公司企業(yè)績(jī)效考核設(shè)計(jì)手冊(cè)（全套）

公司企業(yè)績(jī)效考核設(shè)計(jì)手冊(cè)第一章績(jī)效管理第一節(jié)績(jī)效管理是什么一、績(jī)效是什么績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面?？?jī)效是所有人力資源管理和企業(yè)管理中最難做到的，因?yàn)樗趯?shí)際操作過程中很復(fù)雜。從字面意思分析，績(jī)效是績(jī)與效的組合。績(jī)就是業(yè)績(jī)，體現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)；效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式，效是一種行為，體現(xiàn)的是企業(yè)的管理成熟度目標(biāo)。二、績(jī)效考核包括什么我們對(duì)員工的績(jī)效考核也應(yīng)該包括兩大部分，分別是業(yè)績(jī)和行為?，F(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)，而忽略了對(duì)行為的培養(yǎng)。事實(shí)上，企業(yè)與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是什么？人才。人才與人才競(jìng)爭(zhēng)的根本是什么？人品。一家企業(yè)最根本的競(jìng)爭(zhēng)力就是品格力，是品行。所以，不僅要考核員工的業(yè)績(jī)，更要考核員工的行為，要培養(yǎng)人的行為，要天天告誡我們的員工，培養(yǎng)員工的良好品質(zhì)?？己藛T工的業(yè)績(jī)和行為一般分為四種情況，對(duì)這四種情況的員工亦要區(qū)別對(duì)待：三、績(jī)效考核是什么績(jī)效考核，就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以確定其工作業(yè)績(jī)和潛力的管理方法?？?jī)效考核是績(jī)效管理的重要組成部分。第二節(jié)績(jī)效考核有什么用績(jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工的正當(dāng)要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，優(yōu)秀的績(jī)效不僅對(duì)公司有幫助，對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)更是意義重大。大量的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有考核的企業(yè)與無(wú)考核的企業(yè)業(yè)績(jī)可以相差一倍。企業(yè)越走向成熟，處理事情的順序就越應(yīng)是法理情，而不是情理法。不考核，不管理并不是真正的對(duì)員工好，愛員工就應(yīng)該考核他。沒有標(biāo)準(zhǔn)的愛，叫溺愛；沒有制度的愛，叫寵愛?？?jī)效考核不論對(duì)員工還是企業(yè)，只要運(yùn)用得宜，都可以產(chǎn)生相當(dāng)巨大的正面效果。一、達(dá)成目標(biāo)績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。二、挖掘問題績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。三、分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的薪酬一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績(jī)效工資?？?jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。四、促進(jìn)成長(zhǎng)績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)員工的共同成長(zhǎng)。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。第二節(jié)績(jī)效考核的原則企業(yè)的績(jī)效考核一定要做到公平、公開、公正，在達(dá)到這幾點(diǎn)必須遵循以下原理：u清晰的目標(biāo)u量化的管理標(biāo)準(zhǔn)u良好的職業(yè)化的心態(tài)u與利益、晉升掛鉤u具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性在遵循以上原則的基礎(chǔ)上，企業(yè)的績(jī)效考核會(huì)經(jīng)過四個(gè)歷程，分別是：u形式期，績(jī)效考核剛剛推行時(shí)往往都處于這個(gè)階段；u行事期，績(jī)效考核已逐步開展、漸入佳境時(shí)所處的階段；u習(xí)慣期，此時(shí)績(jī)效考核已形成習(xí)慣，具備了文字性東西、制度性語(yǔ)言；u文化期，此時(shí)績(jī)效考核已深深與企業(yè)文化結(jié)合在一起，員工希望被考核，考核已成為企業(yè)必備的一種常態(tài)。第三節(jié)績(jī)效體系如何設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效體系設(shè)計(jì)包括以下步驟：第一步：工作分析第二步：列出績(jī)效指標(biāo)庫(kù)第三步：設(shè)定目標(biāo)值要求第四步：找出品行指標(biāo)第五步：薪酬與績(jī)效相結(jié)合第六步：形成績(jī)效考核制度第七步：推行績(jī)效考核第二章業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核包括兩大部分：目標(biāo)業(yè)績(jī)考核和職能考核。