國際供應(yīng)商管理師課程-供應(yīng)商管理高級研修班(行業(yè)相關(guān))課件

國際供應(yīng)商管理師認(rèn)證訓(xùn)練教程供應(yīng)商管理師從優(yōu)秀到卓越的進(jìn)程國際供應(yīng)商管理師認(rèn)證訓(xùn)練教程供應(yīng)商管理師從優(yōu)秀到卓越的進(jìn)程1Page.2導(dǎo)師簡介吳建平，著名質(zhì)量應(yīng)用專家、精益六西格瑪黑帶大師。傳統(tǒng)文化與質(zhì)量智慧的實踐、傳播者。國內(nèi)多所著名高院校與管理咨詢機構(gòu)特邀高級顧問。對光寶集團、精英集團、偉創(chuàng)集團、平高電氣、航天四院、步步高集團、北汽福田、好孩子集團等近500多家標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)與咨詢輔導(dǎo)，先后領(lǐng)導(dǎo)咨詢團隊利用質(zhì)量改進(jìn)與創(chuàng)新技術(shù)為客戶創(chuàng)造項目效益近15億人民幣，課程滿意度95%以上。吳建平老師系國內(nèi)質(zhì)量人才培育，系統(tǒng)組建與質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)域權(quán)威專家，國內(nèi)首創(chuàng)“打造卓越質(zhì)量經(jīng)理實操技術(shù)”、“7+5現(xiàn)場質(zhì)量分析與改進(jìn)技術(shù)”等系列王牌課程，并成功的在多家企業(yè)予以培訓(xùn)與咨詢。吳建平老師具有十四年質(zhì)量改進(jìn)系列項目之輔導(dǎo)實戰(zhàn)經(jīng)驗。曾成功為多家跨國集團公司服務(wù)質(zhì)量戰(zhàn)略與文化策劃及實施。新品管圈、精益六西格瑪系列咨詢與培訓(xùn)、現(xiàn)場質(zhì)量改進(jìn)、流程標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新等項目輔導(dǎo)，2007年，吳建平老師成功為電子制造集團進(jìn)行“提升DELL產(chǎn)品客戶端合格率”現(xiàn)場質(zhì)量改進(jìn)項目咨詢，通過一年的努力，項目年收益超過千萬元以上。深受企業(yè)高度認(rèn)可。Page.2導(dǎo)師簡介吳建平，著名質(zhì)量應(yīng)用專家2Page.3課前思考與探討在市場經(jīng)濟環(huán)境下，許多中小型企業(yè)的戰(zhàn)略市場經(jīng)營過程中，什么樣類型的公司會把每年25%以上的營業(yè)收入，都每天花在有缺陷產(chǎn)品的返工和修補上。作為質(zhì)量人，每當(dāng)面對這尷尬的局面，不僅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，還不如一榔頭把產(chǎn)品砸下去，會來的更加痛快。根據(jù)專家的統(tǒng)計，發(fā)生在現(xiàn)場管理的重復(fù)性問題高達(dá)60%以上，對于企業(yè)來說，這到底意味著什么？難道是我們沒有足夠重視問題的解決，還是另有隱情……….質(zhì)量與質(zhì)量部門的關(guān)聯(lián)是什么，難道質(zhì)量部要為質(zhì)量而造成的損失買單嗎，面對這么多不合格零件流入生產(chǎn)的尷尬局面，你應(yīng)該怎么辦？中小型企業(yè)為什么客戶頻繁投訴與退貨，我們費盡心思，卻得不到客戶一點的歡喜？質(zhì)量人最終成了替罪羊、無名英雄還是另有頭銜?同時許多企業(yè)單純依賴質(zhì)量部門實施質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)往往以失敗告終？面對重大的質(zhì)量危機，質(zhì)量人是“醫(yī)生”、“警察”、還是“教練”？Page.3課前思考與探討在市場經(jīng)濟環(huán)境下，許多中小型企業(yè)的3Page.4課程體系與邏輯框架國際供應(yīng)商質(zhì)量管理師職業(yè)認(rèn)證訓(xùn)練課程

思路決定行為模塊一：供應(yīng)商智慧質(zhì)量策略與執(zhí)行模塊五：目標(biāo)管理與績效評價情景案例分析與感悟

inhere

第一次把事情做對模塊二：供應(yīng)商現(xiàn)場質(zhì)量運營實操技術(shù)模塊三：供應(yīng)商現(xiàn)場稽核技術(shù)與技巧情景案例分析與感悟

