管理大未來讀后感

管理大未來讀后感【篇一：《管理大未來》讀后感】

最近朋友送了一本書《管理大未來》，讀后有不少感想。特向朋友們推薦。《管理大未來》的作者加里。哈默，是倫敦商學院戰(zhàn)略及國際管理教授，XX年被評選為“全球100為最有影響力的商業(yè)思想家”。本書的核心就是創(chuàng)新。我們現(xiàn)在天天講創(chuàng)新，尤其是深圳，把創(chuàng)新列為深圳之魂。我們可以通過此書來看看美國人是如何創(chuàng)新的。

本書的主題是企業(yè)面對21世紀如何實現(xiàn)自己的管理創(chuàng)新。本書的思路是沿著企業(yè)管理為什么要創(chuàng)新，創(chuàng)新的目標是什么，怎樣實現(xiàn)創(chuàng)新來展開。

一、作者首先闡述了傳統(tǒng)管理存在的問題：作為“科學管理之父”，泰勒致力于與浪費的動作、錯誤的設計、不現(xiàn)實的標準、工作要求與員工能力的不匹配、錯位的激勵制度等做斗爭。著名的德國社會學家馬克斯。韋伯是當代的泰勒。他將科層體制視為社會組織的核心：“經(jīng)驗顯示，一個純粹科層體制的行政組織，從技術(shù)的角度看，能極大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行為?？茖芋w制組織比其他組織更精確、更穩(wěn)定、更有紀律、更可靠。對組織的主管和具體執(zhí)行者而言，它使組織的業(yè)績可不斷重復?！痹诠磥?，泰勒的管理理念和韋伯的科層體制的確提高了組織的效率，但同時成為充分調(diào)動所有組織成員積極性的妨礙。這種管理模式的不足之處是，管理太多，自由太少；等級太多，社區(qū)太少；督促太多，理想太少。哈默認為，必須進行管理創(chuàng)新。哈默提出新世紀里公司面臨的三項最艱巨的挑戰(zhàn)：1、不論大型或小型組織，戰(zhàn)略調(diào)整的步伐都將大幅加速。2、讓創(chuàng)新成為每人每天的工作。3、為員工創(chuàng)造愿意全心全意投入的工作環(huán)境，從而激發(fā)員工發(fā)掘自己的最大潛能。如果企業(yè)不能做到這三點，勢必將會被時代淘汰。

二、管理創(chuàng)新的目標是什么？所謂管理創(chuàng)新是從根本上改變管理工作的方式，是一種顯著地改變面向顧客的組織形式并最終推進組織目標的手段。創(chuàng)新是有目的的創(chuàng)新，而不僅僅為創(chuàng)新而創(chuàng)新。管理創(chuàng)新的根本目的，就是要充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)所有員工的積極性和創(chuàng)新能力，而不是僅僅調(diào)動高層人員、中層干部的積極性。

三、創(chuàng)新最大的困難在哪里？最大的困難就在于高層管理人員固有的管理模式、管理思維及對既得利益得而復失的擔憂。

四、怎樣在自己的企業(yè)實現(xiàn)、落實這些創(chuàng)新。作者通過成功企業(yè)的經(jīng)驗模式來說明什么樣的機制可以實現(xiàn)管理創(chuàng)新。如：減少層級，創(chuàng)建社區(qū)。全食超市相信關(guān)鍵的決策問題應當由那些受該決策結(jié)果影響最大的人做出，例如雇傭誰的問題就應該由未來和他共事的人決定。這種高度自治的管理方式傳遞了一個簡單卻令人神清氣爽的信息：員工自我掌控并決定自身的成敗，而不由管理人員決定。全食超市認為，企業(yè)高層與普通員工眼中的薪資不平等關(guān)系會直接導致無數(shù)雇員的憤世嫉俗，100倍薪水的差異將招致怨恨并破壞信任，因此公司規(guī)定高層管理者的最高薪水限額不得超過普通員工薪水的19倍。他的管理原則建立在博愛、共同利益、自治、公平、透明、使命的基礎上。