目標(biāo)業(yè)績(jī)考核是對(duì)結(jié)果的考核，如對(duì)業(yè)務(wù)員的目標(biāo)業(yè)績(jī)考核是銷售額。往往與企業(yè)目標(biāo)管理相結(jié)合，對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)而得；職能考核是對(duì)崗位職責(zé)的考核，如業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)考核是銷售額，而銷售額來(lái)自于客戶量，開發(fā)新客戶就是一個(gè)職能考核。第一節(jié)目標(biāo)績(jī)效考核一、目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)績(jī)效來(lái)源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。從管理學(xué)上說(shuō)，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想；“標(biāo)”則尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開。目標(biāo)不是憑空吹出來(lái)的，不是虛構(gòu)刻劃出來(lái)的，不是閉門造車想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。目標(biāo)的設(shè)定必須符合SMART原則，即：S：(Specific)------明確性的，目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)M：(Measurable)------可量化的，目標(biāo)要量化，績(jī)效考核的指標(biāo)也必須是數(shù)量化的，這樣才能采用相同的標(biāo)準(zhǔn)精確衡量；A：(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低；R：(Relevant)------實(shí)際性的，目標(biāo)必須是實(shí)實(shí)在在的，和工作有相關(guān)性的，不是本職工作的要求不能設(shè)立；T：(Timebound)-----有時(shí)限性的，目標(biāo)要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的?？?jī)效考核必須是由上而下的，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。二、董事長(zhǎng)目標(biāo)指標(biāo)董事長(zhǎng)的目標(biāo)指標(biāo)就是對(duì)企業(yè)整體的目標(biāo)要求，總括而言只有一項(xiàng)，即：健康利潤(rùn)率，包括戰(zhàn)略健康、制度健康、產(chǎn)品健康、銷售健康。三、總經(jīng)理目標(biāo)指標(biāo)總經(jīng)理的目標(biāo)指標(biāo)從“健康利潤(rùn)率”分解而得，總共可分解成13個(gè)指標(biāo)：u銷售額（月考核或周考核）u生產(chǎn)原材料成本（原材料預(yù)算完成度、原材料成本降低率，以月為單位）u生產(chǎn)成本指標(biāo)（次品率、1000產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）u管理成本（運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約率）u營(yíng)銷成本（費(fèi)銷比）u人員工資：人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度u稅務(wù)：節(jié)稅率u戰(zhàn)略：參與公司年度戰(zhàn)略制定，并完成方案u文化：文化有形化u企業(yè)組織系統(tǒng)建設(shè)：系統(tǒng)建設(shè)的制定、實(shí)施、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估u業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂u財(cái)務(wù)體系建設(shè)：u運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)：四、各部門負(fù)責(zé)人目標(biāo)指標(biāo)總經(jīng)理的這十三項(xiàng)指標(biāo)再次分解到各個(gè)部門負(fù)責(zé)人（如分管副、中心總監(jiān)等）頭上，再由各中心總監(jiān)分解到各部門經(jīng)理，再?gòu)母鞑块T經(jīng)理分解到各相應(yīng)崗位處。第一節(jié)職能績(jī)效考核通過很多的調(diào)查和現(xiàn)實(shí)的案例，我們發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)如果單獨(dú)考察業(yè)績(jī)中的一個(gè)目標(biāo)的話，這家企業(yè)往往就會(huì)陷入重重危機(jī)中。要避免這種情況出現(xiàn)，企業(yè)就要在考核過程中，需要掌握到人的靈魂深處的一些東西。