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營收不等于利潤模塊四：供應(yīng)商提案改善與問題處理技巧模塊六：組織結(jié)構(gòu)與人才復(fù)制技術(shù)情景案例分析與感悟Page.4課程體系與邏輯框架國際供應(yīng)商質(zhì)量管理師職業(yè)認(rèn)證訓(xùn)4模塊一：供應(yīng)商質(zhì)量管理的策略與執(zhí)行模塊一：供應(yīng)商質(zhì)量管理的策略與執(zhí)行Page.6省思：利達(dá)玩具背后的質(zhì)量事故佛山利達(dá)玩具被召回制造商自殺事件的背后2007年8月2日因其替美國商家生產(chǎn)的玩具被發(fā)現(xiàn)油漆鉛含量超標(biāo)，被召回96.7萬件玩具產(chǎn)品，并被中國國家質(zhì)監(jiān)總局暫停出口，該公司香港籍老板張樹鴻8月11日被發(fā)現(xiàn)在工廠倉庫上吊身亡。公司員工認(rèn)為，張樹鴻完全是“被他最要好的朋友”、油漆供應(yīng)商梁某“給害慘了”。召回事件后相關(guān)部門的調(diào)查表明，油漆供應(yīng)商-東興供應(yīng)的貨品近四年來并沒有出現(xiàn)質(zhì)量上的差錯。直至今年4月初，東興稱在黃色色粉緊急短缺的情況下，從網(wǎng)上找到一家東莞的色粉廠家購買補貨。這家名為東莞眾鑫色粉廠的企業(yè)向東興提供了假的無鉛色粉證書、認(rèn)證證書，但東興沒有發(fā)現(xiàn)問題。4月10日，東興向眾鑫購買了500公斤色粉。Page.6省思：利達(dá)玩具背后的質(zhì)量事故佛山利達(dá)玩具被召回制6Page.7案例：2012年質(zhì)量投訴關(guān)注度排行**以上數(shù)據(jù)來源于：中國汽車質(zhì)量網(wǎng)Page.7案例：2012年質(zhì)量投訴關(guān)注度排行**以上數(shù)據(jù)來7Page.8走出質(zhì)量管理的5大誤區(qū)差不多先生、馬虎小姐錯在一線員工1%失誤不算什么，任何事都有特殊性銷量第一，品質(zhì)滯后質(zhì)量就是質(zhì)量部門的事情省思:為什么美國空軍回絕了制造商降低水準(zhǔn)的要求，如何得到100%合格降落傘的解決方案呢？Page.8走出質(zhì)量管理的5大誤區(qū)差不多先生、馬虎小姐錯在一8Page.9美國《財富》雜志企業(yè)不講究質(zhì)量，到手的錢也要飛掉!1926-2001,克勞士比Page.9美國《財富》雜志企業(yè)不講究質(zhì)量，到手的錢也要飛掉9Page.10案例：采購，你該不該為質(zhì)量事故埋單？假設(shè)某公司的銷售額1000萬元，生產(chǎn)一種產(chǎn)品，售價100元，銷售數(shù)量10萬件，采購金額占80%，即800萬元，實際稅前凈利潤為20萬元，即凈利潤為2%?，F(xiàn)在年底要開董事會，董事長認(rèn)為和世界一流的企業(yè)相比，我們的利潤過低。我們計劃明年要超越世界先進(jìn)的水平，利潤率要翻一番。請各位高管好好討論一下，要如何實現(xiàn)？Page.10案例：采購，你該不該為質(zhì)量事故埋單？假設(shè)某公司10Page.11走上成熟的四個階段Page.11走上成熟的四個階段11Page.12供應(yīng)商管理是一門藝術(shù)Page.12供應(yīng)商管理是一門藝術(shù)12Page.13提升采購人員的基本功Page.13提升采購人員的基本功13Page.14理想中的“供應(yīng)商完美現(xiàn)場”在哪里？五分鐘現(xiàn)場診斷，十分鐘持續(xù)改進(jìn)Page.14理想中的“供應(yīng)商完美現(xiàn)場”在哪里？五分鐘現(xiàn)場診14Page.15公司利潤是管理出來的？毛利制造成本毛利劣質(zhì)成本必要的成本毛利劣質(zhì)成本必要的成本劣質(zhì)成本必要的成本A：成本+利潤=價格B：價格-成本=利潤C：價格-利潤=成本分解競爭改進(jìn)Page.15公司利潤是管理出來的？毛利制造成本毛利劣質(zhì)成本15Page.16案例：勞拉的工作中浪費勞拉的工資是每小時15美元，她花30分鐘打電話給一個顧客，并填寫一些新的有關(guān)丟失貨物的表格。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。公司將重新補發(fā)價值2000美元的貨物，并支付重運費250美元。當(dāng)勞拉完成文書工作之后，把它轉(zhuǎn)交給主管劉德華，并問：這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了。劉德華回答道：不，并不經(jīng)常。估計每年所丟失的貨物僅占2%。勞拉想：我們每年大約有30,000批貨物，不常發(fā)生丟失貨物的事的確難得。1.分析造成錯誤結(jié)果的主要原因,如何采取糾正措施?2.計算:.每次出錯總的不符合要求的代價.該公司每年因重發(fā)貨物而導(dǎo)致的不符合要求的代價總值Page.16案例：勞拉的工作中浪費勞拉的工資是每16Page.17質(zhì)量成本核算與管理5種計算方法選擇適宜的計算方法計算工作場所的PONC會計法薪資法勞務(wù)/資源量法單價法理想偏差法Page.17質(zhì)量成本核算與管理5種計算方法選擇適宜的計算方17Page.18例：SONY電視機電源電路的直流輸出電壓Y的目標(biāo)值為m=115V,功能界限=25，喪失功能的損失A=300元。求損失函數(shù)中的系統(tǒng)K；若某產(chǎn)品的直流輸出電壓為Y=112V,此產(chǎn)品該不該投放市場。案例：田口博士損失函數(shù)與質(zhì)量成本Page.18例：SONY電視機電源電路的直流輸出電壓Y的目18Page.19質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本削減不符合要求的代價對利潤的影響(單位：億人民幣)Page.19質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本削減不符合要求的代價19Page.20源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流（VMI與JIT、推遲定制）信息流（牛鞭效應(yīng)、ERP，從銷售到供應(yīng)拉動式）資金流（起動力，表現(xiàn)最差，財務(wù)與采購掌控）核心企業(yè)：制造商、零售商，等等很多企業(yè)講得供應(yīng)鏈部分

穩(wěn)定性影響因素促銷品質(zhì)不良回流單點意外事件成本領(lǐng)先差異化供應(yīng)鏈模型與將非核心業(yè)務(wù)外包Page.20源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件20Page.21案例：標(biāo)桿企業(yè)供應(yīng)鏈的管理包材原流程PlannerissuePR貨源確定BuyerissuePO采購訂單采購訂單采購訂單回傳、跟蹤交期收貨/庫存管理驗票機發(fā)票，入庫單轉(zhuǎn)財務(wù)采購申請請批示物料需求計劃（MRP）生產(chǎn)、配送途徑長但不增值！庫存控制被動！缺乏預(yù)測，斷貨風(fēng)險！VendorPO確認(rèn)Page.21案例：標(biāo)桿企業(yè)供應(yīng)鏈的管理包材Planner21Page.22Quality

