D構(gòu)建有效的招聘體系劉秋華

構(gòu)建有效的聘請體系—劉秋華講師簡介

劉秋華

北京時代光華教育進(jìn)展有限公司特聘高級講師，北京高校光華管理學(xué)院工商管理碩士(ＭBA)，北京高校人力資源總監(jiān)班、清華高校連續(xù)教育學(xué)院特聘高級講師。中央電視臺《中國職場》節(jié)目特邀人力資源管理專家，中央電視臺２0０6年度最佳雇主評比專家。

現(xiàn)任北京睿恒華管理詢問有限公司董事長兼首席顧問,曾任光華控股等多家大型集團(tuán)公司人力資源總監(jiān)，暢銷書《回歸人本：中國本土企業(yè)人力資源管理攻堅(jiān)歷程》的作者，這本書是首位本土人力資源總監(jiān)從實(shí)戰(zhàn)角度探討中國企業(yè)人力資源管理，并提出有效的解決方案。

在擔(dān)當(dāng)連續(xù)三年躋身“全國民營企業(yè)5０0強(qiáng)”之列的榮盛控股股份有限公司人力資源總監(jiān)期間,參加建立的人力資源管理體系、制度、機(jī)制,經(jīng)歷了從理論到實(shí)踐,又從實(shí)踐到理論的修正過程，推動了公司規(guī)范化進(jìn)程，在公司“二次創(chuàng)業(yè)”管理轉(zhuǎn)型過程中，收到了明顯的效果。

培訓(xùn)與詢問的企業(yè)/組織(部分）:伊利集團(tuán)、華能集團(tuán)、亞都公司、北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)總公司、中國國際企業(yè)合作公司、榮盛控股集團(tuán)、光華控股集團(tuán)、東大集團(tuán)、北京水泥廠、華鵬集團(tuán)、滿世集團(tuán)等。

課程對象

企業(yè)人力資源經(jīng)理、主管；

需參加聘請的非人力資源部門經(jīng)理。課程意義

建立有效的聘請體系其實(shí)質(zhì)就是在聘請過程中要明確：聘請什么樣的人、在什么時候聘請多少人、怎么樣去聘請合適的人。

在現(xiàn)在的組織中幾乎全部的人都在說:以人為本。其實(shí)強(qiáng)調(diào)以人為本就是科技和知識價值的體現(xiàn)，科技的運(yùn)用和知識的制造都離不開人這個主體,一個組織如果沒有人文的關(guān)懷、沒有對人的尊重，即使增加再多的資金投入最終都會隨著邊際效益的遞減而衰敗。所以說在組織的不斷進(jìn)展過程中，以人為本既是組織經(jīng)濟(jì)利益最大化的保證,也是個體利益最大化的條件。聘請工作任重而道遠(yuǎn).

課程提綱

第一講

建立聘請的標(biāo)準(zhǔn)體系（上）其次講

建立聘請的標(biāo)準(zhǔn)體系（下）第三講

如何設(shè)計(jì)有效的選人標(biāo)準(zhǔn)（上)第四講

如何設(shè)計(jì)有效的選人標(biāo)準(zhǔn)（下)第五講

常見的面試選人方法分析第六講

聘請運(yùn)營的流程設(shè)計(jì)(一)第七講

聘請運(yùn)營的流程設(shè)計(jì)（二)第八講

聘請運(yùn)營的流程設(shè)計(jì)(三）第九講

選人的策略和途徑（一)第十講

選人的策略和途徑（二)第十一講

戰(zhàn)略型人才儲備技巧第一講

建立聘請的標(biāo)準(zhǔn)體系(上）

前

言

【案例１】引子案例一:在中國經(jīng)濟(jì)飛速進(jìn)展的大背景下，某企業(yè)以每年３0%~5０%的速度快速增長,員工人數(shù)也增至1０００多人，當(dāng)該企業(yè)的老板將注意力由市場運(yùn)營轉(zhuǎn)向企業(yè)的人員管理時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的員工并非企業(yè)真正需要的人才，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資源配置。引子案例二：某企業(yè)在人員聘請時無嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn)，而是由公司的高層決策者拍板決定,至于所選員工是否能勝任,則在工作中去衡量,如果可以則連續(xù)留用，否則便被辭退。

建立一個完整的聘請體系需要四步：第一步就是要形成人才官隊(duì)伍；其次步就是要開發(fā)內(nèi)部選拔人才和外部聘請的方法和工具箱;第三步是要逐步構(gòu)建人才測評體系和評價中心,是整個聘請過程有組織和系統(tǒng)保證；第四步要強(qiáng)化選人、育人和留人。這四步是企業(yè)選人、用人的完整過程，是推動員工將能力轉(zhuǎn)變成果效的價值實(shí)現(xiàn)過程.在聘請選人過程中最關(guān)鍵的是人才的測評。人才的測評是一個技術(shù)體系,從面試的內(nèi)容到崗位勝任力的評估，再到人員核心優(yōu)勢的識別都需要一系列的指標(biāo)，也就是說在對某個人進(jìn)行考察時，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些緯度、運(yùn)用哪些方法、如何進(jìn)行進(jìn)展性的猜測以及適配性的分析和差異性的分析，最終做出用人的決策。

建立有效的聘請體系的第一步是要建立標(biāo)準(zhǔn)的體系，那么在企業(yè)進(jìn)行人員選擇時,首先要符合企業(yè)文化層面上的勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，這就要先明確企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)精神。

一、“選人”中問題的提出—-選人過程都有哪些“陷阱"?

近幾年就業(yè)問題日益突出，在每年的聘請會上,場面都極其火爆,這也都成為眾多新聞媒體報道的重點(diǎn)。這體現(xiàn)了人才競爭日益激烈，但同時也為企業(yè)的人力資源管理帶來了兩個難題：(１）通過何種渠道接觸這些人才，也就是如何選擇聘請渠道？（２）運(yùn)用什么樣的聘請方法和技術(shù)將合適的人才聘請到企業(yè)當(dāng)中，并安排適當(dāng)?shù)膷徫?我國目前普遍存在的一個問題是人才與企業(yè)需求是錯位的，即人才找不到合適的企業(yè)，企業(yè)又招不到合適的人才,因此企業(yè)在聘請時要制定出行之有效的聘請戰(zhàn)略,使聘請工作更加高效。一家管理詢問公司的調(diào)查結(jié)果顯示，中國６0%的企業(yè)都面臨著人才短缺問題，因此從企業(yè)老板到各級管理者再到人力資源總監(jiān),常常為招不到合適的人才而勞神費(fèi)心，甚至因此影響到企業(yè)正常的業(yè)務(wù)運(yùn)營.通過以下案例來揭示聘請過程中存在哪些問題和陷阱:

【案例２】某房地產(chǎn)投資集團(tuán)由于缺少合適的項(xiàng)目經(jīng)理，而導(dǎo)致項(xiàng)目延期，為企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失,該集團(tuán)的李老板甚是苦惱，便加大對人才聘請的力度,最終在人力資源總監(jiān)的協(xié)作下通過各種渠道聘請到了一個具有成功的房地產(chǎn)項(xiàng)目操盤閱歷的項(xiàng)目總經(jīng)理胡立。當(dāng)時聘任胡立的主要緣由是認(rèn)為其解決實(shí)際問題的能力強(qiáng)并且有成功的個案,格外適合企業(yè)目前所處的階段.胡立一到崗就深化工程項(xiàng)目中去了解情況,以最快的速度摸清了項(xiàng)目中存在的問題并且提出解決方案,促使項(xiàng)目方加大工作力度，加工加點(diǎn)終究在交房前一周完工。胡立于緊急情況下力挽狂瀾成功完全工程任務(wù)，得到了李老板的賞識,李老板決定重任他。讓胡立組建房地產(chǎn)公司并任命其擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理，接下來就是確立集團(tuán)總部與房地產(chǎn)公司的管理模式問題及授權(quán)分權(quán)問題，公司決定工程項(xiàng)目招投標(biāo)的財務(wù)掌握權(quán)不給予下放，仍然由公司總部掌握。房地產(chǎn)公司的人事和財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)總部分派。胡立顯然對集團(tuán)的做法不滿,開頭消極怠工。以人力資源部不放權(quán),招不到合適的工程管理人員為由使整個工程的業(yè)務(wù)處于停滯狀態(tài)。李老板漸漸地察覺到了這個苗頭，他本想多觀察一下胡立的表現(xiàn)之后會漸漸地分權(quán)的，因此剛剛合作確定不能全部放權(quán).接下來三個月,胡立都是在鬧情緒,沒有投入工作,讓企業(yè)付出了工程項(xiàng)目三個月停滯的代價、期間的人工成本等各種損失不行估量。并且他知道在這里干不長了還拉幫結(jié)派攻擊其他管理人員,嚴(yán)重地破壞了公司高層管理團(tuán)隊(duì)的工作氛圍.在這種情況下公司做出了解聘胡立的決定。

案例引發(fā)的思考:這是一個中高級管理人員選拔的失敗案例，李老板在聘請胡立是存在什么樣的問題？在選拔人才是畢竟應(yīng)該考察哪些方面?從哪些緯度、哪些角度和哪些方面來考察才是正確的?案例解讀：聘請過程中存在的四個問題（一）在聘請選人的時候常常犯的第一個錯誤就是沒有科學(xué)的選人思想、原則和標(biāo)準(zhǔn).（二)沒有全面的考察人才.在選人的過程往往只看中個人的能力，只要能夠勝任公司的職位，便招進(jìn)公司，而沒有對此人的道德品質(zhì)、職業(yè)人格進(jìn)行考察。目前多數(shù)企業(yè)在聘請的過程中,不僅缺乏這方面的熟識,也缺乏考察這方面的方法,也尚未建立和運(yùn)用職位的勝任素養(yǎng)模型。職位的勝任素養(yǎng)模型，只要用來衡量某個崗位需要什么樣的勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)。以上的案例中,李老板在選擇胡立時只考察了其具備的能力,而沒有考察其道德品質(zhì)、職業(yè)人格、加盟公司的核心的動機(jī)以及個人的需求。胡立在加入該公司時看中的可能不是表面的年薪,而是公司最終的財務(wù)掌握權(quán)，而這一點(diǎn)是企業(yè)在聘請時沒有考慮的，因此企業(yè)只能為這一疏忽行為買單。(三）沒有嚴(yán)密地聘請流程,或者是沒有嚴(yán)格的遵行聘請的流程。在企業(yè)決定錄用某人員之前，肯定要做背景調(diào)查。在以上案例中,李老板在錄用胡立之前并未對其做任何的背景調(diào)查。在聘請面試過程中，尤其是聘請中高級管理人員做個人背景調(diào)查是不行或缺的。