我們比較常見的一個(gè)現(xiàn)象就是，企業(yè)由于過分地強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，結(jié)果就只抓目標(biāo)管理問題，這樣的話，想客觀全面地考核一家企業(yè)員工的業(yè)績(jī)是很難的。甚至有些企業(yè)的崗位目標(biāo)都沒有，比如會(huì)計(jì)就沒法設(shè)定目標(biāo)。保安、電工這些崗位，都是沒法設(shè)定目標(biāo)的。如電工，規(guī)定他這個(gè)月必須對(duì)電線維修30次，結(jié)果電線沒有壞那么多次，不可能為了完成目標(biāo)，要讓他故意把電線剪掉再接上嗎？所以，最后我們發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)考核還需要有一個(gè)考核的方面——職能考核。我們不但要考核目標(biāo)業(yè)績(jī)，還要考核職能。這是業(yè)績(jī)考核的第二個(gè)部分，即職能考核部分。職能考核是對(duì)崗位職責(zé)的考核，其考核指標(biāo)來(lái)源于工作分析的結(jié)果，從崗位自身職責(zé)要求中找出必須做、可衡量的工作，并把它們?cè)O(shè)成績(jī)效考核的指標(biāo)。在工作分析系統(tǒng)中，我們也曾經(jīng)探討過如何對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行量化要求，這已經(jīng)是績(jī)效考核的雛形，尤其對(duì)于平路型、下山型崗位，他們的工作內(nèi)容往往存在難以量化、過程性/事務(wù)性工作較多的特點(diǎn)，此類崗位他們考核的重點(diǎn)往往都是職能考核。職能考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的難點(diǎn)是指標(biāo)量化，目前很多企業(yè)對(duì)職能崗位的考核指標(biāo)都是以定性為主，目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化，如人力資源部長(zhǎng)其職能工作是招聘、培訓(xùn)、生涯規(guī)劃、制度建設(shè)、保險(xiǎn)辦理、紀(jì)律監(jiān)督，這也是由其所處部門自身所行使的指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)職能所決定的。在進(jìn)行職能考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注重以下兩方面的平衡：1、定性類指標(biāo)和定量類指標(biāo)的平衡。職能部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)如果全部都是定性化將導(dǎo)致無(wú)法比較、難以公開、公平，主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)、核心的業(yè)績(jī)指標(biāo)必須要進(jìn)行量化，要有明確的計(jì)算方式，這樣才能體現(xiàn)出企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)和業(yè)績(jī)；當(dāng)然，將所有考核指標(biāo)都量化，其實(shí)也是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫^于強(qiáng)調(diào)量化會(huì)給考核數(shù)據(jù)搜集帶來(lái)很大的工作量，導(dǎo)致考核成本極高，但應(yīng)該盡量將定性化指標(biāo)的考核更標(biāo)準(zhǔn)化、更有依據(jù)化。仍以人力資源部經(jīng)理為例，該崗位本年度有一項(xiàng)重要工作是為企業(yè)近期的發(fā)展儲(chǔ)備一定數(shù)量的管理人員，則可提取出的指標(biāo)有“人才達(dá)成率、戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備質(zhì)量”。人才達(dá)成率可用“已達(dá)成的人才儲(chǔ)備數(shù)量/應(yīng)達(dá)成的人才儲(chǔ)備數(shù)量”來(lái)表示，是一個(gè)定量指標(biāo)；戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備質(zhì)量可用新到職人員在過去三個(gè)月的績(jī)效考核得分來(lái)驗(yàn)證其質(zhì)量，將定性化的指標(biāo)盡量定量化，如將定性指標(biāo)規(guī)定幾個(gè)不同的層級(jí)，每個(gè)層級(jí)都有相應(yīng)的說(shuō)明。2、結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的平衡。職能部門和職能類崗位不少工作是過程性的，特別是職能部門基層員工的工作動(dòng)態(tài)性很強(qiáng)，很難體現(xiàn)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果中。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，其實(shí)所有的過程都有最終的結(jié)果體現(xiàn)。一般而言，較短的考核周期中過程性的工作計(jì)劃指標(biāo)占比重大，在較長(zhǎng)的考核周期中盡量設(shè)置結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)?；鶎訂T工考核指標(biāo)中過程性的工作計(jì)劃指標(biāo)所占的比重多一些，越往上一管理層級(jí)，考核指標(biāo)中工作計(jì)劃所占的權(quán)重就越少，結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)占的權(quán)重就越多。以行政經(jīng)理為例，企業(yè)想考核其所制定的管理制度的有效性，如果將指標(biāo)設(shè)定為“管理制度有效性”其實(shí)是無(wú)法考核的，后來(lái)將指標(biāo)修訂為“管理制度有效實(shí)施率”，即“有效實(shí)施的管理制度/總出臺(tái)的管理制度”，有效實(shí)施的定義是制度在企業(yè)內(nèi)部得到了貫徹執(zhí)行，員工普遍能接受，這就是一個(gè)結(jié)果類的指標(biāo)，關(guān)鍵不在于制度是如何制定的，而在于制度出臺(tái)后實(shí)施的結(jié)果如何。第一節(jié)