ControlVendorMassProductionReleasePO#PartsApproval&InspectionCriteriaVendorSurvey&PurchasingBargainingPMCRequirementDeliveryControl供應(yīng)商開發(fā)與流程管理Page.22QualityControlVendorRe22供應(yīng)商質(zhì)量競爭力供應(yīng)商確定供應(yīng)商優(yōu)化供應(yīng)商選擇供應(yīng)商激勵供應(yīng)商評價供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理過程努力很重要，但做對更重要！供應(yīng)商質(zhì)量競爭力供應(yīng)商確定供應(yīng)商優(yōu)化供應(yīng)商選擇供應(yīng)商激勵供應(yīng)2324供應(yīng)商與外包廠的簡易開發(fā)程序考察生產(chǎn)能力技術(shù)開發(fā)能力質(zhì)量保證體系發(fā)放圖紙、標(biāo)準(zhǔn)送樣品、自檢報告及報價發(fā)放樣件、確定交貨期評審組進(jìn)行評價選定供貨商確定潛在供貨商推薦與自薦資質(zhì)與報價審核簽訂保密協(xié)議24供應(yīng)商與外包廠的簡易開發(fā)程序考察生產(chǎn)能力技術(shù)開發(fā)能力質(zhì)量24Page.25索賠規(guī)則保密條款目標(biāo)管理變更管理危機處理質(zhì)量合約的基本框架Page.25索賠保密目標(biāo)變更危機質(zhì)量合約的基本框架25Page.26供應(yīng)商管理原則一：基于事實（數(shù)據(jù)分析結(jié)果）的管理供應(yīng)商管理原則二：供應(yīng)商要根據(jù)不同的權(quán)重區(qū)別管理供應(yīng)商管理原則三：提高核心供應(yīng)商的滿意度供應(yīng)商管理原則四：不是材料成本越低越好，而是總成本最優(yōu)供應(yīng)商管理的四個基本原則Page.26供應(yīng)商管理原則一：基于事實（數(shù)據(jù)分析結(jié)果）的管26Page.27供應(yīng)商管理的分類分級策略高物料管理

(MaterialManagement)杠桿（CC）供應(yīng)商轉(zhuǎn)換/供應(yīng)風(fēng)險高低供應(yīng)質(zhì)量風(fēng)險/利潤影響協(xié)同管理(co-operationManagement)戰(zhàn)略(SC、CC)采購管理

(PurchasingManagement)一般取得管理

(SourcingManagement)瓶頸（SC、CC）Page.27供應(yīng)商管理的分類分級策略高物料管理

(Mate27Page.28附件—供應(yīng)質(zhì)量風(fēng)險與采購需求的結(jié)合Page.28附件—供應(yīng)質(zhì)量風(fēng)險與采購需求的結(jié)合28質(zhì)量競爭力是企業(yè)以卓越質(zhì)量贏得優(yōu)勢的能力。在市場經(jīng)濟環(huán)境下贏得競爭、保持優(yōu)勢、立于不敗之地的重要途徑。質(zhì)量競爭力是企業(yè)以卓越質(zhì)量贏得優(yōu)勢的能力。在市場經(jīng)濟環(huán)境下贏29模塊二：供應(yīng)商現(xiàn)場質(zhì)量運營實操技術(shù)模塊二：供應(yīng)商現(xiàn)場質(zhì)量運營實操技術(shù)Page.31檢驗變異的來源Page.31檢驗變異的來源31Page.32AttributeMSA.xls計數(shù)型MSA—案例計數(shù)型測量系統(tǒng)分析實施要點AppraiserScore(1)檢驗員分?jǐn)?shù)是該員工前后一致的比例Scorevs.Attribute(2)標(biāo)準(zhǔn)化分?jǐn)?shù)是員工前后一致并與已知標(biāo)準(zhǔn)一致的比例ScreenEffectiveScore(3)篩選有效分?jǐn)?shù)是所有員工本身前后一致并且相互之間也一致的比例ScreenEffectiveScorevs.Attribute(4)標(biāo)準(zhǔn)化篩選有效分?jǐn)?shù)是所有員工本身前后一致并且相互之間也一致,同時與已知標(biāo)準(zhǔn)也一致的比例Page.32AttributeMSA.xls計數(shù)型MSA32Page.33中國企業(yè)現(xiàn)場管理的差距困惑管理現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)別把執(zhí)行當(dāng)成“兒戲”別把現(xiàn)場當(dāng)成“垃圾桶”別把員工當(dāng)成“傻瓜”Page.33中國企業(yè)現(xiàn)場管理的差距困惑管理現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)別把執(zhí)行33Page.34領(lǐng)導(dǎo)身先足以率人，帶領(lǐng)中基層管理層全面執(zhí)行現(xiàn)場中的5S，重點削減現(xiàn)場的七大浪費培育員工在生產(chǎn)現(xiàn)場過程中對問題的敏感度與洞察技術(shù)，同時與消除麻煩系統(tǒng)ECR的融入培育多技能工，讓他們能夠兼顧各方面的工作工作合理化，制作標(biāo)準(zhǔn)書與崗位責(zé)任書，明確改善的起點逐一解決問題，發(fā)揮員工質(zhì)量精神進(jìn)行改善數(shù)字化現(xiàn)場的各項損失成本，并使之降低為零建立合理化改善小組，用數(shù)據(jù)和圖像展示改善成果建立現(xiàn)場基礎(chǔ)建設(shè)體系，喚醒全員心中的意識致力于成本，工作，作業(yè)等各項可視化管理“完美現(xiàn)場”是這樣煉成的Page.34領(lǐng)導(dǎo)身先足以率人，帶領(lǐng)中基層管理層全面執(zhí)行現(xiàn)場34Page.35完美現(xiàn)場管理的“九宮圖”精準(zhǔn)選題工具應(yīng)用解決方案成本合理化浪費最小化設(shè)備零故障培育生產(chǎn)線葡萄樹法則人性激勵技術(shù)Page.35完美現(xiàn)場管理的“九宮圖”精準(zhǔn)選題工具應(yīng)用解決方35Page.36員工管理與人性激勵技術(shù)的整合三種硬性激勵技術(shù)三種軟性激勵技術(shù)物質(zhì)激勵榮譽激勵晉升激勵榜樣激勵精神激勵員工潛能激發(fā)目標(biāo)激勵人性激勵的六種方法Page.36員工管理與人性激勵技術(shù)的整合三種硬性激勵技術(shù)三36Page.37健全基本條件遵守使用條件復(fù)元劣化部分提升技術(shù)水準(zhǔn)改善設(shè)計上的弱點清掃、加油、加鎖緊設(shè)定正確的電壓、電流、油壓外觀異常點檢連絡(luò)有計劃的修理定期點檢提高精度、可靠度“零”錯誤的修理技術(shù)保養(yǎng)部門的任務(wù)技術(shù)支持活動使用部門的任務(wù)自主保養(yǎng)活動信息交換“零”操作錯誤的技能為減少設(shè)備故障，實現(xiàn)零故障目標(biāo)，制造與保養(yǎng)部門的任務(wù)設(shè)備保養(yǎng)-零故障的五種對策Page.37健全基遵守使復(fù)元劣提升技改善設(shè)計清掃、加油、加37Page.38過程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)成工藝流程圖工序管理圖工藝規(guī)格機型切換系統(tǒng)教材/失敗案例品質(zhì)管理計劃內(nèi)/外判斷標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)格人才培育指南工序檢查表材料清單BOM作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化Page.38過程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)成工藝流程圖工序管理圖工藝38Page.39案例：技能考核與多能工培養(yǎng)Page.39案例：技能考核與多能工培養(yǎng)39Page.40OJT培訓(xùn)職責(zé)下屬上司講師培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后Page.40OJT培訓(xùn)職責(zé)下屬上司講師培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后40Page.41OJT指導(dǎo)的七個步驟放松學(xué)員的緊張心理告訴學(xué)員準(zhǔn)備做什么？為什么？示范給學(xué)員看如何做請學(xué)員跟著做（stepbystep）讓學(xué)員獨自做學(xué)員實際操作觀察，改善，贊美Page.41OJT指導(dǎo)的七個步驟放松學(xué)員的緊張心理41Page.42提案改善的達(dá)成件數(shù)設(shè)備操作故障的件數(shù)降低問題返工件數(shù)生產(chǎn)重復(fù)性問題件數(shù)現(xiàn)場管理的4個考核指標(biāo)Page.42提案改善的達(dá)成件數(shù)設(shè)備操作故障的件數(shù)降低問題返42Page.43操作“五按”：按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)、按程序、按時間、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么時間干、按什么方法干、干到什么程度結(jié)果“五查”：由誰來檢查、什么時間檢查、檢查什么項目、檢查的標(biāo)準(zhǔn)是什么、檢查的結(jié)果由誰來落實現(xiàn)場管理的“三五”要求Page.43操作“五按”：工作“五干”：結(jié)果“五查”：現(xiàn)場43Page.44質(zhì)量成本的控制與削減方法PAF質(zhì)量成本模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost)交付前損失交付后損失VA:增值活動NVA:不增值試驗檢驗可靠性測試Page.44質(zhì)量成本的控制與削減方法PAF質(zhì)量成本模型44Page.45質(zhì)量成本的控制標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量成本的控制與削減方法Page.45質(zhì)量成本的控制標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量成本的控制與削減方法45Page.46預(yù)算控制質(zhì)量成本月報表年月單位：元質(zhì)量成本的控制與削減方法Page.46預(yù)算控制質(zhì)量成本月報表年46Page.47情景案例：TXC集團2011年質(zhì)量成本年度報告Page.47情景案例：TXC集團2011年質(zhì)量成本年度報告47Page.48采購分開，單價分拆細(xì)部分解，逐項砍價集中采購，統(tǒng)談分簽源流管理、持續(xù)改進(jìn)報表分析追根究底限量發(fā)料批次單結(jié)預(yù)期訂貨，分批送貨時間控制，批量控制VMI管理模式SSTS輸送模式材料成本的控制與削減方法Page.48采購分開，單價分拆集中采購，統(tǒng)談分簽報表分析限48Page.49情景案例：降低成本—TFT產(chǎn)品包裝紙變更材質(zhì)Page.49情景案例：降低成本—TFT產(chǎn)品包裝紙變更材質(zhì)49Page.50總工資：

