留才法設(shè)立晉職途徑DOC

留才法—設(shè)立晉職途徑大多數(shù)不斷發(fā)展的公司都會(huì)遇到一個(gè)典型的問題：怎樣把人才留在技術(shù)崗位上，以便充分利用他積累的專業(yè)知識和公司已付出的投資。同樣，在微軟不斷發(fā)展壯大，不斷聘用新雇員并將之培育成優(yōu)秀的技術(shù)人員之后也遇到了同樣的問題。解決這一問題，微軟公司的一個(gè)獨(dú)道之處就是把技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者的崗位。蓋茨與公司其他的早期領(lǐng)導(dǎo)一直都很注意提升技術(shù)過硬的員工擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)。這一政策的結(jié)果也使微軟獲得了比其他眾多軟件公司別具一格的優(yōu)越性--微軟的管理者既是本行業(yè)技術(shù)的佼佼者，時(shí)刻把握本產(chǎn)業(yè)技術(shù)脈搏，同時(shí)又能把技術(shù)和如何用技術(shù)為公司獲取最大利潤相結(jié)合，形成了一支既懂技術(shù)又善經(jīng)營的管理階層。例如集團(tuán)副總裁內(nèi)森·梅爾沃德(36歲)是普林斯頓大學(xué)物理學(xué)博士，師從諾貝爾物理獎(jiǎng)獲得者斯蒂芬·霍金。他負(fù)責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)、多媒體技術(shù)、無線電通訊以及聯(lián)機(jī)服務(wù)等，但是這一方法對于那些只想呆在本專業(yè)部門里并且只想升到本專業(yè)最高位置而又不必?fù)?dān)負(fù)管理責(zé)任的開發(fā)員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理的問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑。建立技術(shù)升遷途徑的辦法對于留住熟練技術(shù)人員，承認(rèn)他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者可以得到的報(bào)酬是很重要的。在職能部門里典型的晉職途徑是從新雇員變成指導(dǎo)教師、組長，再成為整個(gè)產(chǎn)品單位里某個(gè)功能領(lǐng)域的經(jīng)理(比如Excel的程序經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理或測試經(jīng)理)。在這些經(jīng)理之上就是跨產(chǎn)品單位的高級職位，這包括職能領(lǐng)域的主管或者在Office產(chǎn)品單位中的某些職位，他們負(fù)責(zé)Excel和Word等產(chǎn)品組并且構(gòu)造用于Offcle應(yīng)用軟件的共同特性。同時(shí)，微軟既想讓人們在部門內(nèi)部升遷以產(chǎn)生激勵(lì)作用，還想在不同的職能部門之間建立起某種可比性。微軟通過在每個(gè)專業(yè)里設(shè)立"技術(shù)級別"來達(dá)到這個(gè)目的。這種級別用數(shù)字表示(按照不同職能部門，起始點(diǎn)是大學(xué)畢業(yè)生的9或10級，一直到13、14、15級)。這些級別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷。升遷要經(jīng)過高級管理層的審批，并與報(bào)酬直接掛鉤。這種制度能幫助經(jīng)理們招收開發(fā)員并"建立與之相匹配的工資方案"。級別對微軟雇員最直接的影響是他們的報(bào)酬。通常，微軟的政策是低工資，包括行政人員在內(nèi)，但以獎(jiǎng)金和個(gè)人股權(quán)形式給予較高的激勵(lì)性收入補(bǔ)償。剛從大學(xué)畢業(yè)的新雇員(10級)工資為35萬美元左右，擁有碩士學(xué)位的新雇員工資約為45萬美元左右。對于資深或非常出眾的開發(fā)員或研究員，蓋茨將給予兩倍于這個(gè)數(shù)目或更多的工資，這還不包括獎(jiǎng)金。測試員的工資要少一些，剛開始為3萬美元左右，但對于高級人員，其工資則可達(dá)8萬美元左右。