績(jī)效指標(biāo)庫(kù)建立通過以上兩個(gè)步驟，企業(yè)已經(jīng)初步形成了各崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，即可以建立績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)?？?jī)效考核指標(biāo)庫(kù)一般分為兩級(jí)：一、部門指標(biāo)庫(kù)二、崗位指標(biāo)庫(kù)最后形成一個(gè)文件，稱之為《***企業(yè)績(jī)效指標(biāo)詞典》在建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)的過程中，應(yīng)組成績(jī)效考核小組，由公司決策層掛帥，各部門負(fù)責(zé)人、員工代表、人力資源部人員共同組成，由人力資源部提供方法、模板、標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，將最后結(jié)果進(jìn)行匯總等。在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意以下事項(xiàng)：u爭(zhēng)議性的去掉u差異性的去掉(雷同者指標(biāo))u難定義的去掉u非本崗位的、不能掌控的去掉u多使用正面指標(biāo)而不是負(fù)面指標(biāo)，這也是一種對(duì)員工的情緒管理u多使用定量指標(biāo)，定性指標(biāo)亦要定量化u鼓勵(lì)創(chuàng)造性指標(biāo)u鼓勵(lì)使用減少考核成本指標(biāo)（即考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源必須簡(jiǎn)單明了，容易獲?。┝硗?，需注意的是，企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)并非一成不變的，而應(yīng)該每年定期進(jìn)行補(bǔ)充修訂。附：《××××企業(yè)績(jī)效指標(biāo)詞典（簡(jiǎn)要示例）》第一節(jié)KPI指標(biāo)選擇一、什么是KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，其英文全稱為KeyPerformanceIndicators，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)重點(diǎn)在“關(guān)鍵”上，即在現(xiàn)有的業(yè)績(jī)指標(biāo)中選取出對(duì)崗位而言最關(guān)鍵的那幾個(gè)指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)的思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績(jī)效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的個(gè)數(shù)不同層級(jí)有所不同，一般而言，基層員工崗位KPI指數(shù)量在3~5個(gè)之間，中層員工崗位KPI指標(biāo)數(shù)量在5~7個(gè)之間，高層員工崗位KPI指標(biāo)數(shù)量在7～14個(gè)之間，如前文所述，總經(jīng)理就有13個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。二、KPI指標(biāo)如何選擇關(guān)鍵指標(biāo)的選取來(lái)源于上步所得《企業(yè)績(jī)效指標(biāo)詞典》，不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同。u上山型崗位：首先：業(yè)績(jī)產(chǎn)現(xiàn)其次：能力再次：職位和職責(zé)（主要針對(duì)銷售部門）u平路型崗位：首先：職位和職責(zé)其次：勝任力再次：工作業(yè)績(jī)（主要針對(duì)職能部門）u下山型崗位：首先：勝任力其次：業(yè)績(jī)產(chǎn)出再次：職位和職責(zé)（主要針對(duì)研發(fā)部門）三、KPI指標(biāo)選取的順序圖KPI指標(biāo)選取亦有一個(gè)順序圖，即先選取某類指標(biāo)，再選取其它類別的指標(biāo)。一般遵循的原則是：u時(shí)間>質(zhì)量>利潤(rùn)以采購(gòu)經(jīng)理為例，該崗位負(fù)責(zé)公司的采購(gòu)工作，公司近期要開辦幾十家分店，需要該崗位完成這些分店的器材采購(gòu)工作。那么，從公司的整體目標(biāo)出發(fā)，首先應(yīng)該保障的是“供貨及時(shí)性”，因?yàn)槿绻鞑脑O(shè)施不到位分店將無(wú)法正常開業(yè)，公司會(huì)損失銷售額；其次是“采購(gòu)質(zhì)量、采購(gòu)次品率”，必須要保證設(shè)施器材的正常使用，讓分店正常運(yùn)營(yíng)；然后才是“采購(gòu)價(jià)格比、成本節(jié)約率”。