￥424，00020人25人25人15人19人12人12人總經(jīng)理運作總監(jiān)￥40000生產(chǎn)管理￥30000廠長￥31000采購經(jīng)理￥33000質(zhì)量經(jīng)理￥25000生產(chǎn)經(jīng)理￥27000工程經(jīng)理￥24000人事行政經(jīng)理￥28000制造主管￥23000裝配主管￥23000領(lǐng)班機加工1￥20000領(lǐng)班壓切2￥20000領(lǐng)班焊接3￥20000領(lǐng)班重裝配4￥20000領(lǐng)班輕裝配5￥20000領(lǐng)班輕裝配6￥20000領(lǐng)班收發(fā)貨7￥20000人工成本的控制與削減方法精簡組織Page.50總工資：

￥424，00020人25人25人150Page.51人工成本的控制與削減方法精簡組織的三個重要原則存在價值 是否真的需要某個部門/職位？管理幅度7-10人管理層次--合適的匯報關(guān)系，最影響利潤的部門 經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報，比如采購經(jīng)理與人力資源經(jīng)理。

--簡化管理層次，如扁平化管理Page.51人工成本的控制與削減方法精簡組織的三個重要原則51Page.52情景案例：DGT區(qū)域制造人工成率比較Page.52情景案例：DGT區(qū)域制造人工成率比較52Page.53人工成本的控制與削減方法Page.53人工成本的控制與削減方法53Page.54打造可視化的標(biāo)桿現(xiàn)場Page.54打造可視化的標(biāo)桿現(xiàn)場54Page.55

精益6S之間的關(guān)系第1個S整理第5個S安全第4個S清潔第3個S清掃區(qū)分“要用”與“不用”的東西保持美觀整潔嚴(yán)格要求員工按安全標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)將不需要的東西徹底清掃干凈第2個S整頓（SEIRI）SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKE第6個S素養(yǎng)使員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守各項規(guī)章制度SAFETY將要用的東西放置好并做好標(biāo)識精益6S的概念與意義Page.55

精益6S之間的關(guān)系第1個S整理第5個S安全第55Page.56案例：精益現(xiàn)場6S改善項目表Page.56案例：精益現(xiàn)場6S改善項目表56Page.57案例：精益6S合理化改善項目活動前活動后

發(fā)生現(xiàn)象日期：年月日實施內(nèi)容日期：年月日內(nèi)容：焊錫絲線輪未固定,不美觀且容易出事故(小件線楊幼良提出)內(nèi)容：用鐵絲做一固定架即解決問題Page.57案例：精益6S合理化改善項目57Page.58案例：操作工藝改善前后的對比Page.58案例：操作工藝改善前后的對比58Page.596S是一服日本的“中藥”,只要認(rèn)真“煎”

,慢慢“喝”，長期堅持下去，企業(yè)就會體現(xiàn)一種超凡的活力和希望。6S活動精益6S如何持續(xù)的發(fā)展Page.596S是一服日本的“中藥”,只要認(rèn)真“煎”,59Page.60量產(chǎn)管理的質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)Page.60量產(chǎn)管理的質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)60Page.61圖紙規(guī)格理解一致我方要求供方建議預(yù)見問題了解能力生產(chǎn)件與樣品區(qū)別：過程的質(zhì)量保證能力一致性

