另一個樣？——董事長吃水果的故事老總自述：我們公司上海分公司的業(yè)績一直不好，只有北京的一半。四月上旬，上海分公司的總經(jīng)理請我過去，我到上海分公司時公司已經(jīng)快下班了。我戴了一雙白手套，帶著分公司的經(jīng)理挨個工位去檢查衛(wèi)生。結果每一個桌子，一抹都是一手黑。我問在場的各位經(jīng)理：你們的執(zhí)行力從哪里來的？連打掃衛(wèi)生這樣簡單的制度都不能執(zhí)行，怎么會有執(zhí)行力？哪里會有業(yè)績？第二天一早，我讓上海分公司把所有工作全部停掉，我和大家一起打掃衛(wèi)生，把每個角落清理后再工作。分公司經(jīng)理受到很大震憾。于是在打掃衛(wèi)生后的第二天，就發(fā)生了這樣一件事情：公司有專門用的廚房，為大家準備一些茶點之類。但公司有一項制度規(guī)定：員工不允許進廚房，如果員工要進廚房需要經(jīng)總經(jīng)理的批準。但是上海分公司的辦公室主任，在我與分公司經(jīng)理開會的時候端上來一盤水果。這時，分公司的總經(jīng)理立即就問辦公室主任：誰讓你進廚房的？辦公室主任馬上就很委屈的說：董事長來了，我給端一盤水果呀！總經(jīng)理說：你給董事長端水果，這是件好事兒，但是公司有制度，制度既然定了，就一定要執(zhí)行，不管是誰來了，制度永遠是凌駕在個人之上。見此，我當場獎勵分公司總經(jīng)理制度執(zhí)行特別獎1000元。而分公司總經(jīng)理則按規(guī)定懲罰辦公室主任100元，現(xiàn)金當場兌現(xiàn)，并通報全公司。案例分析：老板是執(zhí)行的第一推動力，你獎勵什么，你就得到什么!“一家公司的狀況怎么樣，一進門就能感受到?！边@句話講得十分經(jīng)典。的確，一家公司的業(yè)績，并不完全取決于市場狀況，而更多地取決于公司的組織執(zhí)行力。想想吧：當我們去檢查每一個工位、每一個桌子，一抹都是一手黑，這樣的公司業(yè)績會好？這樣的公司業(yè)績不好是正常，如果業(yè)績好，倒要加倍警惕。改變這種狀況不是靠說，而是靠做！老板親自帶頭做執(zhí)行，中層就會帶頭執(zhí)行規(guī)則！哪怕是討好老板的行為，只要違反規(guī)則，一樣處罰，而老板在這時候，如果獎勵執(zhí)行規(guī)則的人，就會獲得大家對制度的認同。執(zhí)行體現(xiàn)在全體員工對工作的責任，對制度的敬畏。老板說什么并不重要，你獎勵什么更為重要。強調什么，就獎勵什么，獎勵什么，你就得到什么！執(zhí)行要點老板是下級的客戶！我們如何對待客戶，我們就應當如何對待老板！老板的時間在哪里，公司的戰(zhàn)略就在哪里！強調什么，就獎勵什么，獎勵什么，你就得到什么！三、打造“四有”中層班子學校中層領導既是具體事務的執(zhí)行者，又是領導者。他們的作用發(fā)揮得好，是校長聯(lián)系教職工的一座橋梁；發(fā)揮得不好，是橫在校長與教職工之間的一堵墻，會起堵塞作用，各種方案將無法成功實施。因此，如何提升具有承上啟下、驅動教職工執(zhí)行的中層執(zhí)行力，是學校管理的重要課題。筆者認為，打造“四有”中層是一種明智選擇。1、“有其為”。教育無小事，學校工作千頭萬緒，校長不可能每件事都事必躬親，這些工作要正常開展就需要中層領導有所作為。校長高屋建瓴，出好點子，中層領導要出思路并帶領、組織教師按照既定路子實實在在地做下去。當然，中層領導的工作不能單純的看開了多少次會、組織了多少次學習、建立了多少臺帳上。要把課程改革的重點、教育教學的難點、教職工思想中的困惑，作為組織活動的落腳點，緊緊圍繞教育教學這一中心，廣泛開展針對學生、教師發(fā)展的各種校園主題活動。發(fā)揮好中層的“鏈接”作用，提升領導層的號召力、戰(zhàn)斗力和凝聚力，使中層在面對難題、面對涉及到切身利益的事情、面對學校棘手的問題的時候，勇于負責、敢于承擔，和學校一起同舟共濟，站在學校的立場看待、理解問題，在所有的場合，尤其是在教師場合發(fā)表與自己身份相符的言論。2、 “有其位”。就是要充分發(fā)揮中層領導的骨干、核心作用。一是參與決策到位。為了讓中層領導更好地理解學校決策層的指令意圖，必須創(chuàng)造條件讓他們盡可能多地參與學校重大問題的決策，比如教師培訓的開展、規(guī)章制度的建設完善、招生政策的可行性研究等等，使他們更準更快地把握學校發(fā)展的脈搏，更好地落實學校決策。二是明確管理地位。校長要走近教職工并不等于在具體事務上教職工可以直接與校長對話，學校要明確并在關鍵時候善于放權、分權，突出中層領導的直接管理角色。對中層管理人員給予充分的信任，讓其處理各自部門的事務，給予他們一定的用人權和決策權。讓各個部門的中層領導可以組織起最有效率的運作團隊，從而帶動教職工的積極性，提高教職工的參與感。真正實現(xiàn)“想干事的人給機會、能干事的人給崗位、干成事的人給地位”的人才興校戰(zhàn)略。3、 “有其利”。關鍵是給中層領導以適宜優(yōu)厚的待遇。中層的工作累、又兩頭受氣，往往被稱為“最吃力不討好的角色”。因此，有效的報酬體系要兼顧中層的工作目標、奮斗過程中的反饋、強調中層的職責及其所承擔的風險等因素，在工資、住房、獎金、職稱等待遇上要適當傾斜。