u先生存后發(fā)展企業(yè)銷售收入增加有三種辦法：1）增加客戶量；2）增加單次消費(fèi)金額；3）增加消費(fèi)次數(shù)。以業(yè)務(wù)人員為例，其工作任務(wù)為完成銷售目標(biāo)，其考核指標(biāo)首先為“銷售收入”，只有企業(yè)銷售收入增加了，才能挑選客戶，才能有可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，才能鼓勵(lì)員工；然后才是“銷售利潤(rùn)”。u先客戶后大客戶企業(yè)的客戶有四種類型：1）現(xiàn)大（付現(xiàn)金的大客戶）；2）現(xiàn)?。ǜ冬F(xiàn)金的小客戶）；3）賒大（賒帳的大客戶）；4）賒?。ㄙd賬的小客戶）。優(yōu)質(zhì)客戶的排序?yàn)椋含F(xiàn)大——>現(xiàn)小——>賒小>——>賒大。企業(yè)只有當(dāng)客戶量積累到一定程度外，才能挑選優(yōu)質(zhì)客戶。所以對(duì)業(yè)務(wù)人員考核其客戶量時(shí)，首先考核“客戶總數(shù)量”，然后才是“大客戶數(shù)量”或“優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量”。第二章行為考核行為舉止已成為人才指標(biāo)考察的一個(gè)核心點(diǎn)，尤其對(duì)于企業(yè)的老板、高管、股東、董事而言，更應(yīng)該考慮行為層面的考核。任用選拔一個(gè)重要的人才，比如一個(gè)重要的高管，業(yè)績(jī)出了問題，可以隨時(shí)替換；但如果品行出現(xiàn)問題，那么大家都脫不了身。對(duì)行為的考核包括兩大部分：u紀(jì)律考核，即指對(duì)員工遵守公共規(guī)則，遵守公共紀(jì)律能力的考核；u品行考核，即指對(duì)人的品行，表現(xiàn)出來(lái)的行為情況的考核。第一節(jié)紀(jì)律考核一個(gè)企業(yè)必須有鐵的紀(jì)律，公司一定要把紀(jì)律視為至高無(wú)上神圣的法寶。不僅要不斷地強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，更要將紀(jì)律作為考核的一個(gè)必備項(xiàng)目，甚至列入“單次否決”指標(biāo)。在考核中，有一項(xiàng)指標(biāo)就是“單次否決”指標(biāo)，也就是說(shuō)只要出現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)所列明的情況，這個(gè)崗位的績(jī)效就為零，甚至還要受到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)或其它處罰、追究。如財(cái)務(wù)出現(xiàn)做假帳現(xiàn)象、采購(gòu)出現(xiàn)收回扣現(xiàn)象、業(yè)務(wù)出現(xiàn)報(bào)假帳現(xiàn)象等等。紀(jì)律未必體現(xiàn)在當(dāng)月度績(jī)效考核結(jié)果內(nèi)，一般和處罰、通報(bào)掛鉤，比如員工遲到早退了，這就是一個(gè)紀(jì)律問題，可以罰款、通報(bào)批評(píng)；業(yè)務(wù)員出現(xiàn)了報(bào)假帳現(xiàn)象，第一次先通報(bào)批評(píng)，處以200%的罰款；再發(fā)現(xiàn)一次，直接就對(duì)其進(jìn)行離職處理了；采購(gòu)收回扣，一發(fā)現(xiàn)，不管多少錢都算做違法行為，輕者罰款，重者送上法院。紀(jì)律考核是從員工入職當(dāng)日起就不斷對(duì)員工強(qiáng)調(diào)的，什么事情可以做、什么事情堅(jiān)決不可以做一開始就跟新人交代清楚，在工作過程中直接上級(jí)要不斷地對(duì)員工進(jìn)行敲打。第二節(jié)品行考核小用看業(yè)績(jī)，大用看品行。員工品行的增長(zhǎng)對(duì)企業(yè)可以產(chǎn)生利潤(rùn)倍增的作用，企業(yè)員工品行每上升一分，企業(yè)利潤(rùn)就增加100%。一、如何設(shè)定品行考核標(biāo)準(zhǔn)人的品行是深埋在人的表面下的，不是一眼能看透的，受太多的人為因素影響?？梢韵聢D所示“冰山模型”進(jìn)行表示。從上圖可以看出，人就像一座冰山一樣，只有一小部分是露出來(lái)的，一個(gè)人的學(xué)歷、長(zhǎng)相、知識(shí)、籍貫、甚至父母的姓名都能夠在短期內(nèi)考察出來(lái)；但這個(gè)人對(duì)公司的忠誠(chéng)度、他的自信心、人際關(guān)系、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)力、財(cái)務(wù)能力、學(xué)習(xí)力和承擔(dān)責(zé)任這些絕大部分的東西是屬于冰山下面的，被海水所淹沒，是別人所看不到的，也是不愿意暴露給別人的，甚至自己也不一定知道。如果我們對(duì)人的判斷，只了解下面的，不了解上面的，會(huì)太累、太辛苦；如果只了解冰山以上的部分，不了解下面的部分，對(duì)人的判斷非常容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。尤其是中國(guó)人，都有一個(gè)特征，就是很不愿意把自己內(nèi)心深處的東西展示出來(lái)，感性成分太多，在對(duì)其做考核時(shí)更需要發(fā)掘出冰山以下的東西。