【案例3】某集團(tuán)下屬物業(yè)公司在熟人的介紹下敲定了總經(jīng)理人選，但是該公司的人力資源總監(jiān)本著職業(yè)的態(tài)度對此人選做了40分鐘的行為面試，面試完之后，這位人力資源總監(jiān)得出兩個結(jié)論:一是他的能力能夠勝任物業(yè)公司總經(jīng)理的崗位,二是這個人的道德水平一般.這位人力資源總監(jiān)的結(jié)論是在閱歷積淀和歸類的基礎(chǔ)上得出的。此結(jié)論引起了集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)層的注意,依據(jù)聘請程序?qū)Υ撕蜻x人進(jìn)行背景調(diào)查。調(diào)查的過程主要是向其原來的工作單位人力資源總監(jiān)詢問。得到的結(jié)果是：此人很有能力,在其在本單位工作的三年期間,為本公司建立了管理的標(biāo)準(zhǔn)體系、制度和機(jī)制.但同時,其在物質(zhì)上的要求日益膨脹，當(dāng)他提的最后一個物質(zhì)上的需求被老板拒絕的其次天便提交辭呈,第三天就讓他的七個直接下級（七個部門的負(fù)責(zé)人）在不通知公司的情況下在一個小時內(nèi)集體辭職。他的這一行為使公司管理陷入癱瘓狀態(tài).在這樣的調(diào)查結(jié)果下，該公司為了避開以后此人對公司的不利影響便沒有錄用他。

（四)缺乏道德品質(zhì)測評體系。如何衡量一個人的道德品質(zhì)、性格特質(zhì)；如何分析某人身上所具有的屬性是否與崗位的屬性相匹配,其價值觀是否與企業(yè)的價值觀全都；以及如何猜測其進(jìn)展?jié)摿Γ@幾方面在實(shí)際工作中很難衡量,但對于聘請工作極為重要。這是人力資源管理工作中最大的一個困惑。因此，在聘請選人工作中如何開發(fā)這種測評的技術(shù)工具和方法便成為一項(xiàng)任重而道遠(yuǎn)的工作和任務(wù)。人力資源管理是個泊來品，是上世紀(jì)9０年月從美國引進(jìn)中國的,是把人作為一種資源來開發(fā)和利用,關(guān)注員工的成長和進(jìn)展。而在中國本土企業(yè)真正意義上的人力資源管理，也就是七八年的時間,人力聘請選拔工作仍將是任重而道遠(yuǎn)的。其次講

建立聘請的標(biāo)準(zhǔn)體系(下）

二、對選人工作重要性、風(fēng)險性的全面熟識

（一）選人工作的重要性和風(fēng)險性人才引進(jìn)，已經(jīng)成了快速增長型的中國企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，直接關(guān)乎企業(yè)的運(yùn)營成本。如果企業(yè)的聘請選人沒有在戰(zhàn)略層面上運(yùn)作，那么選人會給企業(yè)帶來很多風(fēng)險。人選錯了，后續(xù)的工作就都錯了,損失成本是不行估量的。比如某員工在進(jìn)入企業(yè)短期內(nèi)便離職,其留下工作很難在短期內(nèi)就有人接手，這會造成生產(chǎn)效率的下降。此外，員工的離職也有可能會帶走公司的核心機(jī)密，這樣的損失都可能是無法衡量的。美國通用電氣前執(zhí)行首席官杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過這樣一句話：３0年前,我選人的成功率為50％,30年后,也只不過提高了30%，仍然有20%的失敗率。這位被稱做是“全球第一ＣEO”的管理者在選人的過程中都有20%的失敗率，更何況一般的人力資源管理者。可見聘請選人是需要不斷學(xué)習(xí)、完善的過程。

(二）對選人的基本熟識選人合格率作為考核人力資源管理部門的KＰＩ（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。在實(shí)際執(zhí)行過程中，關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)ＫＰI不能完全給人力資源部,由于最終做出錄用決策的不僅僅是人力資源部，而還有用人部門。因此,在對于候選人的綜合素養(yǎng)考察時,人力資源部和用人部門都是要擔(dān)當(dāng)責(zé)任的.如果候選人在綜合素養(yǎng)方面消滅問題，KPＩ肯定要給人力資源部,但是在專業(yè)的勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)方面消滅問題，KＰI肯定要給用人部門。選“對”人是用“好”人前提,如何把好“選人關(guān)"？這是首要挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)聘請選人工作肯定要在戰(zhàn)略的層面上來運(yùn)作。

三、聘請選人定義及目的新的解讀（什么是“適者適崗”?）

(一）聘請是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選

【案例1】某企業(yè)的老板將花重金將某跨國公司500強(qiáng)中國區(qū)的人力資源總監(jiān)招到公司，但是一年多的時間之后，該公司的管理沒有明顯改善,反而導(dǎo)致員工的職業(yè)素養(yǎng)在不斷地下降。該人力資源總監(jiān)對于企業(yè)的定薪調(diào)薪?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)，考核方法是剛性的,干得多的、干得好的反而考核的分?jǐn)?shù)低，拿的獎金少，這就帶來了適得其反的效果。這主要是由于,這個人力資源總監(jiān)的閱歷是在高度流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)環(huán)境下積累起來的，其原來所在企業(yè)的進(jìn)展階段和現(xiàn)狀與這個企業(yè)的現(xiàn)狀和進(jìn)展階段是不匹配的。因此,其原有的閱歷很難在現(xiàn)有企業(yè)中發(fā)揮很好的作用，對于企業(yè)層出不窮的新問題，其可能會束手無策。而另外一個公司的老板看好了某大型企業(yè)的營銷總監(jiān),但是考慮到以其公司現(xiàn)有的規(guī)模和進(jìn)展階段來看，這位營銷總監(jiān)的能力難以施展，因此，該公司的老板在隨后的幾年里始終關(guān)注這位候選人的動態(tài)，直到公司的規(guī)模進(jìn)展到肯定規(guī)模之后,該公司的老板便高薪將其聘到公司，對公司的業(yè)績起到很大的促進(jìn)作用。

對比以上兩個公司老板的做法可以看出：聘請肯定是要合適的時間為合適的崗位找到合適的人選。

（二)聘請工作的任務(wù)或目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動愿望,能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的與企業(yè)志同道合的雇員。

【案例2】蒙牛集團(tuán)曾因在聘請的時候,沒有很好測試出候選人能否長期工作，導(dǎo)致集團(tuán)中有幾個事業(yè)部較高的離職率,這些離職的人員在入職時只是將蒙牛集團(tuán)作為一個過渡,而不是在企業(yè)相對穩(wěn)定的工作.某位在外資企業(yè)工作１０年的人力資源經(jīng)理辭職,到一家中型的民營集團(tuán)公司做人力資源經(jīng)理。但三個月之后，這位人力資源經(jīng)理便辭職了。緣由是這個民營集團(tuán)內(nèi)的員工工作激情飽滿,每天下班之后幾乎全部的員工都加班,周末也是加班加點(diǎn)的工作,而這位在標(biāo)準(zhǔn)化、程序化較強(qiáng)的外資企業(yè)工作的人力資源經(jīng)理不認(rèn)同這家公司的價值觀和企業(yè)精神。

作為職業(yè)經(jīng)理人不要試圖去轉(zhuǎn)變企業(yè)，而是要調(diào)整自己去適應(yīng)企業(yè)。所以,適應(yīng)能力是職業(yè)經(jīng)理人的第一勝任力。也只有這樣才能夠達(dá)成企業(yè)與員工的共贏。

四、科學(xué)的選人策略能為企業(yè)增值

科學(xué)的選人策略能為企業(yè)增值,提高成本效率；吸引合適的人選進(jìn)入合適的崗位，可以降低離職率，削減資源的流失;科學(xué)的選人策略是建立高效組織的基礎(chǔ),科學(xué)的選人策略有利于保證員工較高的忠誠度和敬業(yè)精神.

五、聘請選人的基本公式

在企業(yè)構(gòu)成的人、財、物三要素中,人是企業(yè)的根本.目前，企業(yè)對于財和物的討論已經(jīng)比較成熟，但對于人的討論仍然處于探究階段。對現(xiàn)代的科學(xué)的聘請測試技術(shù)和方法、聘請選人的流程體系的需要在企業(yè)人力聘請過程中顯得極為迫切.

【圖表1

聘請選人的基本公式】

六、現(xiàn)代企業(yè)聘請選人工作的進(jìn)展趨勢

現(xiàn)代企業(yè)人力資源的聘請工作逐漸向戰(zhàn)略的層次進(jìn)展。作為一個出色的人力資源規(guī)劃師聘請工作已經(jīng)成為各級管理者的第一項(xiàng)工作，但是隨著宏觀環(huán)境進(jìn)展，企業(yè)經(jīng)營狀況的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代企業(yè)的聘請選人工作的進(jìn)展趨勢也會有所變化，簡略進(jìn)展趨勢如下圖：

【圖表２

人力資源管理功能體系進(jìn)展趨勢圖】

七、建立企業(yè)文化層面上的勝任素養(yǎng)

如何建立企業(yè)文化層面上的勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，這是選人的第一道標(biāo)準(zhǔn)。德與才孰重孰輕？德才統(tǒng)一是指導(dǎo)著整個管理者聘請選人的總指導(dǎo)思想和原則。然而在現(xiàn)實(shí)社會中,德才兼?zhèn)涞娜瞬欢?那么在選人的過程分為三種情況：

基礎(chǔ)操作層：才可以大于德；

中層管理崗位：才可以大于德；

高層管理崗位：德要大于才。

八、企業(yè)成功做法

（一)中興通訊選聘一流人才的標(biāo)準(zhǔn)中興通訊在中國通訊行業(yè)中名列前茅的,此行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代比較快,對于人才的要求較高。中興通訊業(yè)務(wù)的快速進(jìn)展對于人才的需求也在不斷增加。中興通訊在聘請過程中提出的人才標(biāo)準(zhǔn)是在各個行業(yè)領(lǐng)域中，全國前５%的應(yīng)屆畢業(yè)生，而且鎖定的是重點(diǎn)高校、重點(diǎn)學(xué)科的同學(xué)。