要網(wǎng)格，不要等級！戈爾公司沒有管理層級和組織結(jié)構(gòu)圖。幾乎沒有人擁有頭銜，沒有人有老板。如果你召開一個會議，人們來參加了，那么你就是領導。在這個系統(tǒng)中執(zhí)行者的權(quán)力永遠不能被認為是理所當然的，因為團隊可以自由罷免它的頭領。戈爾相信，對組織而言，自發(fā)的承諾在很多時候比服從有價值得多。

五、本書所有有關(guān)管理創(chuàng)新的基礎和潛在的理念，就是改變了以前對人的看法和認識。人不再是傳統(tǒng)意義上的勞動力。在資本主義社會，勞動力向來與生產(chǎn)工具一樣，都是可以購買的商品。而現(xiàn)在要把每個員工都看作是有個人意愿的、有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的主體。因此作者提出要改變對一線員工的看法，要尊重每一個員工，給他們相應的權(quán)力，“進取心、創(chuàng)造力和激情都是天賜的才能，它們是公司員工每日、每時、每刻對公司的恩惠，員工可以選擇給予或者拒絕，這是命令不來的。”“責任感無法靠打字機制造出來，也無法靠管理顧問提煉出來，更無法靠幾天事后努力修補出來。他來源于一種真正的使命感、可能性、或者憤怒。責任感不是強加給他人的，而是要徹底令人信服。真、善、美、服務、智慧、公平、自由、激情，這些才是長久以來能真正激發(fā)人類追逐終極成就的精神責任感?！?/p>

本書給我留下深刻印象的是：作者具有極強的反思精神，可以反思一切問題。從勞資關(guān)系來直接開刀，顯示了作者無畏的勇氣。從社會主義的角度來看，甚至可以認為這是資本主義社會做出的最重要的自我調(diào)整。社會主義社會面臨資本主義社會做出這樣的調(diào)整，我們應該如何應對？他們的調(diào)整給我們帶來什么樣的啟示？我們現(xiàn)在面臨創(chuàng)新的任務，我們創(chuàng)新的基礎理念是什么？我們創(chuàng)新的目標是什么？我們創(chuàng)新的主要困難又是什么？怎樣才能把創(chuàng)新的目標真正落實？這些都是值得我們深思的問題。

【篇二：《管理大未來》讀后感】

《管理大未來》是美國加里。哈默和比爾。布林于XX年寫的一本書。剛拿到這本書的，我想這本書大概是寫怎么管理未來的時間、或是寫如何實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、或是寫如何搞好今后的人生規(guī)劃的一本書。但是讀罷《管理大未來》，才真正了解到，它是論述未來如何管理，介紹今后如何進行管理創(chuàng)新的一本書。因此，我覺得書名可以改為《未來管理的趨勢》或者《如何進行管理創(chuàng)新》。盡管我覺得該書的題目名字取得不是太確切，但是在讀完該書的全部內(nèi)容后，我產(chǎn)生了很大的共鳴，并對網(wǎng)絡化工作方式談了幾點體會：

一、幾點共鳴：

1、制約組織實現(xiàn)優(yōu)良業(yè)績的不是其營運模式，也非其商業(yè)模式，而是該組織的管理模式。管理創(chuàng)新是一個公司獲得長久競爭力有時的獨特能力。

2、如果你想在未來的“創(chuàng)造力經(jīng)濟”中占領高點，你需要的不僅僅是認同、專注和機敏的員工，更需要它們興致勃勃、詼諧幽默、充滿激情。

3、對員工充分授權(quán)的基礎是公司高層管理者對員工的極大信任，相信員工能夠采取有利于公司的行動。

4、全食公司是一個為其他人創(chuàng)造價值而共同努力的工作社團。

5、讓創(chuàng)新成為每位職員的工作。管理創(chuàng)新最大的障礙是對傳統(tǒng)管理的深信不疑。

6、在網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)下，同一層面有多遠的節(jié)點，有密集的人與人之間的聯(lián)結(jié)，時間信息可以流向各方，不需要中間層的過濾。

