第9講項目風險管理(新)2

第九講項目風險管理董會忠山東理工大學商學院ProjectRiskManagement10/3/20231主要內(nèi)容全面討論有關(guān)項目風險管理的內(nèi)容，包括：項目風險和管理的概述、項目風險識別、項目風險度量、項目風險應對以及項目風險監(jiān)控等10/3/20232導入案例：悉尼歌劇院的建設風險悉尼歌劇院是澳大利亞全國表演藝術(shù)中心。又稱海中歌劇院。遠眺，宛若一簇白帆；近看，又像一只只貝殼，斜豎在海邊。10/3/20233悉尼歌劇院的建造歷史1.（1959年–1963年）包括建造矮墻2.（1963年–1967年）建造外部的“殼”結(jié)構(gòu)3.（1967年–1973年）內(nèi)部的設計和裝潢10/3/20234白色的帆狀屋頂是由10塊大“海貝”組成，最高的那一塊高達67米10/3/20235丹麥建筑師JornUtzon能否被建造？如何建造？成本預算700萬美元；10/3/20236三個合同：地基基礎及除屋頂外墻體；屋頂；內(nèi)部裝修結(jié)果：耗時15年耗資1.07億美元10/3/20237階段一：于1958年12月5日開始，建筑公司為Civil&Civic，奧雅納工程顧問公司的工程師們則負責監(jiān)督和指導。政府出于對資金和公眾輿論的擔心力求工程盡快開展。然而約恩·伍重的最終設計卻仍未完成。1961年1月23日，工程已比預計延后了47天，這主要是因為遇到了一些沒有預料到的困難（包括天氣，沒有預料到的雨水改道，工程在正確的結(jié)構(gòu)圖準備好之前就已開始，合同文件的改變）。矮墻的工程最終于1962年8月31日完成。迫使工程盡快開展的行為最終導致后來產(chǎn)生了一些顯而易見的問題和這樣一個事實：矮墻的強度并不能夠支撐它的屋頂結(jié)構(gòu)，因此必須要重建。10/3/20238階段二：在最初的歌劇院設計競賽中，這些殼并沒有幾何學上的定義，但在設計過程的開始階段，這些“殼”被定義為由一系列的混凝土構(gòu)件組成的排骨支撐起來的拋物線。然而，奧雅納工程顧問公司的工程師們找不到一個建造這些“殼”的方法。使用原地澆筑的混凝土來建造的計劃由于造價高昂而遭到了否決，因為屋頂?shù)慕Y(jié)構(gòu)不同，這樣就要求有不同的模具，最終導致造價高昂。從1957年到1963年，在最后找到一個經(jīng)濟上可以接受的解決辦法之前，設計隊伍反復嘗試了12種不同的建造“殼”的方法。在“殼”的設計工作是最早利用電腦進行構(gòu)造分析來完成構(gòu)造分析的工作之一。在1961年中期，設計隊伍找到了一個解決辦法：所有的“殼”都由球體創(chuàng)建而來。該辦法可以使用那個一個共同的模具澆注出不同長度的圓拱，然后將若干有著相似長度的圓拱段放在一起形成一個球形的剖面。10/3/20239階段三：內(nèi)部的設計和裝潢一直到1966年，悉尼歌劇院建造計劃的花費仍然只有2290萬元，少于最終預算1億零200萬的四分之一。然而在第三階段，設計上將會有很大的支出。約恩·伍重辭職的時候，第二階段的工程正接近完工。PeterHall在他辭職后取代了他的位置，PeterHall對內(nèi)部的設計和裝潢負最大的責任。一些其他的人也在同年接受任命，取代約恩·伍重的位置。在Utzon辭職之后，聲學顧問LotharCremer，向SOHEC證實Utzon最初的設計僅允許在大廳中安防2000個座位，并進一步指出如果將座位加至300個的話將會對聲音產(chǎn)生災難性的后果。PeterJones在書中提到，舞臺設計MartinCarr曾評論道“形狀，舞臺的高度和寬度，為藝術(shù)家們提供的物質(zhì)設施，更衣室的位置，門和電梯的寬度，以及照明設施的位置”