(二)蒙牛集團(tuán)的選人標(biāo)準(zhǔn)蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化手冊中寫著：有德有才的人，破格錄用；有德無才的人，培育使用；有才無德的人，限制使用；無德無才的人，堅(jiān)決不用.以上是蒙牛集團(tuán)原有的人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)之一。

(三）聯(lián)想的選人原則聯(lián)想的選人原則是:第一要找具有上進(jìn)心強(qiáng)的人；其次個就是悟性要強(qiáng),并且候選人不要高估自己，在和人溝通的時候能夠飛快地把別人的優(yōu)勢和特長能夠變?yōu)槲胰?如果一個人的共性強(qiáng)到了連外力打都難以打破的情況下,這個人是沒有進(jìn)展前途的。

九、什么是科學(xué)的選人觀

科學(xué)的選人觀其實(shí)就是符合本企業(yè)客觀進(jìn)展規(guī)律的選人的理念思想和標(biāo)準(zhǔn)；是企業(yè)文化核心的重要的組成部分；是企業(yè)選人工作的一個總的指導(dǎo)思想;也是對企業(yè)長期實(shí)踐過程中形成的人才管理思想的一個提煉和總結(jié)。在實(shí)際操作中，這一標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該用文字固化下來。作為指導(dǎo)各級管理者選人工作的一個總的思想、總的標(biāo)準(zhǔn)和總的原則。某知名企業(yè)在聘請選人時先不測試候選人的專業(yè)素養(yǎng)，而是先測試候選人有沒有責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作素養(yǎng)怎么樣、創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力如何，只有這四方面的素養(yǎng)符合標(biāo)準(zhǔn)之后，才可以連續(xù)其他聘請程序。這是企業(yè)文化層面上的勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)的一個體現(xiàn)。萬科的選人原則也是德才兼?zhèn)洌缘聻橄?并且注意一個人的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)合作，并且要求職業(yè)經(jīng)理人是理性的這都是萬科的選人的總的標(biāo)準(zhǔn)原則。

第三講

如何設(shè)計(jì)有效的選人標(biāo)準(zhǔn)(上）

在確認(rèn)了職位勝任素養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)之后,人力資源部門的人員要推測被選人具備什么樣的素養(yǎng)，并依據(jù)這種推測來推斷這種素養(yǎng)是否與職位的勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)相匹配。對于被選人員素養(yǎng)的推測是要建立在行為面試的基礎(chǔ)之上的，行為面試是有效的選人方法。

【圖表1

勝任素養(yǎng)模型】

一、職位勝任素養(yǎng)模型的由來

（一)職位勝任素養(yǎng)模型的開端職位勝任素養(yǎng)模型開端于美國心理學(xué)家大衛(wèi)Ｃ麥克利蘭發(fā)表文章《測量勝任特征而非智力》,在書中他說：素養(yǎng)決定著人們在工作和生活中的成敗。此書對于素養(yǎng)與行為以及高績效的規(guī)律因果關(guān)系做了深化的分析。管理大師彼得·德魯克說過這樣一段話:與我們的優(yōu)勢一樣，如何做事是個人的共性，無論共性是自然形成的還是后天培育的，它必定是在我走向工作崗位前早已成型的東西，我們可以修正它，但不行能扭轉(zhuǎn)它。

(二）設(shè)想應(yīng)用考察一個人的時候首先要考察他的素養(yǎng)，這是兩位管理專家在這方面的認(rèn)知。而對于勝任素養(yǎng)模型的由來，則可以追溯到美國國務(wù)院在選拔外交官,依據(jù)其原有的性向測試和智力測驗(yàn)的選拔方式選擇出的外交官，實(shí)際業(yè)績和面試時的結(jié)果不太全都,這引起了美國國務(wù)院的關(guān)注和質(zhì)疑.正當(dāng)此時,美國心理學(xué)家DａvｉdC.McＣlellaｎd發(fā)表的《基于勝任特征而非智力》的文章引起了他們的關(guān)注.于是，美國國務(wù)院便邀請ＤavｉｄC。McCｌellａｎd開發(fā)外交官的勝任特征模型。DａvｉｄC。McCｌeｌlaｎd在接到這個邀請之后，便訪談了大量業(yè)績優(yōu)秀的外交官,他發(fā)現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀的外交官的行為模式是全都的，進(jìn)而就推測出這些人所具備的一個勝任素養(yǎng)。隨后他們又訪談了大量業(yè)績一般的外交官,他們發(fā)現(xiàn)業(yè)績一般的外交官的行為模型和業(yè)績優(yōu)秀的外交官的行為模式是不同的，而且存在很大差距。之后又推測出了業(yè)績一般的外交官具備的一般的素養(yǎng)特征,這便形成了美國外交官的勝任素養(yǎng)模型。到目前為止美國國務(wù)院在選拔外交官的時候仍然使用DaｖｉdC．ＭｃＣlｅllaｎd開發(fā)出來的外交官勝任素養(yǎng)模型。

（三）廣泛應(yīng)用這個模型很早已經(jīng)被世界諸多政府、教育機(jī)構(gòu)還有跨國公司所采納,而中國是引進(jìn)此項(xiàng)模型格外晚的一個國家。此項(xiàng)模型為企業(yè)聘請選人工作、培訓(xùn)工作、業(yè)績考核供應(yīng)了一個很好的方法和工具,在實(shí)際工作中運(yùn)用的較為廣泛.外交官評價標(biāo)準(zhǔn)取得的簡略流程是基于行為大事的一個訪談，之后通過消滅的行為模式來推測出他應(yīng)該具備什么樣的素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn).

二、冰山模型與勝任素養(yǎng)

水面下巨大體積的冰塊成就了飄浮在海洋上的冰山一角的秀麗畫面，正是這一畫面使DaｖidC.McCｌelland想到了人的行為緣由的分層，也就是人的行為緣由的分層模型：【圖表2

行為緣由的分層模型】ＤａｖｉdC.McClellanｄ認(rèn)為：人的行為是由人的動機(jī)、特質(zhì)、態(tài)度、自我概念這些緣由所導(dǎo)致的，但是這些緣由有些是容易觀察到的，有的就像冰山下的巨大體積的冰塊是觀察不到的。比如，一個人的形象氣質(zhì)可以觀察到，但是對于一個人的價值觀追求、核心動機(jī)、需求、期望以及職業(yè)定位等則很難觀察到。因此,人的行為緣由的產(chǎn)生和冰山的模型有肯定的相像性,人的行為緣由的分層模型也就在此基礎(chǔ)上誕生了.

三、行為緣由的分層模型

首先是人格特質(zhì):在聘請選人的時候第一步就是要考察這個緯度,這部分是與生俱來的潛質(zhì)。美國社會心理學(xué)家通過大量的實(shí)證討論證明影響一個人的成功的因素有三個:第一個因素就是占40%～5０％權(quán)重的與生俱來的特質(zhì)。如果這種特質(zhì)與他的職位相匹配,那么他成功的概率就會很高.比如貝多芬在十幾歲就能作曲,朗朗能成為聞名的鋼琴家，這不僅與后天的教育有關(guān)，更與先天的特質(zhì)親密相關(guān)。所以在聘請選人的時候,最重要的是要了解的職位屬性，并在此基礎(chǔ)上找與這個職位屬性相匹配的人格特質(zhì)。其次是分析需求動機(jī)：每個人都有需求和動機(jī),他發(fā)生這樣的行為往往是在需求和動機(jī)的促使下發(fā)生的.這一點(diǎn)在聘請面試時很難觀察的到,而其需求動機(jī)直接關(guān)系著其是否能在公司長期工作下去。第三是自我定位：也就是應(yīng)聘者的職業(yè)規(guī)劃。如果聘請企業(yè)不能為其供應(yīng)這樣的機(jī)會和平臺的話，那么應(yīng)聘者則可能會辭職.所以在聘請面試時,肯定要問候選人在三至五年內(nèi)的職業(yè)規(guī)劃。某聞名的管理詢問顧問公司對中國大陸職業(yè)經(jīng)理人做過一項(xiàng)調(diào)查,調(diào)查結(jié)果顯示大陸職業(yè)經(jīng)理人最看重的是個人的職業(yè)進(jìn)展，而福利待遇是放在其后的。此項(xiàng)調(diào)查結(jié)果是客觀真實(shí)的，是受中國傳統(tǒng)文化基因影響的。因此在聘請面試時應(yīng)測試候選人的職業(yè)規(guī)劃，并分析企業(yè)能否為其供應(yīng)進(jìn)展機(jī)會。第四是價值觀：如果候選人不認(rèn)同公司的價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)文化,那么也可能會導(dǎo)致候選人在入職后就在短期內(nèi)離職。一個人的知識和技能、應(yīng)變和溝通能力在面試和測試過程中很容易得知,但是，對于一個人的能力能使用到哪些方面、發(fā)揮到多大的程度不僅僅是由他的知識和技能決定的,更多的是由冰山下面的諸多因素決定的。比如其次次世界大戰(zhàn)時期，其次號納粹頭子格林具有超常的非凡能力,但他卻把這種能力用在了制造罪惡上，殺害７0０萬猶太人的命令就是由他下的,這一行為是由他的價值觀決定的.由此可以看出，如果一個人的價值觀是錯誤的話，那么他的能力越大，他的破壞力和反作用力就會越大.要想實(shí)施成功有效的聘請，在選擇人時，肯定要在這些方面進(jìn)行考察,也就是說在設(shè)計(jì)考察的緯度時,肯定要全面的考察人才.企業(yè)在聘請之初就確定了聘請要達(dá)到的效果，那么在進(jìn)行選人時就要圍繞這既定的效果來進(jìn)行,但是在為了保證達(dá)到這種效果,比如對候選人的行為進(jìn)行掌握.而一個人的行為是由其思想、動機(jī)和需求決定的,因此,為了掌握候選人的行為就必須對其特質(zhì)進(jìn)行考察。在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中,要把一個人放在過去的工作環(huán)境中,依據(jù)他的工作行為結(jié)果來推測他所具備的素養(yǎng),在此基礎(chǔ)上與職位所要求的素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，從而推斷此人是否適應(yīng)職位要求。