7、在一個高信任、低敬畏的組織里，員工不需要太多的監(jiān)管——他們需要指導和支持，而不是老板時時在左右。

8、經(jīng)濟價值越來越多地成為與員工工作中發(fā)現(xiàn)靈感、使命感和快樂感的產(chǎn)物。

9、谷歌的組織象互聯(lián)網(wǎng)一樣：高度民主、密切聯(lián)系、扁平化。

10、唯一的“管理”就是發(fā)揮組織的集體智慧來解決大大小小的決策——這需要公開、透明和大量的橫向交流。

11、深刻的變革會帶來危機。驅(qū)動變革需要強有力的領導。變革從高層開始。

12、管理創(chuàng)新不是一個6個月就結(jié)束的項目，而是永無止境地探索更好地解放和組合人類能力的方法，它以最簡單的“為什么”開始。

13、建設未來公司所需的5條關(guān)鍵設計規(guī)則：生活—變異；市場—靈活；民主—參與；信仰—意義；城市—偶遇。

14、在一個依靠創(chuàng)造力來發(fā)展的世界，富有激情的員工的業(yè)績永遠超越那些僅僅只是勤奮的員工。

15、吸收創(chuàng)意，激發(fā)創(chuàng)新源泉。處理系統(tǒng)問題，你必須理解問題的根源。設立變革性目標，但采取漸進的步驟。永不放棄：創(chuàng)新是永恒的！

16、通過管理產(chǎn)生的放大效應和聚集效應，公司可以不斷擴展個人和組織的的生產(chǎn)邊緣，實現(xiàn)更好的業(yè)績，這也是管理創(chuàng)新的核心目標。

17、一些管理者開始了解網(wǎng)絡能顛覆舊的商業(yè)模式，但很少有人承認在不久的將來，網(wǎng)絡將徹底改寫我們從前的管理模式。

18、網(wǎng)絡是“全面覆蓋”的，在“點對點”的網(wǎng)絡中，人們可以與任何人聯(lián)系。

二、對網(wǎng)絡化工作方式的管理創(chuàng)新的幾點體會：

這本書給我最大的感觸就是網(wǎng)絡化工作方式，下面結(jié)合寶鋼金屬的財務管理實踐來談談對網(wǎng)絡化工作的幾點思考：

1、網(wǎng)絡化的工作方式是“點對點”的，使得大家可以與任何人聯(lián)系，在這里，“控制與協(xié)調(diào)的水平聯(lián)系過程代替了垂直關(guān)系”。如：在XX年寶鋼金屬“BI（商業(yè)智能）系統(tǒng)”的開發(fā)過程就是網(wǎng)絡化工作方式的一個典型案例。在推進該項目初期，有的部門產(chǎn)生為難情緒，有的產(chǎn)生推卸責任的想法，后來我們干脆成立了“BI”推進項目組，在落實項目的全部責任給項目組長的同時，授權(quán)組長可以協(xié)調(diào)、動用組內(nèi)的任何資源，這樣使之能夠沖破部門的垂直管理的框框。從而進行“點對點”地溝通、協(xié)調(diào)。通過這樣“點對點”運作，最后的結(jié)果是如期完成“BI”項目，并達到了預期設定的效果。

2、網(wǎng)絡化工作方式是一個充分授權(quán)的模式。如：XX年短期融資券的發(fā)行小組就是一個逐級充分授權(quán)的網(wǎng)絡化工作方式的典型案例。在XX年寶鋼金屬要發(fā)行短期融資券，當時遇到的難題就是我們要與時間賽跑，一般而言其他公司首次發(fā)行短融需要6至8個月的資料準備、審批時間。我們?yōu)榱粟s在加息前發(fā)行短融，因此需要在5個月內(nèi)全部完成。因此，賈總充分授權(quán)給我，我立即成立由財務部、資產(chǎn)部、辦公室、人力部、各營運中心、評級、審計、承銷銀行等單位組成的短融發(fā)行小組，我再授權(quán)給了財務部和短融發(fā)行小組。并請各單位各負其責，財務部統(tǒng)稿，跳開部門的垂直管理，點對點直接聯(lián)系溝通。要求在碰到問題時，小組成員直接對話，最終在5個月不到的時間把所有資料備齊并通過了銀行間交易商協(xié)會的批準。我們短融發(fā)行完五天后，就遇到了加息，打了一個漂亮的智慧仗。因此，充分授權(quán)的網(wǎng)絡化工作方式是一個能夠與時間賽跑的方式。

