關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)?如何理解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的意義和規(guī)則?關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)成與設(shè)計(jì)思路?關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序?運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核中應(yīng)注意的問(wèn)題?關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則誤區(qū)?關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)缺點(diǎn)一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的系統(tǒng)考核體系。1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于考核和管理被考核者績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。它是連接個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁3、通過(guò)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的特點(diǎn)1、來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量。3、KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映。4>KPI是組織上下認(rèn)同的。KPI與傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效管理之間的關(guān)系1>ICPI與企業(yè)績(jī)效管理的關(guān)系，就是企業(yè)的績(jī)效管理要立足于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，KPI為企業(yè)績(jī)效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是客觀的，不受事后的人為因素影響。通過(guò)這些基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，績(jī)效管理可以達(dá)成兩個(gè)目的：一是績(jī)效的改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。2、利用KPI體系進(jìn)行績(jī)效管理，應(yīng)考慮崗位的任職者是否控制該指標(biāo)的結(jié)果，不能控制則該指標(biāo)不能作為任職者業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。3、KPI體系最終細(xì)化到基層部門及崗位，相同性質(zhì)的不同崗位可以使用相同的KPI指標(biāo)或衡量指標(biāo)，相同崗位的不同任職者可根據(jù)能力和素質(zhì)水平不同制定不同水平的目標(biāo)二、建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的意義和規(guī)則（一）建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的意義：首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。（二）建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的規(guī)則1、體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點(diǎn)。2、強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)與最終成果責(zé)任，對(duì)于使用KPI體系的人來(lái)說(shuō)，應(yīng)該有意義，并且可以對(duì)其進(jìn)行測(cè)量與控制。3、在責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任，促進(jìn)各部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限。4、主線明確，重點(diǎn)突出，簡(jiǎn)潔實(shí)用。三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)成和設(shè)計(jì)思路KPI指標(biāo)體系的思考1、企業(yè)管理工作和其他各項(xiàng)工作做的好壞、績(jī)效（業(yè)績(jī)和效率）如何衡量？找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)，即指標(biāo)。其中比較關(guān)鍵和重要的就是“KPI指標(biāo)”，找到這種衡量標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ICPI）是怎么來(lái)的？企業(yè)想干什么？->怎么樣才能干好？-干好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？->I<PI企業(yè)日常主要需要做什么？一>做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？-KPI企業(yè)哪些工作做得不好？-怎樣做好？做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？->I<PI

KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想▽部門級(jí)KPI具體崗位（或子部門）的業(yè)績(jī)衡量指*示通常需要KPI專家的指導(dǎo)，由KPI專家充分了解公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作情況后，和公司高級(jí)管理人員一起利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法等，找出公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)——公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，由此確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的ICPI,從而建立公司級(jí)的KPI。▽部門級(jí)KPI具體崗位（或子部門）的業(yè)績(jī)衡量指*示在專家的指導(dǎo)下，各部門主管對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，分解出各部門的KPI。部門的主管和管理人員一起將部門級(jí)的KPI進(jìn)一步細(xì)分,分解出更細(xì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及崗位的績(jī)效衡量指標(biāo)。建立初步的I<PI體系后，經(jīng)過(guò)試運(yùn)行，然后收集各方而的人員的意見(jiàn)，對(duì)所建立的KPI體系進(jìn)行補(bǔ)充、修改，使其不斷完善，最終確立穩(wěn)定可行的KPI。

四、KP咻系的設(shè)計(jì)程序4.1工作產(chǎn)出的確定4.1.1確定工作產(chǎn)出的幾個(gè)基本原則1、增值產(chǎn)出原則。工作產(chǎn)出必須與組織目標(biāo)一致，即在組織的價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。2、客戶導(dǎo)向原則。凡是被考核者的工作產(chǎn)出輸出的對(duì)象,否認(rèn)是組織外部還是內(nèi)部都構(gòu)成客戶，定義工作需要要從客戶的需求出發(fā)。3、結(jié)果優(yōu)先的原則。工作產(chǎn)出應(yīng)盡量為某項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果，實(shí)在難以界定則考慮過(guò)程中的關(guān)鍵行為。一般來(lái)說(shuō)，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對(duì)于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，那么就采用過(guò)程中的關(guān)鍵行為。4、設(shè)定權(quán)重的原則。各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)該有權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不僅僅是花費(fèi)時(shí)間的多少來(lái)設(shè)定權(quán)重。4.2考核指標(biāo)的建立

4.2.1KPI的類型

4.2.2KPI的建立原則（SMART）4.3針對(duì)不同的績(jī)效考核指標(biāo)，設(shè)定

相應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)4.3.1指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)指的是從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或考核。指標(biāo)解決的是我們需要考核“什么”的問(wèn)題。標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被考核者做得“怎樣”、完成“多少”的問(wèn)題。對(duì)于數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍。超岀標(biāo)準(zhǔn)上限，說(shuō)明被考核者有卓越績(jī)效表現(xiàn)；低于下限，說(shuō)明被考核者存在績(jī)效不足的問(wèn)題，需要進(jìn)行衣進(jìn)。對(duì)于非數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo)，在設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)往往從客戶的角度出發(fā)，需要回答這樣的問(wèn)題：“客戶期望被考核者廠到什么程度？”

