人力資源管理的核心環(huán)節(jié)-績效管理

0目錄對人力資源管理體系的整體理解績效管理的作用與演變案例分析專業(yè)服務機構的KPI體系房地產(chǎn)行業(yè)的BSC研究1人力資源體系的目標和管理初衷來源和取決于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理是戰(zhàn)略執(zhí)行力在組織上的體現(xiàn)組織結構職位設計職位說明書行動計劃目標管理薪酬體系業(yè)績管理職位評估戰(zhàn)略框架與目標制度、業(yè)務流程及程序文件戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理體系聘用管理長期激勵股權收益培訓戰(zhàn)略規(guī)劃2同時企業(yè)戰(zhàn)略和年度計劃的實現(xiàn)又依賴人力資源互動式的協(xié)同發(fā)展企業(yè)規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)計劃物流規(guī)劃年度計劃目標預算計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織設計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系分析問題企業(yè)需求（對

HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析一般過程戰(zhàn)略規(guī)劃3個人發(fā)展職業(yè)機會報酬生活方式安全感地位/榮譽工作業(yè)績遵循企業(yè)價值觀和文化敬業(yè)與忠誠工作的時間和強度地理位置獲取與付出將決定企業(yè)對員工的吸引力獲取付出員工價值定位員工價值定位是員工最終個人目標取向，能否與組織目標一致既是人力資源體系的產(chǎn)出結果，又是企業(yè)人力資源管理的“晴雨表”價值定位4不同員工的價值定位，決定于不同人力資源管理的基本原則從外部招聘企業(yè)急需的關鍵人才加入公司時已具備相應的技能和經(jīng)驗在技能和業(yè)績不能達到要求時，各層次都有大量人員流動招聘入門水平的人員、實行內(nèi)部提升員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后，能保持長期的人員穩(wěn)定業(yè)績由具體量化的結果決定效益短期衡量很有意義(每周、每季度)本年的效益直接決定獎勵，提升或解職明星文化、個人目標、個人能力根據(jù)個人目標和能力大幅加薪結合個人和單位業(yè)績給予獎金和股票實現(xiàn)長期抱負，關注長期目標對進展過程進行間接考察定性考察人員能力列出具體改進要求和理由外聘個人近期效益自行培養(yǎng)集體長期成就團隊文化小組共同完成工作并做決策以小組為單位進行業(yè)績評估、考核和獎勵人才獲得價值取向績效標準價值定位假設5組織功能定義之后，人力資源體系需要解決的是人才的合理規(guī)劃綜合性人才戰(zhàn)略的組成部分行業(yè)性質(zhì)經(jīng)營戰(zhàn)略領導風格關鍵的戰(zhàn)略性抉擇人力資源管理程序設計所需的人才成就人員細分主要崗位技能/類型數(shù)量個人集體外聘自行培養(yǎng)效益員工的價值定位人員分配招聘個人發(fā)展業(yè)績與獎勵組織結構及崗位設計需求規(guī)劃6人力資源的規(guī)劃流程將反映企業(yè)滿足人才需求的動態(tài)平衡銷售人員規(guī)劃舉例銀行業(yè)務舉例聘用有經(jīng)驗的人才(傳統(tǒng)作法是自己培養(yǎng))制定更具吸引力的員工價值定位以獲得和保留更多人才加速內(nèi)部培訓，以使員工更快地勝任工作更嚴格地規(guī)劃招聘和面試人數(shù)通過業(yè)務經(jīng)理個人的關系來招聘而不是到學校直接招聘今后三年銷售額要增長10-12%需改變招聘和其它程序2,0002500280029001002003005002004實際數(shù)字2005目標2006目標2007目標意向中人員流動不希望看到的人員流動內(nèi)部聘用外部聘用需求規(guī)劃7關鍵職位的繼任計劃，打造戰(zhàn)略人才梯隊，將成為人員組織建設的關鍵關鍵職位及其要求第三梯隊人選的形成第三梯隊的定期分析關鍵職位的要求人選來源關鍵崗位及非關鍵崗位干部考核部門領導推薦培養(yǎng)/培訓計劃某業(yè)務實體總經(jīng)理候補人員A候補人員B候補人員C某職能部門負責人候補人員E候補人員F候補人員G某業(yè)務單元總經(jīng)理候補人員A候補人員B候補人員C人員發(fā)展8“量體裁衣”式的培訓需求與計劃的確立，是彌補和加強現(xiàn)有人員技能的保障建立自下而上的培訓需求的確定程序組織分析個體分析工作分析分析組織目標、資源和環(huán)境以及人力資源關鍵方面確定組織的人才需求結構分析完成職位工作所必備的條件確定培訓需求內(nèi)容分析員工的工作過程、結果、態(tài)度和能力等與實現(xiàn)理想績效所需諸方面的差距確定培訓的對象和方向個人申請主管審核副總批準匯總分析培訓需求培訓需求分析人員發(fā)展9人力資源管理的最后一個部分是績效管理導向的激勵體系公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門定位和職責崗位定位和職責公司年度目標部門年度目標員工年度目標目標實施績效考核結果應用：績效工資、任免、培訓、招聘指標分解指標分解年度計劃編制績效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動的工具，是人力資源管理的核心戰(zhàn)略支撐性行動驅(qū)動性人力資源管理體系激勵體系10在業(yè)績考評的基礎上，建立與業(yè)績考評相配套的基于員工業(yè)績和能力的激勵機制戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營計劃能力開發(fā)幫助/自學教育/培訓函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓專業(yè)能力培訓管理技能培訓……績效考評體系目標設定(委托工作)完成目標(自我控制)結果評價(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計劃福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動工資特別獎勵長期激勵旅游、休假表彰……自已申報崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計劃業(yè)績能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利激勵體系11對人力資源管理體系的整體理解績效管理的作用與演變案例分析專業(yè)服務機構的KPI體系房地產(chǎn)行業(yè)的BSC研究12一個組織只有在強烈的戰(zhàn)略共識和共享的企業(yè)文化的指引下，才能達到行動上的高效協(xié)同。而績效管理正是這協(xié)同效應的同步、衡量保障戰(zhàn)略共識、共享文化戰(zhàn)略“共振”現(xiàn)象戰(zhàn)略“磁場”現(xiàn)象績效管理13最具有影響意義的績效管理體系，有關鍵業(yè)績指標、平衡計分卡和經(jīng)濟增加值三類KPI關鍵管理流程市場管理指標供應鏈管理指標生產(chǎn)管理指標戰(zhàn)略規(guī)劃指標財務預算指標人力資源管理指標……BSC財務指標內(nèi)部管理流程指標客戶指標學習增長指標基層管理人員