四、素養(yǎng)、行為與業(yè)績的關(guān)系

素養(yǎng)、行為與業(yè)績的規(guī)律關(guān)系式：動機(jī)、特質(zhì)、態(tài)度、自我概念→行為→結(jié)果(工作績效)。在實(shí)際工作中,績效不僅受到個人行為的影響，還受到其他若干因素影響,比如組織架構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部可供應(yīng)資源、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等。行為不僅受到能力素養(yǎng)的影響,還受到員工所處的環(huán)境的種種限制?！緢D表3

勝任能力素養(yǎng)的分解模型】

【圖表4

勝任素養(yǎng)要素和績效的規(guī)律關(guān)系圖】能力素養(yǎng)與行為、行為與績效結(jié)果有相當(dāng)大比例的相關(guān)性。績效好的員工肯定會表現(xiàn)出某些與眾不同或者更為杰出的能力素養(yǎng).但是由于能力素養(yǎng)好并不是績效好的充分必要條件；同時還要注意能力勝任力模型的不斷完善和修正.冰山下一個人的職業(yè)素養(yǎng)直接形成了人的行為，那么人的這種能力素養(yǎng)肯定是表現(xiàn)在日常工作中的關(guān)鍵行為，并且這種關(guān)鍵的行為能夠產(chǎn)生一種績效.那么一個企業(yè)的企業(yè)文化、能力素養(yǎng)到員工所處的簡略崗位形成了公司的行為，而這種行為影響公司的組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。這便是勝任力模型的“倒冰山”?！緢D表5

倒冰山模型】倒冰山——應(yīng)用勝任力模型策略,建構(gòu)勝任力模型，明確關(guān)鍵能力素養(yǎng)項(xiàng)目,以及表現(xiàn)方式和水準(zhǔn)，最大化激發(fā)員工能力發(fā)揮和開發(fā)員工的潛能。一個人的內(nèi)部驅(qū)動力、社會愿望、共性特質(zhì)、價值觀和知識技能產(chǎn)生人的行為，行為是履行崗位的職責(zé)和任務(wù),做好了關(guān)鍵的職責(zé)和任務(wù)就能夠完成企業(yè)的績效目標(biāo)，績效目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo).倒冰山的模型揭示了人的行為是怎么產(chǎn)生的,行為又是怎么導(dǎo)致績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略.那么有什么樣的能力適合做什么樣的事情可以最快的實(shí)現(xiàn)什么樣的績效目標(biāo).比如說某家公司想通過獵頭公司聘請一位人力資源總監(jiān)，那么應(yīng)該告知獵頭公司候選人需要滿意什么樣的條件。

【案例1】某一剛剛完成重組的信托企業(yè)提出了打造中國第一品牌信托投資公司的口號,為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，確定了首先從組建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)開頭的戰(zhàn)略。聘請人力資源總監(jiān)是完成該戰(zhàn)略目標(biāo)的一個關(guān)鍵職位。近年來中國信托企業(yè)始終是國家清理整頓的對象，中國傳統(tǒng)意義上的信托企業(yè)大部分從事的并不是真正意義上的信托業(yè)務(wù)。可以說信托行業(yè)在中國目前是新興行業(yè)，很多信托企業(yè)正處在組建和進(jìn)展中，各方面人才嚴(yán)重匱乏,那么聘請和培訓(xùn)人才對于這個新成立的企業(yè)是一個巨大的挑戰(zhàn).同時該公司又是在對幾個企業(yè)重組合并基礎(chǔ)上建立起來的,來自不同企業(yè)的員工就增加了人力資源管理工作的簡潔程度。

該信托公司將聘請人力資源總監(jiān)作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步是正確的,讓專業(yè)的人做專業(yè)的事,這有利于提高工作效率。在該信托企業(yè)特殊的背景下，什么樣的人力資源總監(jiān)是與該企業(yè)的職位相匹配的？應(yīng)該具備的關(guān)鍵能力是什么?此公司人力資源總監(jiān)所需具備以下關(guān)鍵能力,第一是要具備很強(qiáng)的聘請能力，由于這家公司是新成立的，他肯定要聘請一些具有信托業(yè)務(wù)方面知識和技能的人才.其次該企業(yè)是兼并了幾家國有企業(yè)而成立的，其人事關(guān)系格外簡潔。因此，這個人力資源總監(jiān)肯定要有駕馭簡潔的人的能力.以上的兩方面的能力是不行或缺的.

【案例２】某家資產(chǎn)管理公司聘請新總經(jīng)理，這位總經(jīng)理將主要從事收購兼并工作。作為一個總經(jīng)理，那么他要具備綜合管理能力、統(tǒng)帥力等各方面能力。但除此之外,他主要從事收購兼并工作，就這項(xiàng)工作而言，其應(yīng)該具備什么樣的勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)？

該公司在聘請選人的時候,肯定要具備較強(qiáng)的沖突管理能力.細(xì)化來看，這項(xiàng)能力需要具備以下幾方面的表現(xiàn)：第一是能以外交策略和圓熟的手段應(yīng)付麻煩的人和緊張的局面；另一個行為表現(xiàn)是能發(fā)現(xiàn)潛在的沖突，并能有效的解決沖突,在此基礎(chǔ)上促使分歧逐步削減。第三，要能鼓勵辯論和公開的商量，能制定雙贏的解決方案.這三個行為模式便將素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到了行為描述上.素養(yǎng)決定行為，行為產(chǎn)生結(jié)果,所以在聘請面試的時候，肯定要討論人的行為。

五、什么是職位勝任素養(yǎng)模型?

定義１：用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技能等特質(zhì)，通過對不同層次的定義和相應(yīng)層次的簡略行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的嫻熟程度.這些行為和技能必須是可衡量的、可觀察的、可指導(dǎo)的,并對員工的個人績效及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。

第四講

如何設(shè)計(jì)有效的選人標(biāo)準(zhǔn)(下）

定義２:從微觀角度講,就是定義出某一職位的關(guān)鍵能力（KeyCaｐａｂiｌities）以達(dá)成某一績效目標(biāo)，落實(shí)到行為要素上;從宏觀角度講，就是定義出全部關(guān)鍵職位的關(guān)鍵能力，使企業(yè)在適應(yīng)外部環(huán)境過程中不斷調(diào)整自我、保持企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的綜合能力，即企業(yè)核心競爭力。

【案例１】中國移動某省的分公司所提煉出來的銷售服務(wù)人員的崗位勝任素養(yǎng)。這個勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)之一要具有親和力;其次要有服務(wù)精神;第三還要有同理心,同理心是指能夠站在客戶的角度思考問題。這個三個標(biāo)精準(zhǔn)定之后,在聘請面試過程中，則可以設(shè)計(jì)相應(yīng)的情景模擬或者行為面試。

(一）人力資源部的管理人員應(yīng)該具備的素養(yǎng)首先要具備一個服務(wù)精神，雖然他有人際技能、人際的理解力、人際的溝通協(xié)調(diào)能力，還有影響力、親和力等等，還需要具有服務(wù)精神，由于它是一個專業(yè)技術(shù)的支持部門，要對各部門供應(yīng)服務(wù)。服務(wù)精神可以分為四個級別：

一是這種服務(wù)超越了客戶的期望;

二是主動的服務(wù)；

三是有求必應(yīng)的服務(wù);

四是有求不應(yīng).也就是說對于勝任素養(yǎng)是分層級的，關(guān)鍵的行為表現(xiàn)也是分層級的，所以在測試一個人的服務(wù)精神的時候要依據(jù)于他的行為表現(xiàn)是處在哪一層級上的，要進(jìn)行量化打分，這樣才能推測出候選人是否具有職位所要求的勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，這就是人力資源部的服務(wù)精神。

（二)銷售人員應(yīng)具備的勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀的銷售人員需要具備以下特質(zhì):

一是要自信，要能飛快地與陌生人建立關(guān)系;

二是能夠發(fā)現(xiàn)和滿意客戶需求，并能對客戶產(chǎn)生肯定的影響，能給客戶帶去快樂；

三是肯定有堅(jiān)強(qiáng)的意志力；

四是要喜愛銷售工作。候選人具備了這些特質(zhì)之后才有可能成為優(yōu)秀的銷售人員。品質(zhì)管理人員需要具備以下勝任素養(yǎng):首先要重視次序和品質(zhì);此外還要有時間管理的挨次。很多崗位需要主動性比較強(qiáng)的，比如說秘書崗位要求候選人主動性比較強(qiáng)。主動性的重點(diǎn)就是在于實(shí)行行動，也就是說在沒有人要求的情況下付出超出工作預(yù)期和原有層級需要的努力,通過這些付出可以改善并增加效益并避開問題的發(fā)生，或制造出一些新的機(jī)會.這一勝任素養(yǎng)必將要落實(shí)到行為的描述上.那么在面試的過程中，則可以設(shè)定相關(guān)的情景給與測試.

(三）人際溝通能力強(qiáng)的素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)較強(qiáng)的人際溝通能力的行為表現(xiàn)首先是格外具有親和力,并且眼神各方面的肢體語言格外的豐富,和陌生人之間有一種分散力；此外還要有收集信息的能力,在信息對稱了之后他才能夠更好的決策。人際溝通能力強(qiáng)的人也可以分為兩個級別：

第一級別就是對他人的了解具有肯定的深度；

其次級別就是傾聽之后能夠回應(yīng)他人。在考察一個人,他如果有這樣的行為表現(xiàn)消滅的話,那么就可以推測他的人際溝通能力是強(qiáng)的。六、勝任素養(yǎng)模型的重要價值

勝任素養(yǎng)模型是構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)的基石與起點(diǎn)，是選人的基點(diǎn)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)，以能力、素養(yǎng)來設(shè)計(jì)行為面試問卷。主要應(yīng)用在戰(zhàn)略性人才規(guī)劃、人員甄選調(diào)配等人力資源管理工作中。最適于趨于成熟階段的企業(yè)使用,成長期企業(yè)變通使用。

如何開發(fā):

通過訪談等方式,找出長期工作過程中形成的確保某職位工作高績效的關(guān)鍵能力,對此進(jìn)行討論分析、總結(jié)、提煉.同時,參照所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)（公認(rèn)的本行業(yè)領(lǐng)跑者、具有肯定實(shí)力的企業(yè)）的職位關(guān)鍵能力通用模型，初步形成本企業(yè)職位關(guān)鍵能力特征。

對職位關(guān)鍵能力模型的評估與確認(rèn)。

在實(shí)踐中推廣應(yīng)用,再總結(jié)、再提煉。

七、合格管理人員必備的1１項(xiàng)素養(yǎng)介紹

依據(jù)候選人的典型行為推測他具備什么的素養(yǎng)，這是基于行為大事的一個訪談，此外還有這樣的一個能力可以滿意現(xiàn)在的崗位勝任素養(yǎng)要求.那么我們公司將來在進(jìn)展中打造一個什么樣的企業(yè)，將來的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么,為了實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)我們應(yīng)該具備什么樣的勝任能力。國外的專家經(jīng)過25年討論提煉出來的合格管理人員必備的１1項(xiàng)素養(yǎng):

影響力，你的建議能夠影響你的上司的決策、能夠影響同級又能夠影響下級

追求成就，要有追求成就的動機(jī)

團(tuán)隊(duì)合作，要具有團(tuán)隊(duì)合作的素養(yǎng)

分析式思考

主動性

教育培育

自信

命令、堅(jiān)決性

信息收集能力

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

概念式思考厲以寧曾講中國企業(yè)家應(yīng)具備四個方面的素養(yǎng)：第一，企業(yè)家肯定要有眼光；其次,要有魄力;第三，要具有組織能力;第四，要有肯定的責(zé)任心和社會責(zé)任感.

