人力資源試題及答案

案例_:某企業(yè)集團正處于快速發(fā)展時期，急需高素質(zhì)的人才加盟，通過優(yōu)秀人才的加入推動企業(yè)的快速發(fā)展。因此集團要求引進中高級管理人才，包括集團公共關(guān)系部經(jīng)理、財務(wù)副經(jīng)理、銷售副經(jīng)理等重要職位。人力資源部門和多家獵頭公司簽訂了合作協(xié)議，開始了大張旗鼓的招募選拔。該公司招聘面試的流程是：獵頭公司推薦候選人，候選人資料（簡歷）經(jīng)人力資源部經(jīng)理篩選，交總經(jīng)理審閱后決定是否面談，決定面談后人力資源部和候選人協(xié)調(diào)時間，來公司面談。面談的程序是人力資源部接待候選人，參觀公司的展廳，廠區(qū)，然后就是泛泛的談話，包括了解候選人的學習工作經(jīng)歷、興趣特長等等。經(jīng)面談后人力資源部經(jīng)理根據(jù)自己談話的感覺向總經(jīng)理匯報，詢問總經(jīng)理是否見面?？偨?jīng)理求才心切，怕好的人才被人力資源部誤殺，一般都要親自面談，根據(jù)談話的感覺決定是否聘用。總經(jīng)理對獵頭公司推薦來的公關(guān)部經(jīng)理人選經(jīng)面談后感覺非常好，當天就留下候選人跟隨其去參加公司的對外接待，并通知人力資源部立刻辦理錄用手續(xù)。該公司在辦理錄用手續(xù)時需要填寫員工登記表，在學歷一欄里公關(guān)部經(jīng)理填的是某名牌大學的兩年制大專，而獵頭公司推薦的簡歷上寫的是某名牌大學的中文系本科生。這兩者間學歷相去甚遠，并且總經(jīng)理對人力資源部有要求，公關(guān)部經(jīng)理的學歷必須是名牌大學的中文專業(yè)的本科生或研究生。無奈人力資源部經(jīng)理早在公關(guān)部經(jīng)理正式入職前的介紹會上就說是某名牌大學中文系的本科學歷，于是乎人力資源部只有把學歷不符作為秘密保守。然而，過了新人試用的甜蜜期后，公關(guān)部經(jīng)理在很多方面的表現(xiàn)很普通，總經(jīng)理對此頗有微詞，也表現(xiàn)的很無奈。根據(jù)所學知識，結(jié)合本案例回答下列問題：該企業(yè)公關(guān)部經(jīng)理招聘面試過程中出現(xiàn)的問題有哪些？答：出現(xiàn)的問題：1）人力資源部和總經(jīng)理都過分的相信獵頭公司，對獵頭公司提供的信息過分依賴，沒有進行核實，導致后來出現(xiàn)獵頭公司提供的信息與實際信息不符的現(xiàn)象，最終導致單位用人不準；2）在面談的過程中人力資源部和總經(jīng)理判斷新人能力的標準都是〃根據(jù)談話的感覺”，太過主觀，沒有具體的考核標準，沒有進行多考官面談，結(jié)合大家的意見；3）總經(jīng)理對人力資源部的缺乏信任，沒有遵循〃用人不疑，疑人不用”的用人原則；4）總經(jīng)理在面試的過程中，只采取了面談，并沒有進行筆試或者是進行復試等采取多重面試方式，總經(jīng)理在錄用公關(guān)部經(jīng)理的時候顯然太過沖動，太過主觀；5）人力資源與總經(jīng)理之間缺乏溝通，人力資源部還存在最上級隱瞞欺騙的行為，沒有及時提出，沒有做到保證信息的真實性，最終導致企業(yè)用人不當。企業(yè)應(yīng)該如何建立科學的招聘甄選錄用決策模型？答：1）要明確簡歷識別和篩選的流程；2）設(shè)計明確的面試流程，各部門各司其職并相互配合；3）明確考核的標準；4）確定科學的有效的考核方式，如筆試、面試、綜合測試；5）制定錄用決策標準，分析所有考核項目所占的比重；案例二別具一格的杜邦培訓作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓尤為突出。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作30年以上的員工隨處可見，這在〃人才流動成災”的美國是十分難得的。杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓體系。雖然公司的培訓協(xié)調(diào)員只有幾個人，但他們卻把培訓工作開展得有聲有色。每年，他們會根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓大綱。上面清楚地列出該年度培訓課程的題目、培訓內(nèi)容、培訓教員、授課時間及地點等。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。根據(jù)員工的工作范圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓機會。每位員工都有機會接受像公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基本培訓。公司還一直很重視對員工的潛能開發(fā)，會根據(jù)員工不同的教育背景、工作經(jīng)驗、職位需求提供不同的培訓。培訓范圍從前臺接待員的〃電話英語”到高級管理人員的〃危機處理”。此外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓公司的教師或大學的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識。