10/3/202310完工以及花費

悉尼歌劇院于1973年正式完工，總花費為1億零200萬負責主管建造計劃的H.R.‘Sam’Hoare提供了截至1973的總花費：階段一：矮墻：大約為5千5百萬。階段二：屋頂大約為1千2百50萬階段三：內(nèi)部的設計和裝潢5千6百50萬其他的合同：舞臺設施，舞臺照明和風琴9百萬其他的花費和費用1千6百50萬1957年初步計劃的成本為7百萬。最初預計完工日期為1963年1月26日（澳大利亞日）。10/3/202311就造價而言我們從悉尼歌劇院

事例中吸取那些教訓悉尼歌劇院建設事例為工程造價的確定與控制提供了一個鮮活的反面教材教訓之一：違反工程建設的客觀規(guī)律教學之二：造價估算過于盲目10/3/202312教訓之一：違反工程建設的客觀規(guī)律經(jīng)過長期的實踐，人們逐漸認識并總結(jié)了工程建設的客觀規(guī)律，這就是工程建設需要遵循一定的建設程序，從策劃、選擇、評估、決策、設計。施工到竣工驗收、投入生產(chǎn)到交付使用的整個建設過程中，各項工作必須遵守有先有后的工作次序。投資建設一個項目一般都要經(jīng)過投資決策和建設實施兩個發(fā)展時期，兩個發(fā)展時期又可分為若干個階段，他們之間存在著嚴格的先后次序，可以進行合理的交叉，但又不能任意的顛倒次序。但從案例中我們知道“悉尼歌劇院”從1959年3月開始建造，而結(jié)構(gòu)選型獲得解決之時已經(jīng)是開工之后的第五個年頭，更有甚者音樂廳和歌劇廳的實用功能方案直到1966年伍重辭職時仍沒有定案。這說明悉尼歌劇院是一個典型的邊勘察，邊設計，邊施工的工程。由于設計的不確定性，使得工期一再延長，這無形中增加了項目資金的投入。10/3/202313教訓之二：造價估算過于盲目從案例中我們知道，伍重接受了澳政府委托主持建設班子。但是怎樣把這樣一個富于想象力的方案變成為實實在在的建筑物，伍重心中著實無數(shù)。建設之初，該項目估算的建設經(jīng)費是350萬英鎊，也就是在建設之初，工程的結(jié)構(gòu)方案還沒有確定，室內(nèi)設計方案更沒有進入議事日程。簡而言之，做工程估算的技術(shù)基礎尚沒有完全建立起來。我們知道，從某種程度上說工程造價就是按照確定的規(guī)則對建設工程技術(shù)方案與建設方案進行的數(shù)量化和貨幣化反映。在建設項目的工程技術(shù)方案尚未確定的情況下估算工作造價無異于盲人摸象，是一件十分不負責任的事情。因此說建設之初估算的350萬英鎊建設經(jīng)費預算是毫無科學依據(jù)的。因此，該項目的建設到后來直到1973年10月，歷經(jīng)15年的艱難曲折，悉尼歌劇院終于在幾度擱淺，幾度絕望后建成竣工，落成時工程總話費5000萬英鎊，是設計估算的14倍多，就顯得不那么奇怪了。為了順利完成建設項目，通常把每一個項目劃分為若干個項目階段，以便進行更好的控制。每一個工程項目階段都以一個或數(shù)個可交付的成果作為其完成的標志。可交付成果及其對應的各階段組成了一個邏輯序列，最終形成了建設項目成果。10/3/202314第一節(jié)項目風險與項目風險管理《現(xiàn)代漢語詞典》：可能發(fā)生的危險;《朗文詞典》：Risk——Apossibilitythatsomethingharmfulorundesirablemayhappen.風險10/3/202315風險是指人們不能達到某一個特定目標的可能性以及相應的后果。風險肯定是與不確定性聯(lián)系在一起的。對任何一個風險，都可以從兩個方面進行衡量：風險發(fā)生的可能性（概率）和風險發(fā)生后的后果。風險的一般定義10/3/202316這個風險是一個什么樣的事件？這個事件發(fā)生的概率（可能性）有多大？事件發(fā)生后可能產(chǎn)生的影響（后果）有多大？事件發(fā)生的原因是什么？風險的一般定義10/3/202317通常的說法，風險是對特定系統(tǒng)危險事件的發(fā)生概率（P）及其事件后果（C）的綜合描述。10/3/202318風險的要素原因事件概率后果10/3/202319交通事故每天都可能發(fā)生，無法避免。（風險的客觀性）具體的一件交通事故在什么時間、什么地點發(fā)生、將會造成多大的損失卻是無法預測的。（風險的隨機性）通過大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，人們可以對某個地區(qū)或城市每年發(fā)生交通事故的概率、造成損失的平均強度作出比較準確的預測和評估。（風險的可測性）隨著人們整體素質(zhì)的提高，城市管理的加強，發(fā)生交通事故的概率、造成的影響等也會相應發(fā)生變化。（風險的可變性）對有的人來說，汽車損傷造成的損失是一件無法負擔的事，必須通過保險來轉(zhuǎn)移這種分析，但這種損失對其他人來說也許完全能夠承受，可以通過風險自留來處理。（風險的相對性）交通事故說明風險的屬性10/3/202320項目風險項目風險是指項目業(yè)主/客戶/項目組織或項目的某個當事者主觀上不能準確預見或控制的因素影響，使項目的最終結(jié)果與當事者的期望產(chǎn)生背離，并存在給當事者帶來損失的可能性。10/3/202321項目的不確定性在項目的整個實現(xiàn)過程中，確定性、風險性和完全不確定性事件這三種情況都是存在的。一般隨著項目復雜性的提高和人們對于項目風險認識的能力不同，三種事件的比例會不同。項目的風險性事件（或叫不確定性事件）所占比重是最大的，完全不確定性事件是極少的，而（完全）確定性的事件也不多。10/3/202322項目風險產(chǎn)生的原因1、人們的認識能力有限人們對于項目的認識同樣存在這種認識能力的限制問題，人們尚不能確切地預見項目的未來發(fā)展變化，從而形成了項目風險。