目標(biāo)值與公差計量單位轉(zhuǎn)換我方樣品與圖紙可加工性書面不順便技術(shù)/設(shè)備檢測/實驗供應(yīng)商樣品承認(rèn)與管理Page.61圖紙規(guī)格我方要求預(yù)見問題了解能力生產(chǎn)件與樣品區(qū)61Page.62供應(yīng)商樣品承認(rèn)與管理Page.62供應(yīng)商樣品承認(rèn)與管理62模塊三：供應(yīng)商現(xiàn)場稽核系統(tǒng)與技術(shù)模塊三：供應(yīng)商現(xiàn)場稽核系統(tǒng)與技術(shù)Page.64現(xiàn)場勘察-洞察技術(shù)Page.64現(xiàn)場勘察-洞察技術(shù)64Page.65供應(yīng)商質(zhì)量管理系統(tǒng)圖新供應(yīng)商資格認(rèn)證分享目標(biāo)需求質(zhì)量合同評審質(zhì)量目標(biāo)分解建立質(zhì)量管理計劃關(guān)鍵結(jié)構(gòu)尺寸評審量產(chǎn)評估系統(tǒng)監(jiān)控現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)控供應(yīng)商現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)控特殊要求季度業(yè)績評審供應(yīng)商月度績效尋找改善機會執(zhí)行改善對策檢討與評審Page.65供應(yīng)商質(zhì)量管理系統(tǒng)圖新供應(yīng)商分享目標(biāo)需求質(zhì)量合65Page.66SelectionSupplierFlowShareSupplierQualityStandardQualityContractReviewSupplierSelectionDecisionSQEwithSupplierSQEwithSupplierSQE,Engineering,PURSetQualityGoalswithSupplierSQEwithSupplier