八、中高級管理人員能力素養(yǎng)模型

【圖表7

中高層管理人員關(guān)鍵能力通用模型】

第一項(xiàng)就是人際技能,杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過管理就是溝通、溝通再溝通。人際的理解力和人際的溝通協(xié)調(diào)能力是管理者應(yīng)該具備的第一勝任素養(yǎng)；其次是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力就是能夠?yàn)閱T工指明方向、影響他人、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)、激勵員工、指導(dǎo)和培育員工推動變革,如果有這樣的關(guān)鍵的行為表現(xiàn)消滅，那么我們可以推測他具有領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)。此外還需要有組織知識、行政管理能力、自我管理能力和規(guī)律思維等。這些相應(yīng)的能力還可以再落實(shí)到簡略的行為描述上.實(shí)現(xiàn)有效激勵的方法:首先就是能夠給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作；其次是能夠科學(xué)的客觀的評價工作效果；第三還要關(guān)心員工的職業(yè)生涯，并為其供應(yīng)進(jìn)展機(jī)會。以上幾點(diǎn)也領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)的行為表現(xiàn)，這就將領(lǐng)導(dǎo)力這個有些抽象的概念更加簡略和清楚了。從企業(yè)文化層面上的勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)到職位的通用能力素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)體系,在這些體系建立之后，就可以開發(fā)聘請面試方法。

第五講

常見的面試選人方法分析

一、人才測評及其主要方法介紹

(一）對人才測評的熟識人才測評是通過應(yīng)用心理學(xué)、管理學(xué)、測量學(xué)、考試學(xué)、系統(tǒng)論和計(jì)算機(jī)技術(shù)等多種學(xué)科的原理和方法,對人才的知識水平、能力結(jié)構(gòu)、道德品德、共性特點(diǎn)以及職業(yè)傾向和進(jìn)展?jié)摿Φ榷喾N素養(yǎng)進(jìn)行測量和評價的一種選才方法體系。

(二）人才測評方法介紹在聘請選人過程中，通常采納的人才測評法有：行為面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組測試方法、綜合素養(yǎng)測評（動力、行為風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理角色、心理投射)、成就大事與履歷表、項(xiàng)目的管理沙盤.

1．面試法面試法可以分為結(jié)構(gòu)化面式和非結(jié)構(gòu)化面式.結(jié)構(gòu)化面試是指將全部的問題均標(biāo)準(zhǔn)化，通過考官較嚴(yán)密的逐項(xiàng)提問,由全部候選人回答同樣結(jié)構(gòu)的問題，考官依據(jù)被試者的回答,只能對提問方式和內(nèi)容組合做一些變化，但不能對內(nèi)容做任何任意的改動，而且評價標(biāo)準(zhǔn)和評分方法也是嚴(yán)格規(guī)定,不得任意變動，在結(jié)構(gòu)化面試中要問的問題通常包括職業(yè)的經(jīng)歷、關(guān)鍵行為大事、公司的進(jìn)展和管理現(xiàn)狀、組織戰(zhàn)略進(jìn)展需求、個人職業(yè)進(jìn)展需求等。非結(jié)構(gòu)化面試則是主觀的、任意的問問題，事先未籌備好的,臨時性問題。在實(shí)際的聘請過程中多采納半結(jié)構(gòu)化面試,就是標(biāo)準(zhǔn)化試題和實(shí)際性問題同時進(jìn)行。半結(jié)構(gòu)化面試的一般的程序是:崗位分析→確定測評要素→設(shè)計(jì)評分表→編制面試題目，在執(zhí)行的過程中還需要有面試的主持來掌握面試的進(jìn)程，那么則需要制定主持的準(zhǔn)則。心理測驗(yàn)是對人的智力、潛能、氣質(zhì)、性格、態(tài)度、愛好等心理素養(yǎng)進(jìn)行有效測評的方法,在測評中主要采納心理量表來完成。心理測評工具很多是引自國外,它需要十幾年或幾十年來對人的特質(zhì)進(jìn)行歸類,因此這種測量工具對于東方人的特質(zhì)可能不太適合。

２。公文筐測試法公文筐測試方法就是模擬應(yīng)聘者將來可能面對的真實(shí)的工作情境，由候選人扮演某個特定的角色，在規(guī)定的時間內(nèi)處理一批由文件、信件、備忘錄、上級指示等組成的文件，依據(jù)自己的閱歷、能力、性格、風(fēng)格來做出決定，從而測試其在模擬情境下的工作能力,以推斷其在真實(shí)工作情境中的潛力和能力.

３．情境模擬情景模擬是更具有挑戰(zhàn)性的測試,它模擬一種工作或生活環(huán)境，通過無領(lǐng)導(dǎo)小組這種競爭性的情境，要求候選人在這種特殊情境下，通過與小組其他成員的競爭、沖突和合作的多種簡潔情境，來客觀考察應(yīng)聘者的心理素養(yǎng)和潛在能力.

【案例１】在幫助企業(yè)聘請銷售管理人員的面試過程中,可以模擬肯定的環(huán)境.假如，客戶使用的是諾基亞手機(jī)，你是摩托羅拉手機(jī)的推銷商，那么你怎么讓他放棄使用諾基亞手機(jī).在這樣的一個情景中，對候選人進(jìn)行測試。

通過這樣的測試可以觀察候選人的應(yīng)變能力,以便確定候選人是否具有銷售潛質(zhì),這一點(diǎn)可以作為錄用的一個參考.

4.即興演講可以支配給應(yīng)聘者一個題目,讓其稍做籌備進(jìn)行即興演講,從而觀察和了解應(yīng)聘者的應(yīng)變能力、反應(yīng)理解能力、語言表達(dá)能力、言談舉止、風(fēng)度氣質(zhì)和思維方式等。此種方法對于銷售人員、管理人員、培訓(xùn)師、公關(guān)關(guān)系人員等職位的聘請都可以使用。

5。無領(lǐng)導(dǎo)小組測試方法

無領(lǐng)導(dǎo)小組法是指支配一組互不相識的被試者（通常為6～８人)組成一個臨時任務(wù)小組,并不指定任務(wù)負(fù)責(zé)人,請大家就給定的任務(wù)進(jìn)行自由商量，并拿出小組決策意見。測試者對每個被試者在商量中的表現(xiàn)進(jìn)行觀察，考察其在自信心、口頭表達(dá)、組織協(xié)調(diào)、洞察力、說服力、責(zé)任心、靈敏性、情緒掌握、處理人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)精神等方面的能力和特點(diǎn).

【案例2】某企業(yè)聘請營銷策劃人員,對于營銷策劃這個崗位需要的關(guān)鍵能力是創(chuàng)新能力。在幾十個候選人有一個人勝出了，此候選人畢業(yè)于清華高校，他的聰慧度是一般人的好幾倍,該企業(yè)的聘請者格外高興。但是,在最后一輪面試中采納無領(lǐng)導(dǎo)小組測試方法，每６~8人一個小組,每個小組給出一個問題由大家商量,而這個候選人憑借其高智商直奔問題本質(zhì),但是,在接下來的小組商量中，他表現(xiàn)的極其恃才傲物，對于其他成員視若無物.他的表現(xiàn)給予聘請者無團(tuán)隊(duì)意識的印象.團(tuán)隊(duì)合作精神是企業(yè)在聘請時最看重的素養(yǎng)之一,也是策劃人員的必備素養(yǎng)之一。因此,這位候選人便被排解在外。

由以上案例可以看出，無領(lǐng)導(dǎo)小組測試法測試出了這位極其優(yōu)秀的候選人的不足之處。此外,面試官通過無領(lǐng)導(dǎo)小組測試法對小組內(nèi)的其它成員進(jìn)行測試。無領(lǐng)導(dǎo)小組測試過程中，面試官要通過以下幾個方面考察小組成員：（１)要考察候選人參加有效發(fā)言的次數(shù)；（２)應(yīng)聘者是否有隨時消除緊張氣氛,說服別人、調(diào)解爭議并且制造一個使不愛講說話的人也想發(fā)言的能力,并使眾人的意見達(dá)到全都；（3)應(yīng)聘者能不能提出自己的見解和方案，同時敢于發(fā)表不同意見并支持肯定他人的意見，在堅(jiān)持自己正確意見的基礎(chǔ)上，依據(jù)別人的意見發(fā)表自己的觀點(diǎn)；(4）應(yīng)聘者能夠傾聽別人的意見，并且相互尊重，在別人發(fā)言的時候，不強(qiáng)行打斷別人；（５)應(yīng)聘者的語言表達(dá),分析問題，概括或者歸納總結(jié)不同方面意見的能力；（６)候選人反應(yīng)的靈敏性、概括的正確性和發(fā)言的主動性。這是面試過程中的幾項(xiàng)基本標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以依據(jù)實(shí)際情況做相應(yīng)的增加或者削減.