3、網(wǎng)絡化工作方式是一個橫向溝通協(xié)調(diào)、共同創(chuàng)造的網(wǎng)絡化工作模式。如：這幾年寶鋼金屬推進價值管理就是一個典型案例。這幾年之所以在推進價值管理方面取得了很大的成績，我們分析下來，其主要原因就是在總部成立了價值管理推進小組，然后直接與各子公司價值管理小組聯(lián)絡，商量價值管理推進方案、溝通價值管理工作進展、橫向協(xié)調(diào)價值管理遇到的難題，共同創(chuàng)造價值。這里面涉及的“點對點”包括了總部價值管理小組、子公司價值管理小組、價值管理項目組以及具體推進人員，他們的聯(lián)系是非常直接的，對口是非常專業(yè)的。而不必通過公司及子公司的垂直匯報關(guān)系進行溝通，這樣大大提高了效率，在短時間內(nèi)產(chǎn)生了較大的協(xié)同效應。

4、網(wǎng)絡化的工作方式可以借鑒Email等方式來實現(xiàn)。如：我們在某板塊劃轉(zhuǎn)中遇到了一些困惑，我們把遇到的問題及需要協(xié)調(diào)事項通過Email同時主送、抄送給相關(guān)公司、相關(guān)部門的有關(guān)領導和人員，郵件后面跟著幾方當事人來回聯(lián)系的Email對話痕跡，讓有關(guān)領導一看即明白是怎么回事，并且很容易判斷這件事的是非，使得集團公司及部門充分了解到寶鋼金屬在處理這件事上是專業(yè)的、大度的，最終獲得了有關(guān)領導和部門的大力支持。

這是我讀這本書的一些體會，尤其是對網(wǎng)絡化工作方式產(chǎn)生了很強烈的共鳴，我覺得網(wǎng)絡化工作方式可以在寶鋼金屬進一步推廣，它將給我們帶來更高的管理效率。我覺得這是一本揭示傳統(tǒng)管理不足的書，這是一本發(fā)掘未來管理的書，這是一本教人管理創(chuàng)新的指南，這是一本難得的顛覆傳統(tǒng)管理的好教材。

【篇三：《管理大未來》讀后感作文】

讀完第一章的時候覺得科學管理之父弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick·Winslow·Taylor），工業(yè)工程專業(yè)的開山鼻祖就這樣被哈默先生踩在了腳下了？但是隨著閱讀的逐漸深入，更覺得是現(xiàn)在哈默先生對管理的創(chuàng)新是站在巨人的肩膀上！

因為急劇的變革、飛逝的優(yōu)勢、技術(shù)的顛覆、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東，他們對全球的組織管理提出了新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的管理模式也更顯局促。傳統(tǒng)的管理原則已經(jīng)無法適應現(xiàn)在當代企業(yè)的管理需求。哈默教授也尖銳的指出了傳統(tǒng)管理的種種弊端，提出了未來管理如何人性化，并且更加關(guān)注釋放所有員工潛能的新視野。在產(chǎn)品生命周期日益縮短的時代，我們必須意識到創(chuàng)新才是我們更新成果的唯一方式，也是每個企業(yè)成功立足于高度競爭環(huán)境中的唯一利器。

哈默教授借用豐富的案例為經(jīng)理人和高層管理者撥開迷霧，用很多公司的故事與奇跡（比如谷歌、戈爾公司、全食超市）來說明管理創(chuàng)新才能創(chuàng)造業(yè)績。

