QCC品管圈培訓(xùn)資料

一、品管圈活動概念介紹1、品管圈活動的定義2、品管圈的編組3、品管圈的產(chǎn)生4、品管圈活動應(yīng)盡的職責(zé)5、品管圈輔導(dǎo)員6、品管圈圈會7、QCC與6SIGMA的比較1、品管圈活動的定義1-1、品管圈活動的本質(zhì)所謂品管圈（QualityControlCircle,簡稱QCC）同一工作現(xiàn)場的人員自動自發(fā)地進(jìn)行品質(zhì)管理活動所組成的小組1-2、品管圈的主要活動1-3、品管圈活動對現(xiàn)場人員的好處1-4、品管圈活動的十大快樂2、品管圈的編組2-1、品管圈編組的目的（1）使方針、目標(biāo)貫徹到生產(chǎn)現(xiàn)場（2）確認(rèn)品管圈在組織上的位置（3）推進(jìn)自主自發(fā)的管理活動（4）提高圈的品質(zhì)意識、問題意識、改善意識2-2、品管圈的編組原則（1）目標(biāo)相同、（2）工作場所相同、（3）、工作性質(zhì)相同、（4）、人數(shù)以3至7人為宜2-3、品管圈的編組形式（1）、以班長為圈長編成品管圈（2）、班長下面再細(xì)分編組成品管圈3、品管圈的產(chǎn)生3-1、圈長的產(chǎn)生圈長是推行品管圈活動的原動力。是整個圈的靈魂人物，所以圈長的選定非常重要。（1）剛開始推行品管圈活動時，最好是以最基層的監(jiān)督者——班長為圈長（2）品管圈活動已穩(wěn)定下來時，互相推選有領(lǐng)導(dǎo)能力、具有實力者為圈長。（3）品管圈活動已趨于成熟，圈員水準(zhǔn)也相當(dāng)高時，可以采用每期輪流當(dāng)圈長。3-2、圈名的決定圈員共同決定后命名，最好選富有持久性及象征工作性質(zhì)和意義的。例如：同心圈、踏實圈、挑戰(zhàn)圈、QQ圈3-3、品管圈的登記4、品管圈活動應(yīng)盡的職責(zé)4-1、圈員的職責(zé)圈員的職責(zé)是透過日常的品管圈活動努力提高生產(chǎn)力，維持及改善品質(zhì)。使自已的工作現(xiàn)場變得輕松愉快，生活得更有意義4-2、圈長的職責(zé)（1）領(lǐng)導(dǎo)品管圈活動（2）決定品管圈活動的方向（3）建立圈員協(xié)助、全員參加、全員發(fā)言、全員分擔(dān)的體制（4）建立全體圈員的良好人際關(guān)系（5）與其他圈保持良好的關(guān)系（6）協(xié)助圈員會議，推行委員會等活動（7）指導(dǎo)圈員有關(guān)技術(shù)、改善方法、紡計方法等5、品管圈輔導(dǎo)員5-1、輔導(dǎo)員的職責(zé)5-2、輔導(dǎo)員需具備的基本條件5-3、輔導(dǎo)時機5-4、輔導(dǎo)的要領(lǐng)6、品管圈圈會品管圈活動能否順利進(jìn)行，主要取決于能否透邊充分地交換意見提高全員的參與意識6-1、圈會的任務(wù)（1）由圈員全員的意思決定品管圈活動的進(jìn)行方向（2）透過圈會達(dá)成圈員相互的意見調(diào)整、思想疏通（3）透過圈會充分發(fā)揮圈員的能力6-2、圈會的準(zhǔn)備圈長盡早擬好會議計劃,圈員必須事先充分準(zhǔn)備好參加圈會（圈會時機：在公司內(nèi)或者郊外）7、QCC的內(nèi)容1、QCC具有一個精神的核心，那就是持續(xù)改進(jìn)2、QCC追求持續(xù)改進(jìn)，充滿著執(zhí)著、癡迷的改進(jìn)熱情和奉獻(xiàn)精神3、QCC要求全員參與4、QCC將提高員工素質(zhì)（思維能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析和解決問題能力）激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性列為主要目的5、QCC增強團隊協(xié)作，建立融洽的人際關(guān)系和心情舒暢的工作環(huán)境6、QCC