由于擁有股票，微軟的17800名雇員中有大約3000人是百萬富翁，這個(gè)比例是相似規(guī)模公司中最高的。在微軟這一技術(shù)晉級制度中，確定開發(fā)員的級別(指SDE，即軟件開發(fā)工程師的級別)是最為重要的，這不僅是因?yàn)樵谖④浺灾琳麄€(gè)行業(yè)中留住優(yōu)秀的開發(fā)員是決定一個(gè)公司生存的關(guān)鍵，還因?yàn)榇_定開發(fā)員的級別能為其他專業(yè)提供晉級準(zhǔn)則和相應(yīng)的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)。在開發(fā)部門，開發(fā)經(jīng)理每年對全體人員進(jìn)行一次考查并確定其級別。開發(fā)主管也進(jìn)行考查以確保全公司升遷的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。一個(gè)從大學(xué)里招來的新雇員一般是10級，新開發(fā)員通常需要6～18個(gè)月才升一級，有碩士學(xué)位的員工要升得快一些，或一進(jìn)公司就是11級。一般的升遷標(biāo)準(zhǔn)和要求是：當(dāng)你顯示出你是一位有實(shí)力的開發(fā)員，編寫代碼準(zhǔn)確無誤，而且在某個(gè)項(xiàng)目上，你基本可以應(yīng)付一切事情時(shí)，你會(huì)升到12級，12級人員通常對項(xiàng)目有重大影響。當(dāng)你開始從事的工作有跨商業(yè)單位性質(zhì)時(shí)，你就可以升到13級，當(dāng)你的影響跨越部門時(shí)，你可以升到14級。當(dāng)你的影響是公司范圍的時(shí)候，你可以升到15級。在開發(fā)部門中，大約有50%～60%的開發(fā)員是10級和11級人員，大約20%屬于12級，大約15%屬于13級，而剩下的5%～8%屬于14級和15級。由于級別是與報(bào)酬和待遇直接掛鉤的，這樣，微軟就能確保及時(shí)合理地獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工并能成功地留住優(yōu)秀的人才。但是，即使是技術(shù)級別或管理職務(wù)上升得很快，有才華的人還是易對于特定的工作感到厭倦。為了能有效地激發(fā)起員工的工作積極性并挖掘這些天才們的潛在創(chuàng)造力，微軟允許合格人員到其他專業(yè)部門里尋求新的挑戰(zhàn)。并且規(guī)定人們只有在某一特定領(lǐng)域積累了幾年經(jīng)驗(yàn)之后才能換工作。例如，在項(xiàng)目的兩個(gè)版本之間給相當(dāng)數(shù)量的人員一次換工作的機(jī)會(huì)。在公司范圍內(nèi)，還有一定比例的人員在項(xiàng)目之間流動(dòng)。同時(shí)微軟并不鼓勵(lì)所有的人不停地流動(dòng)，因?yàn)槲④浀拇笮彤a(chǎn)品，像Offile、Word、Excel、Windows和NT，需要花幾年時(shí)間來積累經(jīng)驗(yàn)，頻繁地變換工作是不足取的。通過合理的人員流動(dòng)，使優(yōu)秀的員工不至于在同一工作中精疲力竭，同時(shí)，也使產(chǎn)品組和專業(yè)部門從不同背景和視角的人員的加入中獲得新的發(fā)展。另外，一個(gè)日益普遍的激勵(lì)員工的方法是送他們參加職業(yè)軟件工程會(huì)議。微軟還發(fā)起主辦大量的室內(nèi)研討會(huì)和研習(xí)班，讓微軟人更多了解該行業(yè)其他地方和其他公司最新的觀念、工具及其技術(shù)發(fā)展?？傊?，微軟公司的人員管理是成功的，特別是對于這樣一個(gè)快速發(fā)展的公司而言是極為難能可貴的。1991年在應(yīng)用部門進(jìn)行的一次調(diào)查表明：大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟公司是該行業(yè)的最佳工作場所之一。正是由于微軟公司建立了一套讓人才脫穎而出和優(yōu)秀人才組成的組織和機(jī)制，才使微軟公司在這個(gè)競爭激烈的行業(yè)中能始終保持領(lǐng)先地位。專家點(diǎn)評：微軟推崇"能力第一，只用聰明人"的用人方針，使企業(yè)擺脫學(xué)歷和門第的桎梏，量才適用。為使每個(gè)員工能夠盡情發(fā)揮才智，發(fā)掘每個(gè)