PerformSupplierSurveyQualitySystemAuditGreen-PartnerAuditSQE,Engineering,PURandSupplierPage.66SelectionSupplierFlow66Page.67ManagementProcessFlowQualityMgtPlanningSafeLaunchPerformProcessAuditManaging/MonitoringQuarterlyQualityReviewsSupplierCorrectiveActionsManageContinuousImprovementProcessSQESQEwithsuppliersENG&IQCSupplierQuality&GPPerformanceSupplier-RelatedEngineeringChangesProductionPartApprovalSQEwithSuppliersSQEwithsuppliersSQEwithsuppliersSQEPage.67ManagementProcessFlow67Page.68審核的邏輯流程Page.68審核的邏輯流程68Page.69診斷過程的活動活動分以下四個階段診斷準(zhǔn)備與計劃階段診斷實施階段診斷報告階段追蹤監(jiān)督階段Page.69診斷過程的活動活動分以下四個階段69Page.70診斷的準(zhǔn)備與計劃建立內(nèi)部質(zhì)量診斷系統(tǒng)制定診斷計劃診斷任務(wù)分配準(zhǔn)備工作文件（檢查表）診斷前會議Page.70診斷的準(zhǔn)備與計劃建立內(nèi)部質(zhì)量診斷系統(tǒng)70Page.71準(zhǔn)備檢查清單檢查表的用途和作用：檢查表是診斷員的工作文件、提綱或工具保持診斷目標(biāo)的清晰和明確保持診斷內(nèi)容的周密和完整保持診斷時間的控制減少診斷員的偏見和隨意性可減少重復(fù)工作Page.71準(zhǔn)備檢查清單檢查表的用途和作用：71Page.72診斷范圍及標(biāo)準(zhǔn)Page.72診斷范圍及標(biāo)準(zhǔn)72Page.73審核的準(zhǔn)備與計劃審核前會議：審核組長主持討論審核準(zhǔn)備工作是否完全就緒審核計劃是否需調(diào)整檢查審核清單的準(zhǔn)備情況及審核重點其他與審核有關(guān)的問題是否已得到解決Page.73審核的準(zhǔn)備與計劃審核前會議：73Page.74設(shè)計與運用檢查表的注意事項識別關(guān)鍵過程與關(guān)鍵問題（舉例）以標(biāo)準(zhǔn)和文件為依據(jù)注意邏輯順序，明確審核步驟選擇典型質(zhì)量問題，抽樣具有代表性按部門審核，要考慮有關(guān)要素；按要素審核，要考慮涉及的部門具有可操作性，既不要照本宣科，也不要完全拋開檢查表隨機應(yīng)變審核組長對檢查表進(jìn)行把關(guān)，必要時，審核前對審核人員進(jìn)行指導(dǎo)Page.74設(shè)計與運用檢查表的注意事項識別關(guān)鍵過程與關(guān)鍵問74Page.75審核中常犯的錯誤審核范圍與時間不匹配。審核時間分配的靈活性不足。審核抽樣不規(guī)范。不充分或沒有檢查清單。沒有按照檢查表執(zhí)行。不能堅持的日程安排。Page.75審核中常犯的錯誤審核范圍與時間不匹配。75Page.76審核實施-首次會議的注意事項時間大約15-30分鐘為宜由審核組長主持如有需要審核計劃可適當(dāng)調(diào)整審核組做到守時、有效、坦誠、務(wù)實、融洽的氣氛受審核方主要領(lǐng)導(dǎo)及負(fù)責(zé)人應(yīng)參加Page.76審核實施-首次會議的注意事項時間大約15-3076Page.77審核報告-不合格項目不合格報告的內(nèi)容（八項要求）-受審核的部門或要素－不合格事實陳述；－不合格審核依據(jù)（標(biāo)準(zhǔn)\文件的條款或編號）－不合格嚴(yán)重程度的判定；－審核員簽名及受審核方的確認(rèn)（簽字）；－對不合格的糾正要求；－受審核方對糾正措施及完成時間的承諾；－采取糾正措施后的驗證記錄等。Page.77審核報告-不合格項目不合格報告的內(nèi)容（八項要求77Page.78審核實施-末次會議的注意事項會前應(yīng)完成所有的必要文件時間0.5-1小時為宜不合格項報告的事實描述應(yīng)事先確認(rèn)審核組長準(zhǔn)備一份會議議程備忘錄審核組長應(yīng)有處理意外情況的能力，盡量避免出現(xiàn)爭論。Page.78審核實施-末次會議的注意事項會前應(yīng)完成所有的必78Page.79糾正措施要求完成的期限嚴(yán)重（主要）不合格一般要求三個月內(nèi)一般（次要）不合格一般要求一個月內(nèi)觀察項視情況而定Page.79糾正措施要求完成的期限嚴(yán)重（主要）不合格79Page.80審核員的資格Education教育Experience經(jīng)驗Training訓(xùn)練Proficiency水平Competence能力Communication溝通Page.80審核員的資格Education教育80Page.81審核員的個人素質(zhì)為保證供應(yīng)商評審工作質(zhì)量，對評審人員提出以下素質(zhì)要求。經(jīng)過資格認(rèn)定后方能參與評價。學(xué)歷要求:大專以上。專業(yè)知識要求，以下三點必備： 基本產(chǎn)品構(gòu)造和產(chǎn)品制造工藝；熟悉質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)； 了解企業(yè)管理基本知識。三.經(jīng)歷要求以下四點具備其中之一：從事過產(chǎn)品設(shè)計3年以上；從事過產(chǎn)品制造工藝設(shè)計或管理3年以上；從事過產(chǎn)品質(zhì)量管理4年以上；從事過產(chǎn)品質(zhì)量檢查4年以上。公司可依自身情況增加的項目或調(diào)整的項目（年限要求）評審人員的管理：供應(yīng)商評審部門建立評審人員檔案。Page.81審核員的個人素質(zhì)為保證供應(yīng)商評審工作質(zhì)量，對評81模塊四：供應(yīng)商提案改善與問題處理技巧模塊四：供應(yīng)商提案改善與問題處理技巧Page.83一家客戶是大型食品加工廠。該公司有一家工廠，生產(chǎn)黃豆油及玉米油。該廠5套濾油設(shè)備均位于同一棟建筑之內(nèi)。在問題發(fā)生的那一天，一位領(lǐng)班跑進(jìn)了辦公室報告說：一號濾油機漏油了，濾油廠東北角內(nèi)到處都是油。工頭猜到，漏油可能因此是油閥開關(guān)因為震動而松掉，這種情形以前也發(fā)生過一次，“一號油機位置，正在主進(jìn)水管之旁，比其他四部濾油機要受到更大震動“一位機工曾試找出漏油的地方”然而他看不出所以然來；因為漏出來的油已經(jīng)被清理干凈，而頂蓋旋緊器看來也無問題；在檢查過管路、開關(guān)閥，以及濾油槽的內(nèi)外壁，這位機工推斷，地上的油是由其它地方露出來的。到了第二天，漏出來油更多了；另一名機工，巡線追蹤漏油的地方，找到了出渣艙門，卻仍然幫不上忙；為什么出渣艙會漏油？出渣艙門看起來一點毛病也沒有；為了安全起見，他將封隙墊片換上一個新的。盡管原本的墊片看起來就像是新品；然而出渣艙卻仍然繼續(xù)漏油。案例：黃豆油濾油機挖掘問題的思考方向Page.83一家客戶是大型食品加工廠。該公司有一家工廠，生83Page.84【維修人員在出清殘渣之后沒有將他鎖緊】有人自告奮勇提出建議；“自從上個月?lián)Q班之后，維修人員中便有幾個新手；我懷疑他們是否按照規(guī)定使用扭力板手，以前就因為有人沒有使用扭力板手而發(fā)生過這而發(fā)生這種情形”，沒有人能確定真正原因。第二天一名作業(yè)員在布滿油脂的地板上滑了一跤，而跌傷背部；清掃油脂的工作，變得極為令人厭惡，工頭也聽到一些工人毫不忌諱地發(fā)出怨言；有一些人開始嘀咕公司在上次工作安全會議時，所做的改善濾油廠房工作環(huán)境的承諾并未實現(xiàn)；兩天后，廠長獲悉該項狀況；他把組長及工頭叫進(jìn)來，明白要求他們，當(dāng)天之內(nèi)就獲得解決這漏油問題。當(dāng)天下午，突然有人發(fā)現(xiàn)：【咿，一號濾油機上的墊片怎么是方角的？我們以前的都圓角】；該廠于是對這些濾油機做了一個迅速的檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其他四部濾油機的墊片都是圓角的；他們又進(jìn)一部發(fā)現(xiàn)，這個方角的墊片是在第一次發(fā)現(xiàn)漏油的前一天晚上才裝上一號濾油機的；它是最近一批向新供應(yīng)商買的墊片中的一個這些新的墊片比以前賣的那家少1毛錢。案例：黃豆油濾油機挖掘問題的思考方向Page.84【維修人員在出清殘渣之后沒有將他鎖緊】有人自告84Page.85這又使他們想到一個問題：【他們的價格怎能便宜一毛？】經(jīng)過觀查的結(jié)果，原因是【因為這些東西一點用處也沒有】該廠對新的墊片做了一番檢驗，并與舊的墊片必較；結(jié)果很容易就可以看的出來，新的墊片比較薄，而且也不均勻；同樣清楚的是，這樣的墊片根本不是設(shè)計來用在這類過濾設(shè)備上的。它會永遠(yuǎn)造成漏油；一開始就根本不應(yīng)該裝這種墊片；該廠于是向原來的供應(yīng)商增購一些墊片換裝上去，漏油情況便停止了。案例：黃豆油濾油機挖掘問題的思考方向Page.85這又使他們想到一個問題：【他們的價格怎能便宜一85Page.86請思考下列問題這個案例是否符合“問題”的定義？這家公司員工分別采取哪些行動，是否有效？是否找到了問題的真正原因？依您看，他們犯了哪些錯誤?案例：黃豆油濾油機挖掘問題的思考方向Page.86請思考下列問題案例：黃豆油濾油機挖掘問題的思考86Page.87回避：等待他人提出解決對策。妥協(xié)：提出大家可接受的解決對策。化解：變更目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)或修正期望以消除問題。解決：提出最好的解決對策。阻礙企業(yè)問題的根本Page.87回避：等待他人提出解決對策。阻礙企業(yè)問題的根本87Page.88異常分析的思考步驟itemDayshiftNightshiftx