哈默先生依據(jù)的材料和很多觀點都是來源于西方等發(fā)達國家的優(yōu)秀案例，所以在讀完中文版導讀時就在思索，目前哈默先生的這套管理創(chuàng)新理論是不是適合目前的現(xiàn)階段中國企業(yè)，是不是傳統(tǒng)管理的終結(jié)。像許多偉大的發(fā)明一樣，在先進的管理實踐也并非一勞永逸。哈默用生動的筆觸，為企業(yè)的管理者們揭示了如何及時拋棄備受牽制的、過時的管理模式，邁進更加高產(chǎn)高效的創(chuàng)新大未來。

對于中國現(xiàn)在社會的發(fā)展需求，中國企業(yè)就是把管理當成一種與資本、技術(shù)一樣變化的要素，把其中的“政治化”味道打掉，從而真正做到“從管理要效益”。道理很簡單，中國制造就是從硬件與低成本勞動力中要效益，而不是慈寧宮管理和技術(shù)中要效益。所以，中國志在難以走向中國制造的真相，其實并不是技術(shù)層面的，甚至不是員工素質(zhì)層面的，真正的難點在于管理層面。哈默先生也在戰(zhàn)略層面對企業(yè)做出提醒：管理并不是我們所想的那樣，靠細節(jié)或者流程就可以解決問題。在這本書中，哈默教授奉獻給我們的是：傳統(tǒng)管理方式正在漸漸跟不上時代的步伐，現(xiàn)代企業(yè)家需要管理創(chuàng)新。因為管理與組織創(chuàng)新已將打打落后于技術(shù)的創(chuàng)新了。管理不是最佳實踐簡單模仿，而是重新設計持續(xù)創(chuàng)新體系，以便組織獲得長期持續(xù)性發(fā)展。

創(chuàng)新在一個企業(yè)的管理中不是萬能的，但是一個如果管理上始終沒有創(chuàng)新是萬萬不能的。哈默教授就為我們生動的描繪了管理學的未來新世界。這樣一個全新的世界將會帶領時代的領航人踏上創(chuàng)造未來的夢想之旅。哈默教授對管理創(chuàng)新的理解和定義是先進并且時尚的。我相信中國許多公司在以后發(fā)展和改進中管理創(chuàng)新會對他們有很多促進作用的啟發(fā)。

【篇四：《管理大未來》讀后感】

讀哈默教授的新作《管理大未來》感覺受益匪淺，耳目一新。未來的管理需要創(chuàng)新。創(chuàng)新不僅是創(chuàng)業(yè)公司的靈魂，不但意味著產(chǎn)品技術(shù)、商業(yè)模式的創(chuàng)新，更需要管理模式的創(chuàng)新。

20世紀經(jīng)典的管理模式給企業(yè)帶來了高效率和高利潤，極大的促進了社會大發(fā)展。但同時其制度化、機械化、從上而下的管理模式卻大大束縛了員工的創(chuàng)造力和想象力的發(fā)揮，已不再適應當代社會的發(fā)展。進入21世紀的當代，顛覆性的技術(shù)、可畏的競爭、分散的布局、全新的顧客、挑剔的股東都對管理模式提出了更高的要求。在這種條件下，企業(yè)只有讓員工發(fā)揮他們的主觀能動性，釋放他們的激情和活力，發(fā)揮他們的豐富的想象力和創(chuàng)造力，讓企業(yè)形成別人無法模擬的競爭優(yōu)勢才能使企業(yè)之樹長青。這就要求我們自上而下實行管理創(chuàng)新。

管理創(chuàng)新需要充分了解目前管理方面的不足，然后改進之。目前大多數(shù)企業(yè)存在管理太多，而員工自由度太少；等級太多，而社區(qū)太少；督促太多，而理解太少等弊端。這就打擊了員工的積極性和創(chuàng)造性。需要領導者自上而下、從內(nèi)容到形式的全新的改變。

管理創(chuàng)新首先需要培養(yǎng)員工真正的責任感。而責任感是無法靠打字機制造出來、無法靠管理顧問提煉出來、更無法靠事后努力修補出來，它源于一種真正的使命感。這就需要確定員工奮斗的終極目標。終極目標的確定需