二、行為面試法選人技巧

行為面試（behaｖｉoraliｎteｒｖiｅw）:是通過一份結(jié)構(gòu)化的問卷對應(yīng)聘者進(jìn)行面試,旨在發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者在過去經(jīng)歷表現(xiàn)出來的素養(yǎng)（或關(guān)鍵能力)與目前職位要求素養(yǎng)（或關(guān)鍵能力)之間的吻合程度,從過去行為猜測將來行為，以此確定應(yīng)聘者是否適合該職位的一種方法,是一種以行為、大事為基礎(chǔ)的面試。

（一)行為面試的關(guān)鍵點(diǎn)分析要做好行為面試就需要做好以下幾點(diǎn)工作:（1）設(shè)計(jì)行為面試題目。主要依據(jù)企業(yè)核心價值觀和職位關(guān)鍵能力設(shè)計(jì)題目（職位考察維度）。設(shè)計(jì)面試題目時，主要使用SＴAR工具.在設(shè)計(jì)面試題目時，注意以下兩個問題：第一是設(shè)計(jì)問題時要考慮職位所要求的通用的能力素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)的勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)文化層面上的勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn);其次在設(shè)計(jì)面試題目的時候肯定要使用ＳTＡR工具，也就是說設(shè)計(jì)的問題要能夠使應(yīng)聘者回答做了什么?怎么做的？結(jié)果是什么?（2）設(shè)計(jì)行為面試追問大綱。讓應(yīng)聘者活靈敏現(xiàn)敘述自己的經(jīng)歷，描述大事的細(xì)節(jié)、在該大事中的角色。（3）依照問題與表格提問，由應(yīng)聘者簡略回答并解釋相關(guān)大事.（4）給出肯定時間讓應(yīng)聘者提出問題.通過這一環(huán)節(jié)來考察應(yīng)聘者關(guān)注的是什么,聽過他提的問題，面試官也能夠測試其某一方面的能力。（5）結(jié)束面試。檢查面試記錄并進(jìn)行比較，最終做出是否錄用決策。以上是行為面試的幾個關(guān)鍵點(diǎn).此外，需要注意的是一次行為面試的時間應(yīng)掌握在45分鐘內(nèi)。

(二）行為面試的實(shí)際應(yīng)用

【案例：銷售人員行為面試問卷設(shè)計(jì)】通用公司聘請銷售管理人員.通用公司對于該職位應(yīng)聘者的要求是責(zé)任心和創(chuàng)新精神，那么在行為面試過程中應(yīng)該設(shè)計(jì)哪些問題?如何設(shè)計(jì)追問大綱？

通用集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)責(zé)任心和創(chuàng)新精神，那么在面試過程中要對這兩項(xiàng)進(jìn)行測試，這是設(shè)計(jì)行為面試各環(huán)節(jié)的核心。以下是通用公司設(shè)計(jì)的相關(guān)問題：（1)當(dāng)你遇到極其刁蠻的客戶時,你如何處理并滿意客戶的需求?（２）當(dāng)你接管了一個新的客戶群時，如何才能使這些人成為你的固定客戶?（3)和已存在的老客戶打交道以及和新客戶打交道，你更喜愛哪一種？以上僅僅是通過行為面試來測試候選人，那么在實(shí)際聘請面試的過程中，不行能僅僅用一種方法來測試,而是同時用其他很多方法來測試。仍以聘請銷售管理人員為例,他肯定要能夠影響客戶，使客戶接受他的產(chǎn)品，并最終簽下銷售單。落實(shí)在行為表現(xiàn)上就是要說服別人,那么對于此項(xiàng)考察的關(guān)鍵點(diǎn)就應(yīng)是：(1)預(yù)先籌備必要的信息來支撐自己的觀點(diǎn)；（２）努力理解客戶，傳遞適合客戶的信息,有效說服和影響他人。如果在面試過程中，候選人表現(xiàn)出了以上能力，那么這個人便在選擇之列。

１。影響力的行為面試影響力最為銷售管理人員所必須具備的一項(xiàng)素養(yǎng)，這種影響力涵蓋三個方面，分別是影響上級領(lǐng)導(dǎo)、影響客戶，還要影響他的同級和下級，那么在設(shè)計(jì)行為面試題目是,則可以設(shè)計(jì)以下問題：（1）在工作中為了讓自己的上級能夠順利地接受和支撐你的某個項(xiàng)目建議方案，你曾經(jīng)實(shí)行過哪些措施?請描述一下。通過這個問題可以將其放在過去的情境當(dāng)中來觀察他的行為。（2）你是如何鼓勵下屬確保本部門工作目標(biāo)的完成?(３)你是如何影響大客戶簽下最大一筆銷售單子，請舉例，并說明當(dāng)時的情景是什么樣子的？目標(biāo)任務(wù)是什么？為了完成這樣的目標(biāo)和任務(wù)你實(shí)行了什么樣的行動方案?最終的結(jié)果是什么?通過這三個問題，面試官便對于他是否有影響力有了一些把握。

2。團(tuán)隊(duì)合作素養(yǎng)的行為面試作為一個銷售管理人員,另一個格外重要的素養(yǎng)是具有團(tuán)隊(duì)合作素養(yǎng)，這種素養(yǎng)要求候選人能夠團(tuán)結(jié)同事,親密協(xié)作同事完成工作任務(wù)。它的關(guān)鍵考察點(diǎn)就是在團(tuán)隊(duì)中盡可能地彼此支援和協(xié)作，以作為團(tuán)隊(duì)的一員而驕傲;明確自身在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色，發(fā)揮自己的特長為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn);以觀賞信任和支持的心態(tài)對待團(tuán)隊(duì)伙伴，共同為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做出努力。有了以上標(biāo)準(zhǔn)之后，在面試當(dāng)中便可以依據(jù)候選人的關(guān)鍵行為,推測其是否具有團(tuán)隊(duì)合作素養(yǎng)。在此，用行為面試的方法進(jìn)行測驗(yàn)，可以設(shè)計(jì)以下問題:(１)你如何與相關(guān)部門的人員建立協(xié)作關(guān)系?或者請你講一下你的部門與其他部門因部門間工作協(xié)調(diào)而發(fā)生沖突的經(jīng)歷，你是如何處理的？你在這個處理過程中起到了什么作用、擔(dān)當(dāng)了什么樣的角色?(2）當(dāng)你負(fù)責(zé)的部門接受了一項(xiàng)重要的工作，你先把工作交給了你的員工去提方案.請描述一下通常情況下他們是如何工作的？第一個問題是測試他和其他的部門之間的團(tuán)隊(duì)合作是如何協(xié)調(diào)的,其次個問題測試其在部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)能力.如果在回答這兩個問題時，他真的消滅企業(yè)所要求的關(guān)鍵的行為，那么就可以斷定他具有團(tuán)隊(duì)合作精神.

3.決斷能力的行為面試如果是銷售總監(jiān)，那么他需要具備決斷能力。決斷能力是把能精力放在相關(guān)的或重要的目標(biāo)上做出幫助自己和他人不斷前進(jìn)的決策。它關(guān)鍵的考察點(diǎn)就是為自己和他人確定事情的優(yōu)先次序,在高度混亂或者簡潔的這樣的環(huán)境里能夠樂觀有效的工作，能夠快速的應(yīng)對瑣碎的事情。如果候選人表現(xiàn)出以上行為，那么就可以推斷這個人具備較強(qiáng)的決斷能力。通過行為面試法測試候選人的決斷能力，可以設(shè)計(jì)以下問題:請描述你所做出的最能體現(xiàn)你工作能力的一個階段，當(dāng)時的情況是什么樣的？實(shí)行的決策是什么?結(jié)果是什么樣子?

4.執(zhí)行力的行為面試執(zhí)行力比較強(qiáng)的人具備采納創(chuàng)新性的、嚴(yán)格規(guī)范的管理行為，高效率的實(shí)施計(jì)劃，取得成果的能力.此外執(zhí)行力比較強(qiáng)的人行動力也比較強(qiáng)。要制定可行性的計(jì)劃，他首先要理解上級的意圖并且能夠傳達(dá)給下級。并且能用最合理的方式利用資源將計(jì)劃執(zhí)行下去。計(jì)劃執(zhí)行的過程中還能監(jiān)控和指導(dǎo)計(jì)劃執(zhí)行.行為面試的問題如下:請你描述一下你落實(shí)的最好的一項(xiàng)任務(wù)，當(dāng)時的背景是什么？目標(biāo)任務(wù)是什么？為了完成這樣的目標(biāo)和任務(wù)你是實(shí)行的方案是什么、對策是什么、結(jié)果是什么?通過以上這些關(guān)鍵行為的表現(xiàn),可以了解其是否具備這樣的素養(yǎng)。但是，作為一個銷售人員具備這幾個能力素養(yǎng)還不夠,還要有市場調(diào)研能力、渠道開拓能力、自信力、承受力以及抗壓能力等等。如果對于以上各項(xiàng)能力的測試都依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的體系進(jìn)行的話,那么選人的失敗率會大大降低。除了以上各項(xiàng)能力之外,至關(guān)重要的還有企業(yè)核心價值觀和企業(yè)精神。對于此項(xiàng)素養(yǎng)的行為面試可以通過以下問題測試：請舉例說明你在過去的工作中最能體現(xiàn)你的創(chuàng)新與責(zé)任心的工作案例。

（三）人力資源總監(jiān)行為面試設(shè)計(jì)溝通協(xié)作的素養(yǎng)是人力資源總監(jiān)必須具備的素養(yǎng)。但是在面試的過程中,如何才能有效的測試，通過以下案例給與說明。