對(duì)人員的品行進(jìn)行考核，難點(diǎn)在于難以評(píng)估、難以量化，難以衡量品行的程度、級(jí)別。有一個(gè)著名的人物叫李斯特.本，他發(fā)明了一套著名的標(biāo)準(zhǔn)，叫勝任力模型。勝任力是考慮一個(gè)人將來(lái)是否能夠成大氣，能夠和公司的職位相匹配的非常重要的一個(gè)名詞。那么，這個(gè)模型到底有什么作用呢？它雖然非常簡(jiǎn)單，但是蘊(yùn)涵了很多對(duì)行為的考察要素。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們通過大量案例的積累、總結(jié)，總結(jié)出了26個(gè)常用的品行考核指標(biāo)，每個(gè)品行指標(biāo)都進(jìn)行五級(jí)定義標(biāo)準(zhǔn)，如下所示。1、態(tài)度類品行（共12項(xiàng)）主動(dòng)性1分：等候指示2分：詢問有何工作可給分配3分：提出建議，然后再作有關(guān)行動(dòng)4分：行動(dòng)，但例外情況下征求意見5分：?jiǎn)为?dú)行動(dòng)，定時(shí)匯報(bào)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任1分：承認(rèn)結(jié)果，而不是強(qiáng)調(diào)愿望2分：承擔(dān)責(zé)任，不推卸，不指責(zé)3分：著手解決問題，減少業(yè)務(wù)流程4分：舉一反三，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程5分：做事有預(yù)見，有防誤設(shè)計(jì)清財(cái)1分：不違反財(cái)務(wù)制度2分：沒有任何財(cái)務(wù)問題，并主動(dòng)接受監(jiān)督3分：不因自身利益而破壞游戲規(guī)則4分：主動(dòng)節(jié)省費(fèi)用，并不影響工作質(zhì)量5分：因?yàn)樨?cái)務(wù)明磊，對(duì)其它成員產(chǎn)生影響力與威懾力忠誠(chéng)1分：不散布公司信息、技術(shù)、公司不足之處2分：不在公司需要本人時(shí)并公司處于危機(jī)時(shí)主動(dòng)離去3分：生涯規(guī)劃與公司發(fā)展一致，并談判回報(bào)過程4分：危機(jī)關(guān)鍵時(shí)體現(xiàn)本職工作價(jià)值案例5分：通過本職工作，扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，創(chuàng)造新局面自信心1分：堅(jiān)定而建設(shè)性提出觀點(diǎn)和想法2分：沒有明確指標(biāo)也能獨(dú)立工作并承擔(dān)后果3分：接受困難工作分配4分：主動(dòng)對(duì)待困境和形勢(shì)5分：建設(shè)性挑戰(zhàn)決策，戰(zhàn)略并獲取效果紀(jì)律作風(fēng)1分：工作中陰陽(yáng)怪氣，對(duì)人冷漠，經(jīng)常遲到、早退，無(wú)故缺勤，不按規(guī)定和缺席辦事。2分：工作中偶爾出現(xiàn)遲到、早退等現(xiàn)象。3分：不違反紀(jì)律，對(duì)同事、上級(jí)的態(tài)度不壞。4分：不違反紀(jì)律，對(duì)同事、上級(jí)有禮貌。5分：對(duì)工作滿腔熱情，遵守紀(jì)律；對(duì)同事、對(duì)上級(jí)熱情有禮。商業(yè)保密1分：明知商業(yè)技術(shù)及信息的范圍及要點(diǎn)2分：工作期間遵守單位保密協(xié)議，并積極宣傳正面信息3分：不進(jìn)行商業(yè)性信息交易，不透露單位發(fā)展的技術(shù)及戰(zhàn)略4分：維護(hù)公司商業(yè)機(jī)密并有實(shí)際案例5分：影響他人做好商業(yè)保密，離職后五年不脫密的職業(yè)操守公平1分：不對(duì)別人指點(diǎn)，不對(duì)除下級(jí)以外人進(jìn)行品格指責(zé)2分：進(jìn)行對(duì)下級(jí)與同事進(jìn)行正態(tài)評(píng)定3分：利用制度對(duì)工作作出正確評(píng)定4分：主動(dòng)提出別人工作改進(jìn)方案5分：對(duì)別人提供支持，并產(chǎn)生積極效果真實(shí)1分：不對(duì)別人指責(zé)與挑起事端2分：對(duì)工作事實(shí)進(jìn)行真實(shí)公布，不欺騙員工3分：承認(rèn)與尊重事實(shí)，對(duì)缺點(diǎn)與失誤坦誠(chéng)公開并著手提升4分：對(duì)認(rèn)知失誤并能對(duì)自身有效提升5分：對(duì)別人幫助產(chǎn)生極大效果，并因?yàn)檎鎸?shí)性產(chǎn)生重要人格魅力以客戶為中心1分：提供必要服務(wù)2分：迅速而不可分辯解決客戶需求3分：找出客戶深層次（真實(shí)）需求并提供相應(yīng)產(chǎn)品服力4分：成為客戶信賴對(duì)象，并維護(hù)組織利益下影響客戶決策5分：維護(hù)客戶利益，而促進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)組織利益工作服從1分：服從工作，并不工作不報(bào)怨2分：服從上級(jí)，并能做好工作3分：服從工作，并能對(duì)上級(jí)不妥的命令提出合理化建議4分：絕對(duì)忠誠(chéng)態(tài)度工作，并產(chǎn)生良好結(jié)果5分：不需要命令就能產(chǎn)生良好工作結(jié)果服務(wù)細(xì)致1分：完成公司KPI服務(wù)流程2分：主動(dòng)性問詢服務(wù)性問題3分：無(wú)客戶性投訴的流程執(zhí)行4分：適用性全面服務(wù)與實(shí)誠(chéng)性服務(wù)5分：能給客戶帶來(lái)意想不到的服