的改進(jìn)包括產(chǎn)品品質(zhì)、工作品質(zhì)、效率、成本、安全、環(huán)保等在內(nèi)的全面品質(zhì)7、QCC遵循PDCA循環(huán)（計劃plan、實施do、檢查check及處理act）8、QCC在“分析原因”步驟，列出的最適用工具是特性要因圖、腦力激蕩法等二、選定活動主題1、維持與改善2、現(xiàn)場問題點3、提出問題點的要領(lǐng)4、評價特性的決定5、目標(biāo)值的決定6、活動計劃表1、維持與改善所謂維持就是使現(xiàn)場有關(guān)人員能確實遵守所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)實施作業(yè)，改善是改變目前所實施的作業(yè)方法使結(jié)果能更好。維持有保持現(xiàn)狀、維持效果的功效；而改善則有打破現(xiàn)狀提高效果的功效。品管圈活動是要使維持與改善能平衡進(jìn)行的活動。透過品管圈活動使工作現(xiàn)場不斷進(jìn)步維持改善保持現(xiàn)狀維持效果打破現(xiàn)象提高效果2、現(xiàn)場問題點2-1、問題點的種類（1）日常問題點、（2）尋找的問題、（3）提出的問題2-2、現(xiàn)場問題點例：產(chǎn)品不良率、退貨率、品質(zhì)異常、效率、工時、交貨日期等2-3、發(fā)現(xiàn)問題點的機會（1）日常作業(yè)中常見的問題點（2）交談中發(fā)現(xiàn)問題點（3）從作業(yè)的結(jié)果、反省中發(fā)現(xiàn)問題點3、提出問題點的要領(lǐng)1、列出問題點并制作問題點一覽表（1）列出問題點的原則（2）問題點一覽表2、決定問題點的重要度（1）上級指示（2）本圈的問題（3）圈員的參與度（4）達(dá)成可能3、依重要度決定活動題目4、活動題目選定理由4、評價特性的決定4-1、現(xiàn)場五大任務(wù)的評價特性（1）有關(guān)質(zhì)的評價特性（2）有關(guān)量的評價特性（3）有關(guān)成本的評價特性（4）有關(guān)安全的評價特性（5）有關(guān)意欲的評價特性4-2、評價特性值的決定原則5、目標(biāo)值的決定5-1、決定目標(biāo)值的意義（1）把圈員對品管圈活動的想法導(dǎo)入同一方向（2）要改善的程度，能具體地向圈員表示出來（3）對活動結(jié)果好壞能容易判斷，可作為下期活動的反省5-2、決定目標(biāo)值時應(yīng)注意事項（1）目標(biāo)必須定得簡潔而明顯易懂（2）目標(biāo)必須適合全體圈員的能力（3）目標(biāo)必須具體而以數(shù)值表示（4）以約50%達(dá)成率的值為目標(biāo)（5）依照過去的實績、圈員能力制定（6）值得長期研計的問題可分段、分期制定目標(biāo)6、活動計劃表6-1、擬定活動計劃表要領(lǐng)（1）擬定管制項目（2）決定全期活動期限（3）依各管制項目擬定活動預(yù)定進(jìn)度（虛線）（4）確定工作分擔(dān)的責(zé)任人（5）依實際活動期限劃出進(jìn)度線（實線）6-2、工作分擔(dān)為使品管圈活動能順利進(jìn)行，更有效地達(dá)成活動目標(biāo)，圈長必須考慮圈員的性格、能力、職務(wù)來決定工作分擔(dān)圖例：活動計劃表月別工作分擔(dān)項目周別1234567891、組圈2、選定題目及目標(biāo)3、要因分析4、了解事實5、設(shè)定目標(biāo)6、思考對策7、最佳方案8、對策實施9、效果確認(rèn)10、標(biāo)準(zhǔn)化11、成果比較12、發(fā)表及交流三、發(fā)掘問題1、腦力激蕩法2、特性要因圖1、腦力激蕩法1-1、定義：腦力激蕩法（BrainStorming)是美國奧斯朋博士于1941年所倡導(dǎo)。它是利用集體的思考，使思想互相激蕩，發(fā)生連鎖的反應(yīng)以引導(dǎo)創(chuàng)造性思考的方法。