根據(jù)所學知識，結(jié)合本案例回答下列問題：杜邦公司如何通過有效的員工培訓降低了人才流失率？答：1）有一套系統(tǒng)的培訓體系有明確的培訓需求，培訓實施方案；2）根據(jù)員工的培訓需求制定與之相適應(yīng)的培訓計劃；3）為員工提供了平等的、多元化的培訓機會，滿足了員工的培訓需求，也增加了員工對公司的歸屬感；4）選拔內(nèi)部培訓師，做到了情感留人。杜邦公司通過更多聘請內(nèi)部資深員工作為培訓教員的做法，對提高培訓效果和激勵員工有什么重要意義？答：選擇內(nèi)部資深員工作為培訓教員1）有利于調(diào)動員工學習的積極性，調(diào)動員工學習的主動性、能動性；2）有利于增強員工的主人翁意識；3）員工之間的交流與學習會大大提高培訓效果，對培訓的知識起到鞏固加強的作用，加強培訓知識的應(yīng)用；4）員工之間的交流，會大大增進員工之間的感情，加強團隊凝聚力。案例五：某美國電訊公司為其拉美子公司在全球范圍內(nèi)尋找首席執(zhí)行官人選。事實上，這家子公司并不是一個新興的企業(yè)，而是由美國母公司收購兩家當?shù)仄髽I(yè)后組成的合資企業(yè)。按照慣例，這兩家已被收購企業(yè)的前任首席執(zhí)行官仍被任命為合資企業(yè)董事會成員并保留巨大的股份。由于拉美市場已日趨飽和，進入者必須不失時機地尋找到自己的合適位置，同時由于新的合資企業(yè)沒有任何營銷計劃，因此董事會一直要求新任首席執(zhí)行官應(yīng)當具有建構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)驗及高技術(shù)產(chǎn)品的分銷經(jīng)驗。3個月過后，董事會為這家子公司雇用到了一位似乎是“天仙配”般的人物。他在掌管另一家電訊公司的同樣部門時取得過極大成功，盡管這不是在拉美取得的。他被認為是一個卓有成效的戰(zhàn)略家，是市場營銷方面的行家里手，他比其他9個候選者更加了解新公司的技術(shù)、產(chǎn)品和顧客。但結(jié)果是他的任期不到一年就結(jié)束了。理由很簡單：他缺乏工作真正需要的兩項技能：談判與跨文化敏感性。這位新任的首席執(zhí)行官必須適應(yīng)有著不同背景的3位老板。美國母公司的老板想利用新的實體向新地區(qū)推銷母公司的產(chǎn)品和服務(wù)；一位前任首席執(zhí)行官同時也是大股東之一想得更多的則是如何通過提高價格來實現(xiàn)利潤最大化；另一位前任首席執(zhí)行官同時也是大股東之一想的卻是降價，因為他認為銷售量才是成功的關(guān)鍵所在。新任的首席執(zhí)行官渴望能迎合這3位老總的不同〃口味”，結(jié)果卻使自己成為了眾矢之的。此外，由于美國的文化差異使得他們之間的口角愈演愈烈，其憤怒與失望使得整個企業(yè)陷于內(nèi)耗、停滯不前，高級主管人員也開始大量離職。關(guān)鍵的分銷商迅速發(fā)現(xiàn)該公司的上層存在的這種摩擦，因而紛紛溜之大吉，從其他渠道另尋求貨源。結(jié)果，到這位首席執(zhí)行官被解職的時候，該公司已經(jīng)處于破產(chǎn)的邊緣。下一任首席執(zhí)行官盡管不擁有電訊行業(yè)的經(jīng)驗，但僅僅奮斗了6個月就使該公司重新步入正軌。這位新任首席執(zhí)行官是土生土長的拉美人，他以講原則而著稱，曾在美國工作10年，這使他在與美國母公司的頭頭腦腦們打交道時有著特殊的洞察力，他的〃架橋”技能使他迅速將新企業(yè)統(tǒng)合在一個戰(zhàn)略下，從而取得了成功。問題：根據(jù)所學知識，結(jié)合本案例回答以下問題：1、 這家美國公司一開始招聘其拉美子公司的首席執(zhí)行官為什么沒有獲得成功，后來為什么獲得成功?試從甄選標準的確定方面評價此案例的成敗。答：甄選前一位首席執(zhí)行官的標準是著眼于公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和前景，而甄選后一位首席執(zhí)行官的標準是著眼于公司所處的大的社會背景以及公司發(fā)展的現(xiàn)狀。前一位首席執(zhí)行官是很有才能也很有工作經(jīng)驗，但是他的工作經(jīng)驗和技能很難與本企業(yè)的背景以及文化相適應(yīng)，滿足不了本企業(yè)所需要的最重要的兩項技能，所以他失敗了；而后一位首席執(zhí)行官雖然沒有電訊行業(yè)的經(jīng)驗，但是10年在美國工作的經(jīng)驗以及對美國的熟悉非常符合企業(yè)的企業(yè)文化和企業(yè)目前所處的大的社會背景，他身上恰恰具備了企業(yè)所需的兩項技能，所以他成功了。所以說企業(yè)在招聘人才的過程中，一定要制定合適的甄選標準，這樣找到的人才才能為企業(yè)所用，才能做到人盡其才，物盡其用。2、 在招募與甄選過程中如何避免以表面價值和絕對的方式陷入選任陷阱？答：1）在制定甄選標準時不能單方面的只關(guān)注人所具有的才能，而是他的才能一定要與企業(yè)的文化以及企業(yè)所處的社會背景，企業(yè)的需求相一致；2）招募甄選時