當然，光是提供優(yōu)厚的獎金待遇無疑是不夠的，學校要不斷地給中層領導充電、加壓、晉升，滿足其對不斷進步的需要，并在工作中體會挑戰(zhàn)的樂趣和自我的價值，使中層領導能夠不斷豐富工作經(jīng)驗，提升自己在本專業(yè)或本領域的背景?？傊?，要讓中層領導感受到學校的重視、自己的責任，對自己的付出有一個平衡的心態(tài)，從而在工作中不斷開拓創(chuàng)新。4、 “有其能”。重點是提高中層領導的綜合素質。作為中層領導，無論你主管的是教務、教研、德育，工會，級部，還是財務、后勤，你都必須精通所屬部門的專業(yè)業(yè)務技能，包括專業(yè)性的知識，對專業(yè)問題的分析、判斷能力及專業(yè)技術的熟練程度。而要成為“服眾”的管理者，中層領導還應該有意識的提高以下9種能力：一是領悟能力，要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，達到事半功倍；二是計劃能力，要清楚做20%的重要工作，等于創(chuàng)造80%的業(yè)績；三是指揮能力，要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮，自我能力的實現(xiàn)；四是控制能力，要清楚在控制過程中，下層控制標準的從屬性和服務性；五是協(xié)調能力，要清楚最好的協(xié)調關系就是實現(xiàn)共贏；六是授權能力，要清楚成就下屬就是成就自我；七是判斷能力，洞察先機，未雨綢繆，不要一味“亡羊補牢”；八是溝通能力，要看到別人的優(yōu)點，接納或善意提醒他人不足，發(fā)揮合力;九是管理創(chuàng)新能力，要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新才能生存。感言：高層造勢出思想，中層做實出方法、出思路。勤干+巧干+持之以恒+機會二成功抓住不落實的事+抓住不落實的人二落實四、世界名企中層管理者培訓揭秘當今世界正在進入以知識經(jīng)濟和學習社會為特征的新時代，在學習社會，人們的基本生存（生活）狀態(tài)便是學習。要留住企業(yè)的中流砥柱一一中層管理者，尤其是留住中層管理者的心，光是提供優(yōu)厚的獎金待遇無疑是不夠的。不斷地給中層管理者充電、加壓、滿足其對不斷進步的需要，并在工作中體會挑戰(zhàn)的樂趣和自我的價值，這才是現(xiàn)代企業(yè)留人的真正秘訣所在。讓我們看看以下這些名企是如何來培養(yǎng)自己的中層管理隊伍的。朗訊：管教一體朗訊公司在許多中層經(jīng)理上崗前會對他們做一些培訓，請海外更高職務的經(jīng)理來進行培訓指導。朗訊有一個特點是管理者具備培訓能力，許多來自公司內部，朗訊在美國的培訓中心是朗訊一個主要的資源。還有國內的培訓公司，也是朗訊利用的力量?！拔覀冏约簺]有專職培訓師”，朗訊有一個理念是做領導的同時也要充當員工的老師，高級管理人員需要教書的能力。在朗訊，許多公共的課程請人來講，參加人數(shù)少的培訓送出去聽，沒有專職的教員。朗訊有許多經(jīng)理具備教書的能力，許多經(jīng)理是技術方面的注師。朗訊在利用外力和內力做培訓的比例大約是各占50%，并且認為使用本地培訓商的成本較低，對中國的情況比較了解，很貼近培訓需求。朗訊認為由經(jīng)理人來做講師，打破傳統(tǒng)課程教學的俗套，將那種根據(jù)書本菜單式進行的教學，改成針對實際情況的教學，教材需要講師根據(jù)需求做些修改。例如他們從需要培訓的部門選一些代表集中聽課，同一種培訓選幾個培訓商來預講競爭，然后看這些聽課代表選哪家培訓公司，朗訊才和他們定下大批員工參加這個培訓。再例如他們通過開會來找出培訓的需求和目的，然后再跟課程供應商聯(lián)系，這樣比單純從美國找課好。GE：培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人鮑伯?科卡倫：美國通用電氣公司（GE）副總裁兼首席教育官，領導著通用電氣知名的約翰?韋爾奇領導發(fā)展中心（克羅頓維爾），負責GE全球經(jīng)理人的培訓與發(fā)展。鮑伯?科卡倫介紹，對于中層管理人員來說，我們給他們提供正式的機會來管理一個團隊或者一個業(yè)務部門，同時向他們提供管理方面的專業(yè)培訓，他們會有機會接觸公司更高層的領導，身體力行地學會如何成為一個高層領導。GE認為，教授領導能力的最好方式就是由領導人授課，而不是請大學教授給領導人講課，這樣才能傳授實際的經(jīng)驗和教訓。在韋爾奇擔任CEO的20年中，我們舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術，那是20年中他錯過的惟一一次。每次講課，他都要講兩到六個小時，教授領導能力。對于他們，我們教會他們怎樣做事，而非做什么樣的事。如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人，這是我們一直在探討的話題。GE的做法是讓大家都來參與制定全球化工作的程序，一個人可能在北京辦公室工作，但他所做的工作可能會與歐洲、美國的客戶，德國、日本、法國的供貨商進行大量的接觸，讓他們學會如何身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地做出正確的決策。我們在選人的時候，就選擇那些有誠信的人，同時通過我們的體制培養(yǎng)他們成為一個杰出的