論人力培訓的地位與管理DOC

論人力培訓的地位與管理固然培訓作為組織和社會功效的一局部已有上千年的歷史，但意識到培訓并不等同于學習卻只是近代的事情，期間人們閱歷了很多過錯和挫折。直到第二次世界大戰(zhàn)當前，西方國度才開端正式的工業(yè)培訓活動。在中國，有組織的產(chǎn)業(yè)培訓活動發(fā)展得還要晚一些。在從前50年間，西方組織和企業(yè)的培訓用度始終在穩(wěn)固增添。培訓費用的巨額增加要求管理思維和基礎(chǔ)準則應(yīng)有相應(yīng)的變化。在過去，培訓經(jīng)常被看成為昂貴且得失相當?shù)幕顒?，培訓者在西方國家老是被最后雇用而最先辭退的人。目前，雖然仍有一些組織認為培訓預(yù)算應(yīng)隨利潤大小而穩(wěn)定，然而，將人員培訓作為一種投資已成為顯明的趨勢。事實上，在持這種立場的企業(yè)或組織中，培訓者在組織管理上可以施展更踴躍的作用。（1）培訓的地位只管人力資源發(fā)展的重要性已逐步被人們所認識，同時有直線職能部門的人員介入培訓，但如何組織人員培訓卻仍在探討之中，其中爭辯的焦點之一是集中培訓仍是分散培訓后果更好。當某些組織的管理人員發(fā)明集中培訓更有效時，另外一些組織卻進行著分散培訓的嘗試。例如，英國哥倫比亞電話公司通過制作城市模型來培訓雇員，而信息控制公司（controldatacorp）則有一些疏散的培訓項目，這種名目旨在使所做的決議與顧容的請求更吻合。因為這兩種體系各有其優(yōu)毛病，所以，在一些情形下，培訓政策是集中制定的，但對其推廣卻是分辨加以把持。顯然，哪種培訓道路最好，取決于組織的需要和所進行的培訓類型。個別說來，為了保持組織的通例、領(lǐng)有權(quán)和部分的估算掌握,企業(yè)內(nèi)訓，可能要就義一些集中培訓的上風，如節(jié)制的便利性、范圍經(jīng)濟、內(nèi)容的一致性和優(yōu)良的設(shè)計等。以往的一個重要偏向是將培訓者作為幫助人員而不是直線職能人員。事實上，應(yīng)該轉(zhuǎn)變培訓者的輔助人員身份，他們應(yīng)受專門部門的調(diào)配并與直線職能人員一道直接參與管理。研討證明，若要勝利地進行培訓，至少應(yīng)有一半工作人員不是職業(yè)培訓者，而是直線管理部門的經(jīng)理，他們把培訓作為職業(yè)發(fā)展籌劃的一部門。采取上述辦法能夠使人們更多地懂得和支撐組織人力資源的發(fā)展。一些學者認為：20世紀90年代人力資源發(fā)展部門的最重要職能就是將經(jīng)理們培訓為培訓者。換句話說,雙薪制原計稅方式被停止，將實行新的計稅方式，應(yīng)該使所有檔次的經(jīng)理理解，他們所采用的每一個舉動既可能增進也可能有礙于人力資源的發(fā)展。另一方面的成見是直線職能人員應(yīng)充足參與以使培訓部門變得可有可無，并且培訓應(yīng)返回到師傅帶學徒的狀況。盡管這僅是少數(shù)人的現(xiàn)點，但確實有一些人試圖用更多的托管來取代培訓的功能，這種托管更多地強調(diào)執(zhí)行事跡而不是人力資源的發(fā)展。在有關(guān)人智工程的早期研究中，培訓僅僅是這樣一種活動，即強調(diào)雇員應(yīng)該做什么能力實現(xiàn)組織的目標。在這種情況下，培訓部門變?yōu)闃I(yè)績管理部門，把大概80％的精力用于凝視工作環(huán)境，而將20％的精神用于培訓雇員，只留神怎么將業(yè)績加以分類，而不考慮達到目標首先必須做什么。由于人力資源發(fā)展的復雜性和將其與其它管理活動相聯(lián)合的必要性，培訓的管理不僅僅需要技術(shù)常識，而且需要其它知識和能力。①學好培訓（作為一門學科），同時與學科和行業(yè)的發(fā)展趨勢堅持同步。②通過現(xiàn)察人的行為來了解非正式的權(quán)力構(gòu)造。③了解和專一于組織的使命、文化和中心競爭能力。④獲得人們對培訓活動的普遍支持。⑤發(fā)明性地戰(zhàn)勝培訓的阻力。