2、信息本身的滯后性特性

信息的滯后性是信息不完備性的根本原因，也是項目風險的根本原因。10/3/2023233、項目環(huán)境條件的發(fā)展變化項目環(huán)境的不確定性導致了項目本身的不確定性和風險性

4、信息資源和溝通管理的問題

數(shù)據(jù)收集問題、數(shù)據(jù)加工問題和信息資源的合理使用問題項目風險產(chǎn)生的原因

10/3/202324二、項目風險的分類及特征項目合過程中各種各樣的風險按照風險后果嚴重程度分類按風險引發(fā)原因分類按風險關(guān)聯(lián)程度分類按風險發(fā)生對象分類按風險發(fā)生概率分類按照風險造成的結(jié)果分類項目風險分類方法及其關(guān)系純粹風險和投機風險靜態(tài)風險和動態(tài)風險10/3/202325項目風險的特征（1）客觀性在項目實施過程中，存在種種的不確定性，這種不確定性是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀現(xiàn)實。任何一個項目的實施都存在風險，雖然其范圍、程度、頻率、形式、時間，可能隨著具體工程項目及其環(huán)境的不同而表現(xiàn)各異，但它總會以各種獨特的方式表現(xiàn)其存在，是一種必然會出現(xiàn)的事件。10/3/202326（２）相對可預測性工程風險是一項復雜系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)部風險的構(gòu)成相當復雜，不但風險類型多樣，而且各種風險交互作用，影響關(guān)系也十分復雜。沒有人能夠準確的預測出項目的所有風險，只能相對預測項目的發(fā)展變化。項目風險的特征10/3/202327（３）項目風險的漸進性風險是隨著環(huán)境、條件和自身固有的規(guī)律逐漸變化的。內(nèi)外部條件和環(huán)境發(fā)生變化，項目風險的大小和性質(zhì)會隨之發(fā)生變化。項目風險的特征10/3/202328（４）隨機性項目實施是處在一個動態(tài)的環(huán)境中，風險的發(fā)生具有隨機性的特點，都遵循一定的統(tǒng)計規(guī)律，體現(xiàn)為風險產(chǎn)生的不確定性、風險活動的開始時間和風險的持續(xù)時間是隨機的以及風險的損失也是不確定的。項目風險的特征10/3/202329（５）階段性風險發(fā)展是分階段的，一般分三個階段：一是潛在風險階段二是風險的發(fā)生階段三是造成后果階段。項目風險的階段性為人們開展風險管理提供了可能。項目風險的特征10/3/202330（6）項目風險的突變性無預警信息的風險多數(shù)表現(xiàn)為項目風險的突變性。項目風險的突變性使得項目風險管理變得十分困難。項目風險的特征10/3/202331三、項目風險管理（一）項目風險管理的涵義