務(wù)知識(shí)與感受2、管理類品行（共9項(xiàng)）承擔(dān)責(zé)任（同時(shí)亦是態(tài)度指標(biāo)）1分：承認(rèn)結(jié)果，而不是強(qiáng)調(diào)愿望2分：承擔(dān)責(zé)任，不推卸，不指責(zé)3分：著手解決問題，減少業(yè)務(wù)流程4分：舉一反三，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程5分：做事有預(yù)見，有防誤設(shè)計(jì)清財(cái)（同時(shí)亦是態(tài)度指標(biāo)）1分：不違反財(cái)務(wù)制度2分：沒有任何財(cái)務(wù)問題，并主動(dòng)接受監(jiān)督3分：不因自身利益而破壞游戲規(guī)則4分：主動(dòng)節(jié)省費(fèi)用，并不影響工作質(zhì)量5分：因?yàn)樨?cái)務(wù)明磊，對(duì)其它成員產(chǎn)生影響力與威懾力忠誠(chéng)（同時(shí)亦是態(tài)度指標(biāo)）1分：不散布公司信息、技術(shù)、公司不足之處2分：不在公司需要本人時(shí)并公司處于危機(jī)時(shí)主動(dòng)離去3分：生涯規(guī)劃與公司發(fā)展一致，并談判回報(bào)過程4分：危機(jī)關(guān)鍵時(shí)體現(xiàn)本職工作價(jià)值案例5分：通過本職工作，扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，創(chuàng)造新局面領(lǐng)導(dǎo)力1分：任命員工合理2分：能正確評(píng)價(jià)員工付出與回報(bào)協(xié)調(diào)性3分：對(duì)員工業(yè)績(jī)與態(tài)度進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)4分：掌握崗位精確工作技術(shù)及全面專家技術(shù)并組織實(shí)施產(chǎn)生良好效果，培訓(xùn)員工為勝任力者5分：影響力大，員工自愿追隨并付出貢獻(xiàn)成長(zhǎng)認(rèn)知（同時(shí)也是能力指標(biāo)）1分：工作失誤，承認(rèn)結(jié)果，不報(bào)怨，不報(bào)復(fù)批評(píng)者與處罰者2分：績(jī)效分值低于一般時(shí)，找出工作癥結(jié)并提出新建議3分：?jiǎn)挝恢芷趦?nèi)工作鏈點(diǎn)不出現(xiàn)失誤4分：角色認(rèn)知，接受現(xiàn)實(shí)，工作積極5分：進(jìn)步有遞進(jìn)性，具備明顯工作價(jià)值的提升團(tuán)隊(duì)合作1分：尊重他人，同理心傾聽，接納不同意見，合理和包容2分：直言，分享他們的觀點(diǎn)和信息使團(tuán)隊(duì)前進(jìn)3分：支持團(tuán)隊(duì)（領(lǐng)導(dǎo)者）的決定，即使自己有不同意見4分：愿意提供即使是不屬自己日常工作職責(zé)范圍的幫助5分：跨邊界建立關(guān)系以發(fā)展非正式及正式工作網(wǎng)絡(luò)指揮1分：常規(guī)指標(biāo)并清晰2分：詳細(xì)指導(dǎo)并告知操作方法3分：堅(jiān)決洽當(dāng)處理不合理要求并對(duì)后果負(fù)責(zé)，控制場(chǎng)面4分：團(tuán)隊(duì)工作井然，成員離場(chǎng)行為較好5分：指揮具有藝術(shù)性，成員不易違規(guī)團(tuán)隊(duì)精神1分：大方傳播必要信息助于別人成長(zhǎng)或工作2分：與別人合作不會(huì)發(fā)生情緒上隔閡，總能讓每一位員工參與會(huì)議的討論（目標(biāo)，決策）3分：總能選擇最佳贊譽(yù)方式并授權(quán)準(zhǔn)確4分：親自或協(xié)同解決沖突并有好效果5分：所處團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行工作氛圍良好協(xié)作性1分：事不關(guān)已,高高掛起,還經(jīng)常牢騷滿腹。對(duì)本職工作不滿，挑挑揀揀。2分：工作中偶爾發(fā)牢騷，表示對(duì)本職工作不滿。3分：大體上能與同事保持和睦相處、互相幫助的關(guān)系。4分：能夠與同事協(xié)作共同完成工作目標(biāo)。5分：能經(jīng)常不計(jì)個(gè)人得失,為自己所在部門進(jìn)行協(xié)作。3、能力類品行（共9項(xiàng)）創(chuàng)新1分：對(duì)周圍事物的關(guān)心和興趣2分：勤用腦3分：創(chuàng)造力=綜合能力+想象力4分：要喚醒心中的創(chuàng)造潛力5分：有小設(shè)想，奇想妙想，創(chuàng)新方案設(shè)計(jì)，小發(fā)明，科學(xué)小論文創(chuàng)業(yè)1分：關(guān)心創(chuàng)業(yè)案例并主動(dòng)與人分享創(chuàng)業(yè)理想2分：有創(chuàng)業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃,從主觀愿望表達(dá)出來(lái)3分：掌握創(chuàng)業(yè)資金、產(chǎn)品、人才三支柱關(guān)系并具體化4分：嘗試創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷并不少于一次5分：有創(chuàng)業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，總能獲取成功人際關(guān)系1分：接受邀請(qǐng)，維持正常工作關(guān)系2分：建立融洽關(guān)系討論非工作事例3分：社會(huì)交往普遍發