⑥仔細地建立權(quán)利基矗⑦通過有效行為模型來建立信用。⑧學會在有某些文明和政治限度的組織內(nèi)開展培訓。實際上，駕馭組織政策的才能恰像技巧技巧一樣主要。要想存在這種技能，培訓經(jīng)理必需做兩件事件：一是制訂培訓打算并將其與企業(yè)的每一渺小運動相融會；另一個是樹立一支滿意組織人力資源發(fā)展須要的培訓步隊。因為直線職強人員愈來愈多地參加培訓以及企業(yè)環(huán)境的變更，因此上述進程已日益龐雜。正像組織必須制定戰(zhàn)略計劃一樣，培訓經(jīng)理也必須從戰(zhàn)略上考慮人力資源的發(fā)展。換句話說，他們必須確立一個與實際相符的戰(zhàn)略模型來知足培訓的實際需要。但是，假如培訓管理系統(tǒng)在組織中所處的位置不當，那么，就很難制定出可靠的計劃。事實上，培訓經(jīng)理需要溝通各種信息渠道，一些學者認為應(yīng)從以下多少個方面來收集數(shù)據(jù)。①與戰(zhàn)略計劃有關(guān)的組織的信息。②與培訓環(huán)境有關(guān)的信息，如對到達必定業(yè)績程度所要求的實際義務(wù)和職責的分析等。③與履行有關(guān)的信息，包含在培訓設(shè)計和實行過程中直線職能治理職員以及雇員的行動等。④與雇員有關(guān)的信息，如個人的價值觀、要乞降人品等。取得上述信息以后，應(yīng)該將它們用于培訓過程，這樣做有助于準確地斷定培訓需要。收集的數(shù)據(jù)越多越正確，越能做出恰當?shù)墓芾頉Q策。顯然人力資源發(fā)展部經(jīng)理的職責之一就是向直線職能管理人員說明如何才干做出高品質(zhì)的人員決策。除了收集與決策有關(guān)的信息以外，培訓經(jīng)理還要有一套分析和呈文培訓活動的系統(tǒng)。保護和保留受培訓者的記載、培訓歷史、學習機遇、日程表和教養(yǎng)資料等都是該系統(tǒng)日常而必要的活動,人力資源培訓。另外，這一系統(tǒng)應(yīng)該有能力處置內(nèi)部培訓的注冊以及組織研究班等。除此之外，還應(yīng)跟蹤個人的職業(yè)發(fā)展和學習計劃。內(nèi)部和外部培訓的均衡是需要斟酌的又一重要方面。在某些情況下，場外培訓是有利的；而在另外一些情況下,送達勝利的簡歷，尤其是在波及敏理性課題或所需的技能是組織所特有的時候，內(nèi)部培訓可能更有效。此外，還要考慮培訓費用和被培訓者將所學內(nèi)容用于實際工作的能力。最后，任何培訓管理系統(tǒng)必須具備核查能力，其中包括兩個主要內(nèi)容，一是核查培訓系統(tǒng)，二是核查每個培訓項目。前者要求分析學習活動的數(shù)目、質(zhì)量和范疇，尤其要從直線管理人員的角度重點分析培訓與組織戰(zhàn)略目的的彼此關(guān)聯(lián)。在經(jīng)濟消退時總是首先削減培訓預(yù)算的提法可能并不合適西方一些國家最后十年的情況。例如，對加拿大中等規(guī)模公司培訓狀態(tài)的研究表明，其中60％以上的公司的培訓預(yù)算的增長速度都高于通貨膨脹率，而有70％的公司的培訓預(yù)算在未來還要有穩(wěn)定的增長。盡管如斯，培訓部門依然需要切實關(guān)注和做好維持培訓預(yù)算的籌備。在正式預(yù)算過程開始未幾，就應(yīng)向有關(guān)方面解釋人力資源發(fā)展的重要性，這樣做時不妨求助于本部門以外的聯(lián)盟者；另外一種方式就是尋找比擬廉價的培訓措施，并闡明由此可以減少產(chǎn)品和服務(wù)的本錢。當然，避免削減培訓預(yù)算的最好辦法乃是建破一個成熟和牢靠的成本--效益剖析系統(tǒng)，并輔以有效的講演軌制。從預(yù)算控制的角度上看，不能疏忽一些人的提議，即培訓應(yīng)當實現(xiàn)自我贊助和維持。培訓部分有兩個重要的收入起源，一是其它單位送人員培訓時的內(nèi)部轉(zhuǎn)移支付；另一項是組織外部的被培訓者所交的培訓費。接收外部的受訓者很可能將人力資源發(fā)展部門改變?yōu)槔麧櫤诵摹＠圪樑嘤栙M用的