績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例4.3.2對(duì)績(jī)效表現(xiàn)的追蹤績(jī)效表現(xiàn)追蹤表4.4審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)審核的目的主要是為了確診這些KPI是否能夠全面、客觀地反映被考核對(duì)象的工作績(jī)效，以及是否適合于考核操作，從而為適時(shí)調(diào)整工作產(chǎn)出、績(jī)效考核指標(biāo)和具體指標(biāo)提供所需信息。審核KPI主要可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？ICPI是否是可以證明和觀察的？多個(gè)考核者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，結(jié)果是否能取得一致?這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被考核者80%以上的工作目標(biāo)？是否從客戶的角度來(lái)界定KPI?跟蹤和監(jiān)控這些KPI是否可以操作？是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？五、運(yùn)用KPI考核中應(yīng)注意的問(wèn)題（一）物質(zhì)層面應(yīng)注意的問(wèn)題1、KPI的來(lái)源是什么？KPI的分解的來(lái)源是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或年度計(jì)劃2、KPI的基礎(chǔ)是什么？KPI設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是員工的職位說(shuō)明書。在實(shí)施I<PI分解的時(shí)候，必須要先確定員工的職位及職位說(shuō)明書，把員工的工作職責(zé)界定清楚，并以此為基礎(chǔ)對(duì)KPI進(jìn)行分解。（二）標(biāo)準(zhǔn)層面應(yīng)注意的問(wèn)題1、指標(biāo)的量化問(wèn)題量化不是目的，可驗(yàn)證才是目的。而要做到可驗(yàn)證應(yīng)注意：1、細(xì)化。對(duì)于不能量化的工作，可以按”質(zhì)量、時(shí)間和成本”這三個(gè)緯度進(jìn)行細(xì)化。2、流程化。對(duì)于既不容易量化，內(nèi)容又比較單一的工作，可以進(jìn)行流程化設(shè)計(jì)3、行為化轉(zhuǎn)化。即將對(duì)員工的考核變成對(duì)其行為的考核。（三）操作層面應(yīng)注意的問(wèn)題制定完KPI后，注意后續(xù)工作的完成：績(jī)效考核與溝通、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效診斷與提咼六、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則誤區(qū)?對(duì)具體原則理解偏差帶來(lái)的指標(biāo)過(guò)分細(xì)化問(wèn)題?對(duì)可度量原則理解偏差帶來(lái)的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問(wèn)題?對(duì)可行性原則理解偏差帶來(lái)的指標(biāo)“中庸”問(wèn)題?對(duì)相關(guān)則回避而帶來(lái)的考核偏離目標(biāo)的問(wèn)題?對(duì)可跟蹤原則理解偏差帶來(lái)的考核周期過(guò)短問(wèn)題1?對(duì)具體原則理解偏差帶來(lái)的指標(biāo)過(guò)分細(xì)化問(wèn)題具體原則的本意是指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。但是,不少設(shè)計(jì)者理解成指標(biāo)不能籠統(tǒng)的話，就應(yīng)盡量細(xì)化。然而，過(guò)分細(xì)化的指標(biāo)可能導(dǎo)致指標(biāo)不能成為影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。2?對(duì)可度量原則理解偏差帶來(lái)的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問(wèn)題?靈魂性原則?？啥攘吭瓌t是指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。?可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是量化指標(biāo)。?量化的指標(biāo)便于考核和對(duì)比，但過(guò)分追求指標(biāo)的量化程度，往往會(huì)使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在Kpi系統(tǒng)之外3?對(duì)可行性原則理解偏差帶來(lái)的指標(biāo)“中庸”問(wèn)題?可行性原則是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，要避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)?為避免目標(biāo)設(shè)置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常選擇均值作為指標(biāo)?指標(biāo)的選擇需要與行業(yè)的成長(zhǎng)性、企業(yè)的成長(zhǎng)性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來(lái)考慮。對(duì)相關(guān)性原則回避而帶來(lái)的考核偏離目標(biāo)的問(wèn)題相關(guān)性原則指的是績(jī)效指標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和觀察。利益驅(qū)動(dòng)，降低成本，舍棄一些要支付一定費(fèi)用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)可跟蹤原則理解偏差帶來(lái)的考核周期過(guò)短問(wèn)題可跟蹤原則是指注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限，指標(biāo)的完成不能遙遙無(wú)期?？家轮芷谡J(rèn)識(shí)偏頗，考核周期過(guò)短，會(huì)浪費(fèi)人力、物力、財(cái)力七、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2提出了客戶價(jià)值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)2卜部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。3?有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效