【案例3】某信托公司聘請人力資源總監(jiān)時,針對溝通協(xié)作素養(yǎng)所做的行為面試，以下是面試官和候選人的對話.面試官：請談一下你印象最深一次經(jīng)歷，你和企業(yè)高層或你的同事在解決某問題上有不同的看法,當(dāng)時你是如何處理你們之間的分歧的?應(yīng)聘者:2006年3月份,我們公司開高層會議，當(dāng)時公司業(yè)務(wù)正處于不斷擴(kuò)展中,我們在全國很多大中城市都設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)或者辦事處,這樣難免就遇到各地薪酬標(biāo)準(zhǔn)不一樣的問題,有時一個地方都會消滅幾套不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，公司當(dāng)時也沒有成熟的員工駐外薪酬標(biāo)準(zhǔn)管理方面的制度，這種內(nèi)部不均衡造成很多員工對工資不滿意，有的甚至就由于這個跳槽,這問題急需解決。所以我就向公司提出進(jìn)行人力資源的集中化管理，當(dāng)時幾乎其他全部人都不支持我這么做,他們覺得各城市的自行管理正好可以使人力資源工作與當(dāng)?shù)貙?shí)際情況相結(jié)合，而且這事始終以來也沒消滅什么大問題，沒有費(fèi)勁解決的必要.但是我認(rèn)為這終究還是存在問題的。所以,我就通過對公司的人力資源集中化管理進(jìn)行利弊考證，得出基于企業(yè)將來戰(zhàn)略進(jìn)展集中管理勢在必行的觀點(diǎn),然后經(jīng)過充分的縱向和橫向溝通，最終后還是得到了公司的大力支持。接下來面試官連續(xù)問：你剛才提到你是經(jīng)過人力資源集中化管理論證以及充分的溝通來解決分歧的，那么請問對于集中化管理,你當(dāng)時都考慮了哪些方面?同時做了哪些簡略工作？怎么做的?應(yīng)聘者:我記得當(dāng)時提交過一份公司人力資源集中化管理的報告。首先結(jié)合公司將來進(jìn)展戰(zhàn)略闡述了集中化管理的目的,實(shí)行集中化管理能帶來的優(yōu)勢。簡潔說來,首先，有利于信息共享，有利于進(jìn)行優(yōu)勢資源整合;其次,公司人力管理15%到20％是管理性活動，80%到85％是操作性活動，從公司將來戰(zhàn)略進(jìn)展來看，將來戰(zhàn)略性管理活動會增加,集中管理有利于發(fā)揮集體效應(yīng)；最后,聘請培訓(xùn)績效薪酬方面管理工作的統(tǒng)一，有利于企業(yè)節(jié)省管理成本提高資源利用率;簡略到目前面臨的這個問題也有利于確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)解決問題,提高員工滿意度。當(dāng)然我當(dāng)時在報告中也指出集中化管理要掌握好度不能進(jìn)行極端的人力資源集中管理，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)氖跈?quán),各城市依據(jù)自身的實(shí)際情況保持肯定的靈敏性。此外,在調(diào)查論證的同時,我還對各分支機(jī)構(gòu)和辦事處的現(xiàn)狀有了肯定的程度的了解,結(jié)合各地實(shí)際情況綜合考慮后，我提出了一個公司人力資源集中化管理方案。在此基礎(chǔ)上,各地某些簡略的分歧通過會議形式予以解決。面試官的結(jié)論：該應(yīng)聘者能立足于企業(yè)將來進(jìn)展，站在公司目標(biāo)的角度深化思考問題，在整體上來說表現(xiàn)還是格外不錯的。該面試者在對大事分析時，ｓtar這四個要素是基本完備的，在應(yīng)聘者第一段陳述中行動與背景、任務(wù)與結(jié)果的符合度較高。這可以推斷這是一個真實(shí)的經(jīng)歷。接著此應(yīng)聘者經(jīng)過調(diào)查與論證，以合理的方式主動與相關(guān)人員進(jìn)行溝通,拿出了建議方案，并征求各級管理者的意見,最終始終肯定，這說明其具備溝通協(xié)作能力。

第六講

聘請運(yùn)營的流程設(shè)計(jì)（一）

一、攻堅(jiān)流程在聘請的標(biāo)準(zhǔn)體系、方法體系建立之后，就是要將這些體系和方法全部融入到聘請面試的流程中。在聘請面試的過程中還要做好關(guān)鍵點(diǎn)的掌控,由此可以看出聘請過程似乎一個項(xiàng)目的運(yùn)行管理,一場有效的聘請選人過程就好比一場攻堅(jiān)戰(zhàn)。之所以說聘請是一場攻堅(jiān)戰(zhàn)，是由于聘請工作任務(wù)繁重，而且要遵循肯定的程序和方法,這一點(diǎn)與項(xiàng)目運(yùn)行過程相像。聘請項(xiàng)目運(yùn)營攻堅(jiān)戰(zhàn)的要義是：把每一個職位上的聘請選人工作當(dāng)成一個運(yùn)營項(xiàng)目進(jìn)行攻堅(jiān)。

首先要有聘請的計(jì)劃，依據(jù)聘請的需求制定聘請的計(jì)劃;

依據(jù)聘請的職位目的來確定聘請條件;

設(shè)計(jì)策劃聘請方案，精準(zhǔn)評估并確定人選；

進(jìn)入試用期考核階段，并最終確定是否轉(zhuǎn)正。

之后還要對整個聘請方案進(jìn)行偏差分析，總結(jié)優(yōu)缺點(diǎn)，以改善下一次聘請。

二、應(yīng)聘者申請收集和初步篩選階段關(guān)鍵點(diǎn)１.備戰(zhàn)要點(diǎn)在聘請之前,首先要做好備戰(zhàn)工作，也就是找尋目標(biāo)群體；之后再一網(wǎng)打盡,這一環(huán)節(jié)要經(jīng)過筆試和面試環(huán)節(jié)；經(jīng)過篩選之后，進(jìn)入試用考核階段。在確認(rèn)了人員需求計(jì)劃之后,我們肯定通過適當(dāng)?shù)那朗占瘧?yīng)聘者的申請。目標(biāo)海選,包括兩個環(huán)節(jié),一是應(yīng)聘者的海選，此環(huán)節(jié)要全面撒網(wǎng);二是要初步篩選,重點(diǎn)拿魚。這是收集申請階段的兩項(xiàng)重要的工作。

2．設(shè)計(jì)職位說明書要完成這項(xiàng)任務(wù),首先要設(shè)計(jì)職位說明書,此外要確定聘請渠道，從而鎖定目標(biāo)群體。在職位說明書中，要明確崗位職責(zé)和任職條件。其中關(guān)于崗位職責(zé)要包括以下內(nèi)容:（１）職位名稱；（2)工作內(nèi)容;（３)直接責(zé)任；(4)督導(dǎo)關(guān)系；（5)衡量標(biāo)準(zhǔn).在明確了崗位職責(zé)之后,要設(shè)計(jì)相關(guān)任職條件,這其中要包含硬性條件和軟性條件。硬性條件也就是準(zhǔn)入的標(biāo)準(zhǔn),包括學(xué)歷、工作年限、從業(yè)經(jīng)歷以及其他特質(zhì).軟性條件主要是指優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn),這其中包含勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，或者其它一些關(guān)鍵能力，但不必在職位說明書中一一例舉。

3.確定聘請渠道目前在聘請過程中,常常采納的聘請渠道有內(nèi)部聘請、行業(yè)媒體、人才市場、校內(nèi)聘請、人才中介公司、人際推舉、網(wǎng)絡(luò)聘請、著作吸引、著作吸引、并購合作、人才追逐。

【案例1】某燃?xì)饧瘓F(tuán)公司在2000年前后成功的聘請到了數(shù)千名燃?xì)夤こ處?，此舉使該企業(yè)成為行業(yè)內(nèi)的龍頭。燃?xì)夤こ處煂儆诶溟T職業(yè)，國內(nèi)此類人才不多，而且該集團(tuán)公司還要求必須有工作閱歷,那么這家公司是通過什么渠道聘請到數(shù)千名工程師呢？由于燃?xì)夤こ處熯@個職業(yè)流淌性小,通過網(wǎng)絡(luò)、人才市場等方式的聘請效果甚微。這家集團(tuán)公司采納的聘請渠道是校內(nèi)聘請加人才自主的方式。這家公司鎖定了哈爾濱工業(yè)高校２0世紀(jì)8０年月末90年月初學(xué)習(xí)燃?xì)夤こ填悓I(yè)的高校畢業(yè)生的去向.這一時期段內(nèi)的畢業(yè)生,在２0０0年時已經(jīng)具備了肯定的工作閱歷和職業(yè)技能。這家企業(yè)便是通過這種方式將此類人才一網(wǎng)打盡。

【案例2】某公司老板花重金從美國購買了一項(xiàng)管理知識產(chǎn)權(quán)，為了將其在國內(nèi)傳播,其決定聘請培訓(xùn)講師為企業(yè)中高級管理層培訓(xùn)，公司老板明確肯定不要是職業(yè)的培訓(xùn)師。之所以不要職業(yè)培訓(xùn)師是由于其容易受利益的誘惑,將該知識產(chǎn)權(quán)泄露。該公司的老板給人力資源經(jīng)理的要求是:聘請期限是三個月;聘請人數(shù)2０個；8~10年的工作閱歷,且有5年以上的中高級管理人員的工作經(jīng)歷;碩士以上文化程度。對于以上的聘請要求,這位人力資源該通過什么渠道去聘請？這位人力資源經(jīng)理首先在網(wǎng)上發(fā)布了聘請信息,但是收獲甚微。在經(jīng)過精確搜尋之后，該人力資源經(jīng)理鎖定了北大、清華、人大的EＭBA和MＢＡ群體,通過學(xué)校的就業(yè)辦公室發(fā)布了聘請信息,兩周之后就收到了約八百份的簡歷.