IPF其它業(yè)績衡量指標主要是非財務指標

EVA高層管理人員-關鍵業(yè)績指標--平衡計分卡--經(jīng)濟增加值-14確定目標制定措施制定個別計劃上司全過程參與指導部下完成步驟描述舉例通過與部下討論，將目標分解給部下確定目標完成的階段性標準指導部下制定完成目標的措施指導部下制定實施過程中的詳細計劃部門目標銷售收入1.5億元分解到A部下6月底前完成銷售收入1億元中部代理店開拓15家6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送調(diào)查候補代理店并進行重要性排序（2月底前）研究競爭對手的交易條件（3月底前）排名前20家候補代理店考查（3月底前）目標管理是：深入到措施、手段、個別計劃及結果的管理目標管理不是：“辦到”、“沒辦到”二選其一的管理示意關鍵業(yè)績指標通過關鍵驅(qū)動因素分析，來強化績效指標對戰(zhàn)略的支撐作用，并精簡考核指標-關鍵業(yè)績指標-15指標層層分解、壓力逐級傳遞的指標分解方法，能夠確保目標分解縱向的一致性上司的業(yè)績有賴于下屬目標的有效實施示意-關鍵業(yè)績指標-16重要性可衡量性可控性重要性從公司角度看，該目標對于實現(xiàn)其對應的公司目標的重要程度可衡量性從考核角度看，該目標實現(xiàn)與否，超過或低于目標的程度是否可以清晰、準確、定量的進行描述可控性從執(zhí)行角度來看，考核對象（相對其他部門）對實現(xiàn)這個目標負有主要的責任并且基本上可以通過自己的努力達到目標評分標準以5分制對各目標評分關鍵業(yè)績目標應當是重要性為5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目標如果符合此標準的指標過多，將進一步討論確定指標篩選考慮的主要因素通過指標重要性、可控性、可衡量性分析，并制定相應的指標權重來提高考核指標的有效性-關鍵業(yè)績指標-17遠景規(guī)劃戰(zhàn)略行動關鍵成功因素財務市場內(nèi)部流程關鍵績效指標學習及成長平衡計分卡完善了關鍵業(yè)績指標體系，強調(diào)內(nèi)部和外部、預警和結果指標的平衡制約發(fā)展目標評估客戶方面目標評估財務方面“要實現(xiàn)設想，我們應向客戶展示什么？”目標評估學習與成長“要實現(xiàn)設想，如何保持創(chuàng)新、和提高能力?”“財務取得成功，應向股東們展示什么？”目標評估運營流程“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程應有所長?”理想和戰(zhàn)略結果指標預警指標外部指標內(nèi)部指標-平衡計分卡-18蔡CustomerEmployeesOperation財務CustomerEmployeesOperation財務CustomerEmployeesOperation財務CustomerEmployeesOperation財務客戶員工運營相關的指標需求匯報指導決策各管理層的相關指標

財務客戶Employees運營總經(jīng)理事業(yè)部銷售總監(jiān)區(qū)域小組平衡計分目標管理體系亦需要層層細分，每一層指標均由其下屬單位100%的支持。同一頻率的指標體系，才能產(chǎn)生巨大的“戰(zhàn)略共振”合力第一層–結果第二層–資源第三層–運營瀑布式-平衡計分卡-19平衡計分卡指標的平衡，同時也是建立在各類指標的內(nèi)在聯(lián)系上財務視角資本回報現(xiàn)金流新的銷售來源項目利潤最低價格增值合作伙伴一流客戶二流客戶客戶視角內(nèi)部視角學習與成長視角建立合作關系增加客戶價值運營優(yōu)勢收入分享計劃戰(zhàn)略客戶管理建議計劃反工安全項目績效戰(zhàn)略技能授權戰(zhàn)略科技-平衡計分卡-20戰(zhàn)略、營運