項目風險管理是指由項目風險識別、項目風險度量、項目風險應對、項目風險監(jiān)控以及妥善處理項目風險事件所造成的結(jié)果等構(gòu)成的一種項目專項管理工作10/3/202332（二）項目風險管理的基本方法

（1）潛在風險階段的管理方法

人們可以通過預先采取措施對風險的進程和后果進行控制和管理。這類方法通常被稱為風險規(guī)避的方法。10/3/202333（二）項目風險管理的基本方法

（2）風險發(fā)生階段的管理方法

在這一階段人們可以采用風險轉(zhuǎn)化與化解的辦法對風險及其后果進行控制和管理，這類方法通常被稱為風險化解方法。10/3/202334（二）項目風險管理的基本方法

（3）風險造成后果階段的管理方法

在這一階段，人們可以采取消減風險后果的措施去降低由于風險的發(fā)生和發(fā)展所造成的損失。10/3/2023351、項目風險管理計劃編制2、項目風險的識別工作3、項目風險的度量工作4、項目風險的應對措施制定5、項目風險的監(jiān)控工作。（三）項目風險管理的基本內(nèi)容10/3/202336項目風險管理流程檢查規(guī)劃并決策實施決策風險分析評價項目風險識別檢查并發(fā)現(xiàn)新的項目風險發(fā)生頻率潛在影響決策變量值風險控制方案

回避預防降低風險保留方案

計劃非計劃風險轉(zhuǎn)移方案

保險非保險是否執(zhí)行執(zhí)行效果10/3/202337（1）項目風險識別：識別哪些風險可能影響項目并記錄每個風險的屬性。（2）項目風險評估：評估風險以及風險之間的相互關(guān)系，以評定風險可能產(chǎn)生的后果極其影響范圍。（3）項目風險應對：制定增加成功機會和應對威脅的計劃。（4）項目風險控制：跟蹤已經(jīng)識別的風險，識別剩余風險和未出現(xiàn)的風險，保證風險應對計劃的執(zhí)行。10/3/202338風險管理與項目管理風險管理與項目管理的關(guān)系？目標（時間、質(zhì)量、成本）范圍（界定和控制）計劃（提供依據(jù)）溝通控制實施過程10/3/202339第二節(jié)項目風險管理計劃確定項目風險管理相關(guān)的活動計劃安排工作，是規(guī)劃和設計如何進行項目風險管理活動的工作；結(jié)果：給出一份項目管理計劃說明書。10/3/202340項目風險管理計劃的任務制定項目風險管理的一般性指導原則；

主要根據(jù)項目章程、項目相關(guān)利益主體的風險偏好和風險承受能力、組織的風險管理政策等，制定為有關(guān)各方普遍接受的指導性原則。制定項目風險應對的計劃和原則；

具體指導人們應對各種項目風險的計劃和原則：規(guī)定項目風險的可接受性，項目是否需要進行規(guī)避，什么樣的項目需要買保險，什么樣的項目可以使用風險儲備金。10/3/202341項目風險管理計劃的主要內(nèi)容項目風險管理方法；項目風險管理角色和職責；項目風險管理的預算；項目風險管理的時間安排；項目風險度量和應對方法；項目風險閥值；項目風險報告的格式和內(nèi)容。項目風險管理計劃模板10/3/202342風險編號：