1-2、腦力激蕩法的四大原則（1）禁止作任何評判（2）提出奔放的創(chuàng)意（3）盡量提出自已的創(chuàng)意（4）歡迎對他人的創(chuàng)意做補充或改善1-3、腦力激蕩法的實施1-4、創(chuàng)意的評價1-5、進(jìn)行腦力激蕩法注意的事項1-6、腦力激蕩法的效果2、特性要因圖（1）2-1、定義：1953年石川馨教授所提出的一種把握結(jié)果（特性）與原因（要因）的極方便而有效的方法，特性要因圖就是能一目了然表示出結(jié)果（產(chǎn)品的特性）與原因（影響特性的要因）的影響情形或二者之間的關(guān)系的圖形。因其形狀很像魚骨，故又稱為“魚骨圖”2-2、特性要因圖的畫法（1）決定評價特性（2）列出大要因（3）各大要因中，分別記主中、小要因（4）圈選出重要要因（5）記入必要的事項（6）整理2、特性要因圖（2）2-3、繪圖時應(yīng)注意的事項（1）集合全員的知識與經(jīng)驗（2）應(yīng)按特性別繪制多張的特性要因圖（3）把要因?qū)觿e（4）以能解決問題為重點

依5W1H（why\what\where\when\who\how)的方法自問自答也是很有效果的2-4、特性要因圖的用途（1）改善解析用（2）管理用（3）制訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)用（4）品質(zhì)管理導(dǎo)入及教育用2、特性要因圖（3）2-5、特性要因圖的使用步驟步驟1、與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較步驟2、決定改善事項的實施步驟3、確認(rèn)重要的要因步驟4、使全員徹底了解步驟5、繼續(xù)進(jìn)行改善改訂活動2-6、特性要因圖的性點（1）繪制特性要因圖就是一種教育（2）特性要因圖是討論問題的捷徑（3）特性要因圖可表示技術(shù)水準(zhǔn)圖例、特性要因圖四、把握現(xiàn)狀1、收集數(shù)據(jù)2、檢查表1、收集數(shù)據(jù)1-1、收集數(shù)據(jù)的重要性改善活動的第一步是先了解實際情形，把握事實，依據(jù)事實來判斷問題點的所在，再采取改善措施，才不至于浪費時間，徒勞無功。數(shù)據(jù)，僅止于收集是無用的，必須使數(shù)據(jù)能合理處理、正確判斷，并與改善措施連接起來，使作業(yè)結(jié)果不斷的改善，這樣所收集的數(shù)據(jù)才會有效。1-2、數(shù)據(jù)的種類計數(shù)值：用計數(shù)所獲得的數(shù)據(jù)計量值：用測量所獲得的數(shù)據(jù)2、檢查表（1）2-1、檢查表的定義：用一種簡單的方式將問題檢查出來的表格或圖。進(jìn)一步說就是收集數(shù)據(jù)時設(shè)計一種簡單的表格，將有關(guān)項目和預(yù)定收集的數(shù)據(jù)，依其使用目的以很簡單的符號填注，而且很容易收集整理以了解現(xiàn)狀，做分析或作為核對點檢使用，這種設(shè)計出來的表格叫做檢查表2-2、檢查表的特征（1）記入數(shù)據(jù)時很方便（2）能迅速把握問題所在（3）記入完畢后，對全體的狀況能一目了然（4）很多項目能同時一次檢查（5）數(shù)據(jù)能以各種不同的層別法做2、檢查表（2）2-3、設(shè)計檢查表的要點2-4、檢查表的種類（1）記錄用檢查表記錄用檢查表是把數(shù)據(jù)分為幾個項目別，以符號或數(shù)字記錄的圖或表。（2）點檢用檢查表點檢用檢查表是為確認(rèn)作業(yè)實施、機械整備的實施情形或為預(yù)防發(fā)生不良或事故，確保安全時使用。