計劃和預算資源分配績效評估EVA激勵體系

EVA激勵體系承接了其他績效體系的特點，著重增加了資源分配和資本成本在考核中的作用，以便引導經(jīng)理人和員工的正確行為-經(jīng)濟增加值-21EVA體系以其財務管理上的優(yōu)勢，定量考核組織和個人的績效。通過各價值杠桿的敏感度分析，可以得出價值增值的關鍵環(huán)節(jié)和驅(qū)動因素增加投資回報率經(jīng)濟增加值減少資金平均成本改善運營利潤增加資金流轉(zhuǎn)率增加收入減少成本固定資產(chǎn)提高價格勞動力原料燃料/能源采購其他增長銷量在建工程滾動庫存工廠廠房土地、建筑經(jīng)營資金交通工具機械裝備存貨應付款應收款5.45%$84.4m5.05%$78.2m1.85%$28.7m0.02%$0.4m0.001%$0.02m0.07%$1.1m1.81%$28.0mEVA改變實際值EVA改變百分比靈敏度分析部分高EVA影響部分EVA敏感度分析舉例22根據(jù)價值創(chuàng)造的內(nèi)在關系，從另一個角度推導出企業(yè)的關鍵業(yè)績指標經(jīng)濟增加值毛利資本加權資本平均成本收入率銷售成本銷售和管理費用運營資本固定資產(chǎn)EVA目標財務指標層面運營層面市場份額銷售面積/數(shù)量銷售增長率客戶滿意度定價策略營銷廣告和促銷設計成本原材料成本制造成本應付款周轉(zhuǎn)天數(shù)應收款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率已購置資產(chǎn)辦公和網(wǎng)絡設備其他投資資本結構銷售提成營銷和廣告費用員工薪資福利業(yè)務流程層面遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析產(chǎn)品開發(fā)項目投資決策營銷和廣告管理客戶關系管理銷售流程管理產(chǎn)品化流程中央采購工程管理知識管理財務活動信息管理基礎設施的建立和完善財務活動信息管理營銷和廣告管理客戶關系管理銷售流程管理企業(yè)計劃和管理關鍵業(yè)績指標銷售收入/銷售率目標客戶到達率目標客戶購買數(shù)量/比例各類流程的投訴率流程處理量/數(shù)量成本各類資產(chǎn)數(shù)量各類資產(chǎn)利用率資本平均成本各類流程處理量各類流程處理成本資料來源：房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部資料-經(jīng)濟增加值-23比較三個主要績效評估體系，在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應分別采取不同的績效管理策略和方法KPI：操作控制/計劃導向/開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務結構BSC：戰(zhàn)略控制/計劃與結果相結合/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段EVA：財務控制/結果導向/行業(yè)成熟期，多元業(yè)務結構，著重成本管理起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能有關權力分散，以事業(yè)部為主導整合資源，以矩陣為主導優(yōu)化組織結構，建立創(chuàng)新體制集團消除內(nèi)部危機集團領導集中權力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新市場與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場

KPI

BSC

EVA

績效工具典型適應階段24即使在同一個企業(yè)組織內(nèi)，也應根據(jù)實際情況，采取不同層級相適應的績效管理體系

BSC

EVA

KPI

績效工具典型適應層級25對人力資源管理體系的整體理解績效管理的作用與演變案例分析專業(yè)服務機構的KPI體系房地產(chǎn)行業(yè)的BSC研究26專業(yè)服務機構的特有成本結構描繪出此行業(yè)的典型特點，同時也預示著行業(yè)的關鍵業(yè)績指標（財務方面）營業(yè)額采購額收益或毛利直接成本分攤利潤間接成本營業(yè)利潤100%<40%--<60%35%-40%租金成本<10-12%后勤成本<10%專業(yè)服務公司的典型成本結構資料來源：《智力產(chǎn)業(yè)，專業(yè)服務公司的成功之道》KPI分析27咨詢公司的三類不同結構的組織形態(tài)產(chǎn)生不同的“杠桿”作用，愈是“金字塔”形狀，利潤率愈好。人員比率亦是專業(yè)服務機構的關鍵業(yè)績指標“圓桶”型“蘋果核”型“金字塔”型合伙人經(jīng)理顧問合伙人與經(jīng)理（中級專業(yè)人員）和顧問（初級專業(yè)人員）規(guī)模相當不能產(chǎn)生杠桿作用，利潤率最低合伙人與顧問規(guī)模大，經(jīng)理人數(shù)少杠桿作用有限，利潤率不高合伙人、經(jīng)理與顧問的規(guī)模依次擴大杠桿作用較好，利潤率較高組織結構人員配比比率KPI分析28其它核心的關鍵績效指標，莫過于人天利用率和收費率人天利用率收費水平54321100%50%0等級水平（上升次序）高低利用率%一般最優(yōu)次優(yōu)費用的實