風險名稱：

風險描述：

受影響的工作范圍：

發(fā)生的概率：

發(fā)生后的損失：

風險嚴重性（排序）：

責任人：

風險對策

風險追蹤時間

風險管理計劃10/3/202343一、風險識別的涵義

風險識別包含兩方面內(nèi)容：識別哪些風險可能影響項目進展記錄具體風險的各方面特征第三節(jié)項目風險的識別10/3/202344一、風險識別的涵義風險識別包括識別內(nèi)在風險及外在風險

內(nèi)在風險指項目工作組能加以控制和影響的風險，如人事任免和成本估計等。外在風險指超出項目工作組等控力和影響力之外的風險，如市場轉(zhuǎn)向或政府行為等。第三節(jié)項目風險的識別10/3/202345項目風險識別的主要內(nèi)容包括如下幾個方面：

1．識別并確定項目有哪些潛在的風險2．識別引起這些風險的主要因素3．識別項目風險可能引起的后果10/3/202346項目識別的依據(jù)1．項目產(chǎn)出物的描述文件2．項目的計劃信息（目標、要求、方案等）3．各種歷史參考資料（類似項目的資料）10/3/202347項目識別的方法1．系統(tǒng)分解法

將一個復雜的項目分解成比較簡單的和容易認識的子系統(tǒng)或系統(tǒng)元素，從而識別出各個子系統(tǒng)或系統(tǒng)要素的風險的方法。例：建造一個工廠市場風險、投資風險、經(jīng)營風險、技術(shù)風險、供應風險等10/3/202348項目識別的方法2．流程圖法流程圖法是項目風險識別中的又一種非常有用的結(jié)構(gòu)化方法。借助于流程圖這種方法幫助項目風險識別人員去分析和了解項目風險所處的具體項目環(huán)節(jié)，項目各個環(huán)節(jié)之間存在的風險，以及項目風險的起因和影響。10/3/202349定義與決策階段計劃與設計階段實施與控制階段完工與交付階段總體項目風險風險風險投資額每個階段典型的風險事件項目風險投資額缺乏主要專家問題定義不明無可行性研究目標不明確購買風險無風險管理計劃計劃草率缺乏準確參數(shù)角色定義不明確團隊缺乏經(jīng)驗員工缺乏技能材料可獲得性罷工天氣原因范圍變更進度變更質(zhì)量差客戶不接受基建規(guī)模更改現(xiàn)金流動問題10/3/202350項目識別的方法

3．頭腦風暴法頭腦風暴法是一種運用創(chuàng)造性思維和專家經(jīng)驗，通過會議的形式去分析和識別項目風險的方法。4．情況分析法情況分析法是在進行項目風險分析與識別時所需要的一種識別各種引起項目風險的關(guān)鍵影響因素，以及這些因素的影響程度等問題的一種項目風險識別的方法。10/3/202351四、風險識別的成果

1．識別出的各種項目風險

對于項目風險的描述應該包括：已識別項目風險發(fā)生的概率大小估計 項目風險可能影響的范圍 項目風險發(fā)生的可能時間、范圍 項目風險事件帶來的損失2．可能潛在的項目風險3．項目風險的征兆表現(xiàn)10/3/202352第四節(jié)項目風險度量