1.管制圖3.特性要因圖/魚骨圖4.查檢表5.柏拉圖6.散布圖7.層別法100%USL2.直方圖LSLPage.88異常分析的思考步驟itemDayNight88Page.89質(zhì)量改進(jìn)項目類型Page.89質(zhì)量改進(jìn)項目類型89Page.90項目的篩選準(zhǔn)則是否適合質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的基本思路與步驟?項目規(guī)模(Scope)是否適當(dāng)?復(fù)雜的課題可能需要區(qū)分為幾個項目項目改善目標(biāo)之?dāng)?shù)據(jù)搜集是否足夠?是否使用最小的資金投入團隊組員是否具備此項專長?視項目性質(zhì)，至多2~4個月內(nèi)需完成設(shè)定項目財務(wù)指標(biāo)，以硬性節(jié)約為主。一年硬性節(jié)約為人民幣為20萬人民幣Page.90項目的篩選準(zhǔn)則是否適合質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的基本思路與90Page.91項目的思考方向企業(yè)之策略/目標(biāo)向下展開向上展開績效指標(biāo)精準(zhǔn)選擇可能的項目日常管理內(nèi)/外部顧客的抱怨(VOC)、浪費、損失…工作中最常做的事&最常做錯的事供應(yīng)商平行展開：將過去執(zhí)行完成之成功項目應(yīng)用類似之產(chǎn)品或制程。客戶Page.91項目的思考方向企業(yè)之策略/目標(biāo)向下展開向上展開91Page.92項目的思考方向Page.92項目的思考方向92Page.93項目的思考方向Page.93項目的思考方向93Page.94項目的思考方向Page.94項目的思考方向94Page.95因果關(guān)系矩陣PSCEMA000.xlsPage.95因果關(guān)系矩陣PSCEMA000.xls95Page.96關(guān)系距陣評價細(xì)則Page.96關(guān)系距陣評價細(xì)則96Page.97項目失敗的根源無法搜集數(shù)據(jù)(含Y&X)對問題/流程無控制權(quán)無法取得改善方法或竅門改善的時間太長或產(chǎn)品即將退出市場改善范圍太大,問題無法收斂解決已有解決方案/對策策略型目標(biāo)及執(zhí)行的項目Page.97項目失敗的根源無法搜集數(shù)據(jù)(含Y&X)97Page.98持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用QITLean5WhyPDCA6SigmaDaily-MgtTop-DownSupplierCustomerPage.98持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用QITDaily-Mg98Page.99提案改善的三大支柱Page.99提案改善的三大支柱99Page.100營造全員的改善環(huán)境成功的項目發(fā)布與分享會Page.100營造全員的改善環(huán)境成功的項目發(fā)布與分享會100Page.101持續(xù)改進(jìn)的簡介與實施持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.101持續(xù)改進(jìn)的簡介與實施持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用101Page.102持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.102持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用102Page.103持續(xù)改進(jìn)的簡介與實施持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.103持續(xù)改進(jìn)的簡介與實施持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用103Page.104持續(xù)改進(jìn)實施的步驟與方法持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用PDCA戴明理論快速洞察現(xiàn)場問題

精準(zhǔn)剖析問題現(xiàn)狀

致勝解決問題根源

組織結(jié)構(gòu)的變革Page.104持續(xù)改進(jìn)實施的步驟與方法持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之104Page.105持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.105持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用105Page.106持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.106持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用106Page.107持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.107持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用107Page.108持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.108持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用108Page.109持續(xù)改進(jìn)活動的推行技巧持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.109持續(xù)改進(jìn)活動的推行技巧持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)109Page.110

項目成果過程監(jiān)控項目實施精準(zhǔn)選題選人準(zhǔn)則過程評審超越極限基礎(chǔ)建設(shè)輔導(dǎo)經(jīng)驗質(zhì)量改進(jìn)生產(chǎn)線持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.110項目成果過程監(jiān)控項目實施精準(zhǔn)選題選人過程110Page.111持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.111持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用111模塊五：目標(biāo)管理與績效評價模塊五：目標(biāo)管理與績效評價Page.113供應(yīng)鏈管理的內(nèi)部與外部整合技術(shù)供應(yīng)商采購生產(chǎn)制造銷售客戶企業(yè)內(nèi)部研發(fā)運作市場企業(yè)外部供應(yīng)鏈成員通過雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來實現(xiàn)雙贏Page.113供應(yīng)鏈管理的內(nèi)部與外部整合技術(shù)供應(yīng)商采購生產(chǎn)113Page.114企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系Page.114企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系114Page.115漏斗效應(yīng)優(yōu)化的供應(yīng)商首次嘗試的供應(yīng)商合格級優(yōu)選級認(rèn)證級批準(zhǔn)級批準(zhǔn)級未有交易，需考察資質(zhì)。假設(shè)100家合格級開始交易，考察凈化質(zhì)量等淘汰后20家優(yōu)選級多年考察后優(yōu)中選優(yōu)，有限交易3~5家認(rèn)證級5年以上，實力雄厚，首選供應(yīng)商1家Page.115漏斗效應(yīng)優(yōu)化的供應(yīng)商首次嘗試的供應(yīng)商合格級優(yōu)115Page.116四種供應(yīng)商關(guān)系合同型運作型戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)型思考：你的供應(yīng)商應(yīng)屬于哪一種類型Page.116四種供應(yīng)商關(guān)系合同型運作型戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)型思考：116Page.117CollaborativerelationshipsArm’slengthrelationships戰(zhàn)略聯(lián)盟供貨商傳統(tǒng)供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商伙伴關(guān)系高增值的關(guān)系低增值的關(guān)系很少介入更多參與供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展歷程Page.117Collaborativerelation117Page.118采購功能戰(zhàn)術(shù)職能，以交易為主部門事務(wù)物料需求供應(yīng)廠商價格第一官僚架構(gòu)單純交易關(guān)系價格競爭，壓迫降價貨源尋找戰(zhàn)略職能，以流程為導(dǎo)向公司事務(wù)，與企業(yè)全部業(yè)務(wù)過程整合客戶需求外部資源，虛擬資源管理利潤第一競爭優(yōu)勢互補策略聯(lián)盟，更緊密的合作關(guān)系聯(lián)合成本管理，雙贏策略傳統(tǒng)未來實施供應(yīng)商關(guān)系管理的轉(zhuǎn)變Page.118采購功能貨源尋找傳統(tǒng)未來實施118Page.119供應(yīng)商關(guān)系管理流程的4步走Page.119供應(yīng)商關(guān)系管理流程的4步走119Page.120關(guān)鍵供應(yīng)商關(guān)系方法Page.120關(guān)鍵供應(yīng)商關(guān)系方法120Page.121應(yīng)該對機會進(jìn)行優(yōu)先排序來確保有限的資源能被恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行分配。一次只能追求有限數(shù)量的改善機會，從位于右上角那些（成本節(jié)約性高，執(zhí)行緩和度高）的機會開始確定和優(yōu)先排列改善機會Page.121應(yīng)該對機會進(jìn)行優(yōu)先排序來確保有限的資源能被恰121Page.122機會決策技術(shù)Page.122機會決策技術(shù)122Page.123供應(yīng)商持續(xù)的反饋系統(tǒng)Page.123供應(yīng)商持續(xù)的反饋系統(tǒng)123Page.124