2、檢查表（3）2-5、設(shè)計檢查表預(yù)先考慮的事項（1）明確目的：明確設(shè)計檢查表的目的何在？（2）決定檢查項目是什么？（3）決定檢查人員及方法？（4）檢查時間：多久檢查一次？最好隨機檢查（5）檢查方式：量?。恢匾却?；簡單者用全檢（6）檢查期間：從什么時候開始？什么時候結(jié)束？日期的記錄方式是否一致？應(yīng)求統(tǒng)一。（7）決不定期記錄形式（表格）：時間、機器、人等各項目如何設(shè)計？一天抽查幾臺？（8）決定記錄方式：五、設(shè)定目標(biāo)1、柏拉圖2、直方圖3、層別法1、柏拉圖（1）1-1、定義：將一定期間所收集的不良數(shù)、缺點或故障的發(fā)生數(shù)等數(shù)據(jù)，依項目別、原因別（檢查表上的項目，特性要因分析上的圈選項目）加以分類，而按其出現(xiàn)大小的順序排列的圖形。1-2、柏拉圖的由來1897年意大利經(jīng)濟學(xué)家V.柏拉圖（V.Pareto）整理歐洲各國所得的分配，發(fā)現(xiàn)所得的累積次數(shù)有一定的法則。1905年對同樣的問題，美國經(jīng)濟學(xué)者M(jìn).D.Lorenz把國民所得的大小與對應(yīng)的人數(shù)關(guān)系，個別以累積百分率表示。美國品管專家裘蘭（J.M.Juran）把品質(zhì)上的問題區(qū)分為小數(shù)重要項目（VitalFew)、多數(shù)輕微項目（TrivialMany)的方法稱為“柏拉圖原則”1、柏拉圖（2）1-3、柏拉圖的分析特征（1）以數(shù)據(jù)為依據(jù)，對問題點的判斷更明確、更科學(xué)化（2）很容易把握全體的不良情形（3）捅把握何種類的不良最多（4）能把握除去那些不良，就減小全體不良的百分比（5）能更精確地掌握問題點的原因，影響度的大小1-4、柏拉圖的作法（電腦作法）（1）決定數(shù)據(jù)的分類項目（2）決定期間，收集數(shù)據(jù)（3）按分類項別、統(tǒng)計數(shù)據(jù)，作統(tǒng)計表（4）在圖表用紙上記入縱軸及橫軸，縱軸上加上分度，橫軸記入項目（5）按數(shù)據(jù)的大小，將數(shù)據(jù)畫成柱形圖（6）數(shù)據(jù)的累計以折線記入1、柏拉圖（3）1-5、柏拉圖的用途（1）決定改善目標(biāo)，找出問題點（2）調(diào)查不良或缺點的原因（3）報告或記錄用（4）改善效果的確認(rèn)1-7、柏拉圖分析的要領(lǐng)（1）從柏拉圖的累積曲線，能把握原因別的重要度，若除去二個或三個原因，就能使全體70%以上的問題有辦法解決時，可先重點針對這些原因采取對策（2）分析時，累積值75%以上的項目稱為重點項目，累積值75%~25%的項目稱為中點項目，累積值未滿25%的項目稱為輕點項目，先從重點項目采取對策（3）著手改善第一順位的不良項目，若情報顯示并非部門本身能解決的，或不符合經(jīng)濟效益的項目，可由第二順位項目著手分析改善。（4）柏拉圖中的作圖數(shù)據(jù)應(yīng)確實，以把握事實真相，若圖中程各項目的分配比例無顯著差異，需重新收集資料由其他觀點作項目再比較分析2、直方圖2-1、直方圖的定義：直方圖是就次數(shù)分配表，沿橫軸以各組界為分界，組距為底邊，以各組的次數(shù)為高度，每一組距上畫一矩形，所繪成的圖形。2-2、繪制直方圖的目的（1）測知制程能力（2）測知分配中心或平均值（3）測知分?jǐn)?shù)范圍或差異（4）與規(guī)格比較計算不良率（5）了解制程能力制程能力有無的判斷基準(zhǔn)3、層別法（1）3-1、層別法的定義：把機械或操作員或其他制造要因以機械別、操作員別或原材料別等分別收集資料，然后找出其間是否有差異并針對這差異加以改善的方法叫做層別法或分層法。3-2、層別的對象和項目（1）時間別（1）作業(yè)別（3）機械設(shè)備別（4）作業(yè)方法、作業(yè)條件別（5）原材料別（6）測定別（7）檢查別（8）環(huán)境、氣候別（9）其他3、層別法（2）[例]某真空管工廠，利用5條生產(chǎn)線，生產(chǎn)同一品種