一、項目風險度量的內(nèi)涵

1.項目風險發(fā)生可能性的度量2.項目風險后果嚴重程度的度量3.項目風險影響范圍的度量4.項目風險發(fā)生時間的度量10/3/202353風險度量的常用方法損失期望值法（決策樹法）模擬仿真法專家法敏感性分析法風險矩陣分析法10/3/202354決策樹法011252.8狀態(tài)點概率值方案枝收益值（或損失值）決策點甲方案＋900乙方案＋127.2目標352.82480銷路好0.65銷路差0.35銷路差0.35銷路好0.65180×12＝2160－36×12＝－43275×12＝90025×12＝300收益的案例：期望收益越大越好10/3/202355決策樹方法的應用已知：雷力機械公司要生產(chǎn)500套設備。歷史數(shù)據(jù)表明，該機械設備的故障率為4％，如果設備在本廠進行測試需要10000元/臺，測試后組裝需要2000元/臺，工廠測試后修理和重新組裝則需要23,000元/臺。不經(jīng)過本廠測試，而是對不合格品現(xiàn)場修理和重新安裝，需要350,000元/臺。要求：依據(jù)上述資料，請你決定是否要在本廠內(nèi)對所有生產(chǎn)的設備進行測試。10/3/202356不測試：0700（萬元）96％×500×20004％×500×23000通過：960000失?。?6000096％×500×04％×500×350000通過：0失?。?000000風險期望值測試：500×10000決策（500+96+46）642（萬元）10/3/202357敏感性分析廣泛應用于判斷各種因素的影響程度并識別出主要因素。敏感性是指由于特定因素變化而引起的評價目標的變動幅度。敏感性越強，項目目標實現(xiàn)的風險就越大；敏感性小風險效應也相對小些。一般在項目決策階段的可行性研究中使用敏感性分析工程風險。10/3/202358敏感性分析敏感性的大小一般可用敏感圖來表示：確定具體評價指標作為敏感性分析的對象。選擇需要分析的風險因素。逐一抽取關(guān)鍵因素，在假定其它因素不變的情況下，給定該因素的變化幅度，并計算分析目標的變化幅度，確定項目目標對各種敏感性因素的敏感程度。重復上一步，可以求出其它關(guān)鍵因素的變化情況，找出最敏感因素，對風險情況做出判斷，并相應地在網(wǎng)狀圖中表示出來。10/3/202359+20+100產(chǎn)品收入建設延期產(chǎn)品成本建設成本產(chǎn)品需求變量-10-10%固有的利潤率的變化-50+500%變量的變化10/3/202360項目風險識別與度量的過程管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與建立；項目風險信息收集、處理和生成；項目風險的識別與判斷；項目風險的分類；項目風險概率的分析與確定；項目風險原因的分析與確定；項目風險后果的分析與確定；項目風險時間進程的分析與確定；項目風險度量與控制優(yōu)先順序的確定；給出項目風險識別和度量報告。10/3/202361圖10－5項目風險識別與風險量化的流程圖項目風險分類和描述的文檔結(jié)束風險識別報告是結(jié)束否否跟蹤、收集、處理和生成有關(guān)項目活動與過程的風險信息項目是否存在風險的分析與判斷對項目的風險進行分類分析，給出風險分類對項目全部風險進行概率大小及其分布的分析與確定對全部風險進行原因分析，給出各風險的原因?qū)θ匡L險進行后果分析，給出風險后果嚴重性對全部風險的發(fā)展進程進行分析，給出項目風險的發(fā)展時間進程預測根據(jù)風險概率、后果和發(fā)展進程給出風險度量，風險控制的優(yōu)先序列和相關(guān)文件存在風險嗎？項目過程結(jié)束？開發(fā)建立項目風險管理信息系統(tǒng)項目人員的風險識別與度量經(jīng)驗10/3/202362一、項目風險應對的涵義

項目的風險應對，指的是依據(jù)風險識別和風險分析的結(jié)果，確定對機會進行選擇的步驟及對危險作出應對的步驟。第五節(jié)項目風險應對措施的制定10/3/202363項目的風險應對策略

（1）回避風險；（2）遏制風險；（3）轉(zhuǎn)移風險；（4）化解風險（5）消減風險；（6）風險儲備措施（7）風險容忍；（8）風險分擔；（9）風險開拓；（10）風險提高。10/3/202364二、項目風險應對的依據(jù)

項目風險應對的策略，主要依據(jù)于項目風險識別和量化的成果，即：（1）需跟蹤的機會，需反應的危脅。（2）被忽略的機會，被吸納的危脅。10/3/202365四、項目風險應對的成果

1、項目風險管理計劃2、項目風險應急措施安排3、項目儲備資金計劃4、項目的技術(shù)后備措施10/3/202366一、項目風險控制的涵義

項目風險的控制，簡單的說，就是對項目進程中風險所產(chǎn)生的變化作出反應。項目風險控制的過程，就是跟蹤已經(jīng)識別的風險、監(jiān)視剩余的風險和識別新的風險，并根據(jù)項目進展情況保證不斷修整和執(zhí)行風險管理計劃，