策略管理交易管理采購訂單交貨進(jìn)度安排檢驗入庫應(yīng)付賬款開票結(jié)算認(rèn)證管理識別料件認(rèn)證資質(zhì)認(rèn)證料件試用試用評審試用申請需求溝通潛在供應(yīng)商供應(yīng)商調(diào)查供應(yīng)商考察供應(yīng)商評審確定評估方案績效管理評價標(biāo)準(zhǔn)評價方案評價得分計算評價報告供應(yīng)商履約情況監(jiān)督付款政策價格政策

協(xié)同管理信用政策新材料開發(fā)政策配額政策供應(yīng)商管理制度供應(yīng)商管理團隊關(guān)系協(xié)同業(yè)務(wù)協(xié)同消息協(xié)同評定分級戰(zhàn)略管理采購戰(zhàn)略質(zhì)量管理體系根據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，制訂采購戰(zhàn)略，建立全面質(zhì)量管理體系通過供應(yīng)商認(rèn)證流程和材料認(rèn)證流程，控制供應(yīng)商準(zhǔn)入風(fēng)險采購政策在交易過程落實，控制交易過程中可能發(fā)生的風(fēng)險。供應(yīng)商關(guān)系管理的戰(zhàn)略藍(lán)圖Page.124交采購訂單交貨進(jìn)度安排檢驗入庫應(yīng)付賬款124Page.125QDCSTQBRTQDCSLRRCARResponseQualityImprovementLineDPPMPerformanceOnlineMRBJQRPerformanceCostreductionPlanPaymenttermsSincerityinitiativecorporateaggressiveaccuracyODRGoalJITSupportHubinventoryGoalCapacityrequirementProductroadmapProducttechnology5%5%30%30%35%QBR:ReviewoverallqualityperformancefromsupplierImprovementplansfromeachsupplierarerequired,andPlanshouldinclude:ParetoChart,Gapanalysis,Validation,TimetoclosureS-JQEparticipateinQBRReviews.QDCSTScorecardPage.125QDCSTQBRTQDCSLRRCostr125Page.126商業(yè)季度評審程序Page.126商業(yè)季度評審程序126Page.127商業(yè)季度評審程序Page.127商業(yè)季度評審程序127Page.128新供應(yīng)商導(dǎo)入原材料質(zhì)量檢討源頭管理供應(yīng)商績效管理?

廠商征信—采購?供應(yīng)能力供銷?品保系統(tǒng)質(zhì)量?承認(rèn)流程技術(shù)(樣品→小量→中（大）量)?品質(zhì)CPK管理

?生產(chǎn)資訊監(jiān)視?進(jìn)料/源頭檢驗?不定異常檢討?創(chuàng)建管理計劃?JQE/駐在管理?定期品質(zhì)AUDIT

?

質(zhì)量協(xié)議

?定期月/季檢討

?產(chǎn)線服務(wù)體系

?材料滿意調(diào)查

?訂單分配管理進(jìn)料質(zhì)量管理質(zhì)量實績以分?jǐn)?shù)區(qū)分:A/B/C/D四個級別A級：≥X分B級：≥Y分C級：≥Z分品質(zhì)持續(xù)改善計劃訂單調(diào)整停止交貨重新承認(rèn)D級：＜L分供應(yīng)商績效考評技術(shù)Page.128新供應(yīng)商導(dǎo)入原材料質(zhì)量檢討源頭管理供應(yīng)商績效128Page.129在已經(jīng)認(rèn)可的、現(xiàn)有供應(yīng)商中進(jìn)行的表現(xiàn)考評目的是了解供應(yīng)商的表現(xiàn)、促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)，并為供應(yīng)商獎勵、供應(yīng)商優(yōu)化提供依據(jù)考評的對象至少伙伴型、優(yōu)先型和重點商業(yè)型供應(yīng)商通常每月進(jìn)行一次，對于重點供應(yīng)商，考評的結(jié)果該及時告訴他們、并督促他們加以改進(jìn)，而對其它供應(yīng)商，考評結(jié)果可視情況只作為參考、而不必報告給供應(yīng)商供應(yīng)商績效考評技術(shù)Page.129在已經(jīng)認(rèn)可的、現(xiàn)有供應(yīng)商中進(jìn)行的表現(xiàn)考評供129Page.130供應(yīng)商績效考評細(xì)則(例)總分100分，其中質(zhì)量35分，交貨率25分，價格20分，支持20分。Page.130供應(yīng)商績效考評細(xì)則(例)總分100分，其中質(zhì)130Page.131A等廠商為優(yōu)秀廠商，予以付款、訂單、檢驗之優(yōu)惠獎勵。B等廠商為良好廠商，由采購部提請廠商改善不足。C等廠商為合格廠商，由品管、采購等部門予以必要之輔導(dǎo)。D等廠商為輔導(dǎo)廠商，由品管、采購等部門予以輔導(dǎo)，三個月內(nèi)未能達(dá)到C等以上予以淘汰。E等廠商為不合格廠商，予以淘汰。被淘汰廠商如欲再向本公供貨，需再經(jīng)過供應(yīng)商調(diào)查評估。供應(yīng)商績效考評細(xì)則(例)Page.131A等廠商為優(yōu)秀廠商，予以付款、訂單、檢驗之優(yōu)131Page.132供應(yīng)商的業(yè)績評定與動態(tài)管理