(fā)生4分：成為密友并能正當(dāng)拓展業(yè)務(wù)5分：親和力強(qiáng)，感染不同層次社會(huì)伙伴成為戰(zhàn)略合作方?jīng)Q策1分：能做本職及下級(jí)決策，出現(xiàn)時(shí)間延長(zhǎng)2分：通過討論，總能獲取最后正確決策3分：無(wú)依賴思想，使用理性工具4分：有預(yù)見性，感性與理性決策誤差小5分：決策超出組織預(yù)見，成為組織成員決策依據(jù)成長(zhǎng)認(rèn)知1分：工作失誤，承認(rèn)結(jié)果，不報(bào)怨，不報(bào)復(fù)批評(píng)者與處罰者2分：績(jī)效分值低于一般時(shí)，找出工作癥結(jié)并提出新建議3分：?jiǎn)挝恢芷趦?nèi)工作鏈點(diǎn)不出現(xiàn)失誤4分：角色認(rèn)知，接受現(xiàn)實(shí)，工作積極5分：進(jìn)步有遞進(jìn)性，具備明顯工作價(jià)值的提升學(xué)習(xí)力1分:有學(xué)習(xí)意識(shí)但無(wú)行動(dòng)2分:主動(dòng)學(xué)習(xí)3分:自費(fèi)學(xué)習(xí)并得到技能4分:學(xué)習(xí)后用于實(shí)踐5分:學(xué)習(xí)后實(shí)踐并得到良好效果慎獨(dú)1分：工作時(shí)不做工作無(wú)關(guān)事宜，迫不得己時(shí)才突破標(biāo)準(zhǔn)2分：按制度與工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成結(jié)果3分：沒有因?yàn)楣ぷ髻|(zhì)量與業(yè)績(jī)扣罰經(jīng)歷4分：以工作質(zhì)量為守則，上級(jí)是否在場(chǎng)并不重要5分：認(rèn)知工作，甘心情愿工作，超出上級(jí)期望寬容1分：對(duì)失誤員工有條件諒解2分：知錯(cuò)不改員工進(jìn)行合理處罰并進(jìn)行指導(dǎo)3分：具有消除誤解的溝通案例4分：通過合進(jìn)手法，改變或影響攻擊他們的員工價(jià)值觀5分：通過員工激勵(lì)，員工極少出錯(cuò)職業(yè)化1分：崗位理論基礎(chǔ)掌握，處理復(fù)雜工作2分：危機(jī)及沖突中，通過獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)化解3分：沒有監(jiān)督情況下主動(dòng)節(jié)約并不占有不屬于自己的利益4分：本職工作獲取享受快樂5分：認(rèn)知崗位的價(jià)值性與高尚性，內(nèi)心愿為之付出二、“絕無(wú)差錯(cuò)”考核此指標(biāo)占比20%，采用扣分制，一般總共三次機(jī)會(huì)。“絕無(wú)差錯(cuò)”考核指標(biāo)為預(yù)防性指標(biāo)，目的為提倡員工工作達(dá)到零差錯(cuò)率，當(dāng)員工當(dāng)月工作無(wú)任何差錯(cuò)時(shí)，可拿滿該項(xiàng)績(jī)效工資；出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)每出錯(cuò)一次扣除1/3的該項(xiàng)績(jī)效工資，出現(xiàn)差錯(cuò)超過三次時(shí)該項(xiàng)績(jī)效工資為零，不實(shí)施倒扣，但記入員工檔案，按企業(yè)其它的管理制度執(zhí)行，如離職管理、獎(jiǎng)懲管理、晉升管理、調(diào)崗管理制度等。“絕無(wú)差錯(cuò)”此項(xiàng)評(píng)分可由人力資源部、該崗位直屬上司共同進(jìn)行評(píng)定。三、“遵守紀(jì)律”考核此指標(biāo)占比10%，采用扣分制，一般總共三次機(jī)會(huì)；“遵守紀(jì)律”指標(biāo)亦為預(yù)防性指標(biāo)，目的為提倡員工日常紀(jì)律嚴(yán)明。當(dāng)員工當(dāng)月無(wú)任何犯紀(jì)行為時(shí)，可拿滿該項(xiàng)績(jī)效工資；出現(xiàn)違紀(jì)行為時(shí)每出現(xiàn)一次扣除1/3的該項(xiàng)績(jī)效工資，出現(xiàn)違紀(jì)行為超過三次時(shí)該項(xiàng)績(jī)效工資為零，不實(shí)施倒扣，但記入員工檔案，按企業(yè)其它的管理制度執(zhí)行，如離職管理、獎(jiǎng)懲管理、晉升管理、調(diào)崗管理制度等。紀(jì)律考核是企業(yè)的高壓線，也就是絕對(duì)不能做的事情。比如說(shuō)采購(gòu)員，絕對(duì)不能犯吃回扣的錯(cuò)誤。如果吃回扣，不管多少錢，都屬于違紀(jì)行為，企業(yè)甚至可以在《離職手冊(cè)》中予以規(guī)定，輕者罰款，重者辭退甚至追究其法律責(zé)任。又比如說(shuō)業(yè)務(wù)員，絕對(duì)不能做假帳。只要做假賬，一旦抓住，處理的結(jié)果就是離職。又比如說(shuō)企業(yè)規(guī)定了正常的上班時(shí)間，員工不按正常時(shí)間上班，就應(yīng)該按照公司制度進(jìn)行處罰。紀(jì)律考核不能夠通融，必須嚴(yán)格執(zhí)行?！白袷丶o(jì)律”此項(xiàng)評(píng)分可由行政部、該崗位直屬上司共同進(jìn)行評(píng)定。四、“服務(wù)滿意”考核“服務(wù)滿意”考核指標(biāo)占比20%，由服務(wù)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)；此指標(biāo)目的為提倡員工服務(wù)熱忱，提供高品質(zhì)的服務(wù)。服務(wù)對(duì)象分為內(nèi)部服務(wù)對(duì)象和外部服務(wù)對(duì)象。營(yíng)銷部、客戶服務(wù)