這些學(xué)校的ＥＭBA和ＭBA大多是在工作數(shù)年后，通常還具備碩士文憑,通過這樣的分析,便可以鎖定目標(biāo)群體。通過以上案例可以得出，除了通用性的渠道之外,還要采納精確式的搜尋,確定目標(biāo)群體。

４.鎖定目標(biāo)群體(１)分析與職位崗位相匹配的人可能分布在哪里?(２)職位的勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)是什么？（３）限制性條件是什么?依據(jù)以上問題的答案，便可找到目標(biāo)群體，之后在目標(biāo)群體當(dāng)中一網(wǎng)打盡。

５。簡歷的初步篩選初步篩選的總原則是以硬性條件/標(biāo)準(zhǔn),比如學(xué)歷、工作年限、從業(yè)經(jīng)歷等，初篩應(yīng)聘資料，排解明顯不符合職位要求的求職者。但是，在實(shí)際執(zhí)行過程中，要適當(dāng)變通。

【案例3】某房地產(chǎn)集團(tuán)聘請審計(jì)總監(jiān)，該職位的硬性條件是財務(wù)類專業(yè)，高校本科以上學(xué)歷。該公司的聘請主管經(jīng)過一周的篩選后，將篩選的簡歷交給人力資源總監(jiān)再次選擇，但是人力資源總監(jiān)沒有在這些簡歷中找到合適的人選,便要求聘請主管將全部的簡歷拿過來.在重新翻看全部簡歷的過程中,一份簡歷引起了人力資源總監(jiān)的注意，這位應(yīng)聘者財會專業(yè)，大專文憑,但是其工作經(jīng)歷很好。該應(yīng)聘者畢業(yè)之后就在創(chuàng)維公司工作，他最后一家公司正好是地產(chǎn)集團(tuán)公司，且擔(dān)當(dāng)審計(jì)總監(jiān)。

通過以上案例可以看出，簡歷并不代表本人；工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要。

6。簡歷篩選的注意要點(diǎn)（1）簡歷并不能代表本人，簡歷的精美程度與應(yīng)聘者個人能力無關(guān)?？梢酝ㄟ^簡歷大致地了解應(yīng)聘者的情況，初步地推斷出是否需要支配面試。應(yīng)盡量避開通過簡歷對應(yīng)聘者做深化地評價,也不應(yīng)該由于簡歷對面試產(chǎn)生影響。(2）工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要（職位不同,考察側(cè)重點(diǎn)不同)應(yīng)聘者以前所處的工作環(huán)境和他以前所從事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。從應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷中還可以反映出他的價值觀和價值取向。（3）要擅長發(fā)現(xiàn)簡歷上的疑點(diǎn)發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者工作空檔的真正緣由、應(yīng)聘者頻繁換工作的緣由、應(yīng)聘者最近沒有學(xué)習(xí)新技能的緣由和應(yīng)聘者離職的真正緣由.

三、“一網(wǎng)打盡"-—面試在確定了聘請渠道，篩選完簡歷之后，就要進(jìn)入面試和筆試過程。

【案例４】保潔公司的筆試,主要分為三部分：第一個部分就是進(jìn)行素養(yǎng)的測試，包括自信心、效率、思維靈敏、承壓能力、飛快進(jìn)入狀態(tài)的能力、成功率等等,一般是用電腦計(jì)分的方式進(jìn)行。其次部分是對母語的測試。第三部分就是有專業(yè)部門進(jìn)行的相關(guān)專業(yè)測試，比如討論部可能會要求應(yīng)聘者就某些專題進(jìn)行學(xué)術(shù)報告，并請公司的資深科研人員加以評審,用以考察其專業(yè)的功底。

筆試可以反映出應(yīng)聘者某些方面的素養(yǎng)，專業(yè)水公平基本標(biāo)準(zhǔn)。但僅僅筆試時不夠的,還需要進(jìn)行面試。面試是從直覺到佐證直覺的過程。

第七講

聘請運(yùn)營的流程設(shè)計(jì)（二）

我在面試過程中,雖然使用了很多測試方法，但最終做出選人決策還是靠直覺。——杰克·韋爾奇

（一)面試中的直覺

1.第一眼——三分鐘的“一網(wǎng)打盡”中國古代的陰陽五行說認(rèn)為元?dú)馍申庩柖?，陰陽二氣生成金木水火?金木水火土形成人的生理素養(yǎng),說到底就是金木水火土形成了人的生理素養(yǎng)，接下來就形成了我們的道德品質(zhì)和心理素養(yǎng),所以說在觀察一個人的時候要看一個人的神、精、筋、骨、氣、儀、容、身、色。簡潔的說就是通過一個人的面相,來推測其特質(zhì)是否與聘請的職位相匹配。看一個人是不是聰慧,表現(xiàn)于眼睛和眼神;剛強(qiáng)與軟弱，是表現(xiàn)于人的骨骼；看一個人是焦躁的還是安靜的，表現(xiàn)于內(nèi)氣；看一個人是不是傷感還是愉悅的,表現(xiàn)于臉色；看一個人是不是端莊的還是衰頹的，表現(xiàn)于儀表;再看一個人是不是有法規(guī)的，表現(xiàn)于表情；看一個人是急迫的還是緩慢的，表現(xiàn)于語氣。西方的則遵從第一印象理論，該理論表示人在見到你的六秒鐘之內(nèi)就對你已經(jīng)形成了一種直覺,要想轉(zhuǎn)變我對你這種印象，我們兩個必必要接觸20次。某人力資源詢問公司曾針對聘請主管做過一項(xiàng)調(diào)查,調(diào)查內(nèi)容是你在聘請過程中是否受直覺的影響。結(jié)果顯示9４％的聘請主管承認(rèn)在做面試決定時受偏見影響,6%的人認(rèn)為不受影響。

2．對應(yīng)聘者的形象氣質(zhì)、言談舉止在三分鐘內(nèi)有一個總體直覺和推斷一個人的詞句內(nèi)容、語音語調(diào)和視覺感受對人們的直覺面試來說,視覺感受是第一位的，其次是語音語調(diào),第三是詞句內(nèi)容。實(shí)證調(diào)查表明受視覺感覺的影響是占到比重55%,詞句內(nèi)容是占到７%,語音語調(diào)是38％。

3．最初三分鐘的提問具有挑戰(zhàn)性設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)性的提問是為了在最短的時間內(nèi)形成一個直覺,這種直覺是基于客觀的正確的信息。在聘請過程中必必要是這樣去做，由于直覺確實(shí)影響著我們對一個人的推斷。

（二)透視直覺面試(從心理學(xué)的角度）直覺主義者認(rèn)為，直覺的力氣是指不經(jīng)過推理和分析就飛快了解事情的能力;當(dāng)我們要聘用或解雇某人，應(yīng)該傾聽預(yù)感給我們供應(yīng)的建議.直覺是心理捷徑，是一種簡潔、快速而有效的思維策略。形成印象，產(chǎn)生決定。實(shí)踐表明:直覺確實(shí)掌握我們的大部分行為。我們的思維只有一部分是受掌握的（反應(yīng)性的、深思熟慮的和有意識的)，而還有很大一部分則是自動化的（沖動的、無需努力的、無意識的）討論表明:我們的直覺反應(yīng)有時并不符合規(guī)律規(guī)章，但是從適用角度講它們可能還是格外有效的。我們能夠?qū)芏嗲闆r做出快速、有效和直覺的反應(yīng)。所以,我們在實(shí)際工作中要注意訓(xùn)練自己形成飛快有效的正確的直覺。但是快速客觀的直覺并不能保證肯定選對人，這是由只覺的局限性決定的。直覺的力氣是巨大的，但是直覺的有限性（直覺又是危險的），我們在錯覺上的潛能——即基于知覺的錯誤解釋、想象和建構(gòu)性的信念，對能力的認(rèn)知也是需要能力的?！唆敻窈袜噷幙偨Y(jié):直覺的力氣是巨大的,直覺又是危險的。只有基于客觀的正確的直覺才會確保選人決策是正確的。

（三)如何管理直覺管理直覺沒有捷徑可以走，只有在實(shí)際工作中不斷地積淀和歸類。并且在整個的面試過程中充分地運(yùn)用現(xiàn)代的面試測試技術(shù)和方法?！景咐?】廣東一家地產(chǎn)集團(tuán)公司請一位看相的先生協(xié)助人力資源總監(jiān)選拔人才.這對于這位畢業(yè)于北大的人力資源總監(jiān)來說是莫大的侮辱，可是在長期的工作協(xié)作當(dāng)中，他從這位看相先生身上學(xué)到了很多的東西.而且這位人力資源總監(jiān)使用大量的現(xiàn)代的測評技術(shù)和測評方法得出的結(jié)論，往往還會被這位看相先生否定，且看相先生得出的結(jié)論是正確的。這說明白這位看相先生具備一種天賦，就是對人敏感度，這是他的一項(xiàng)特質(zhì)，這項(xiàng)特質(zhì)也是做人事工作的人員所必須具備的。這位自北大畢業(yè)的人力資源總監(jiān)熟識到,選人管理既是科學(xué)的又是藝術(shù)的，是科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一.是需要經(jīng)過長期積淀、歸類總結(jié)的。通過以上的案例，盼望做人事工作的人員能夠充分熟識到自己的優(yōu)勢和不足,在利用直覺選人的時候不要讓偏見影響了你的錄用決策.四、面試技巧(佐證直覺）(一）面試前籌備工作在面試之前需要做好以下籌備工作：1。設(shè)計(jì)職位考察維度,設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化試題；２.面試考官在面試前須了解聘請職位的職責(zé)及任職資格（職位勝任素養(yǎng)）；3.時間支配要科學(xué)合理。（二）面試考官的要求1。儀表和舉止２.談吐３。情緒的把控4。雙贏的理念（尊重候選人的自尊)5．非語言性的信號６。經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)除了以上基本要求之外，面試官還要供應(yīng)如下信息給予候選人:1。描述公司的基本情況（公司的價值觀、進(jìn)展史等)2．描述空缺的職位3。描述工作環(huán)境4．描述職業(yè)生涯進(jìn)展機(jī)會5。鼓勵求職者提問題6．供應(yīng)有關(guān)事實(shí)及數(shù)字(三）提問題——提什么問題？怎樣提問題？【案例2】某大型IT企業(yè)華東分公司高級營銷經(jīng)理人選復(fù)試面試考官:該分公司總經(jīng)理劉濤候選人:初步篩選后，兩個進(jìn)入復(fù)試面試情形:由劉濤親自擔(dān)當(dāng)主考官,在半小時里，他對第一位候選人問了三個問題：（1)這個職位要帶領(lǐng)十幾個人的隊(duì)伍，你認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)能力如何?（２）你在團(tuán)隊(duì)工作方面表現(xiàn)如何?由于這個職位需要處處溝通、溝通、你覺得自己的團(tuán)隊(duì)精神好嗎?（3)這個職位是新近設(shè)立的，壓力格外大,并且需要常常出差,你覺得自己能適應(yīng)這種高壓力的工作狀況嗎?這位面試官提的三個問題是否科學(xué)合理？是否能達(dá)到有效聘請選人的目的?顯然,答案是否定的，這三個問題均是封閉式的，只要應(yīng)聘者給與肯定的回答就可入選。那么在面試過程中應(yīng)該提什么問題？怎樣提問題?1.提什么問題提問題時,要依據(jù)職位勝任素養(yǎng)模型、企業(yè)價值觀及聘請目的設(shè)計(jì)考察維度;還要從個人履歷著手(家庭背景、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、職業(yè)歷程、自我評價、他人評價、生活目標(biāo)等。)在提問的過程中要重點(diǎn)關(guān)注：（１)不同職位，考察側(cè)重點(diǎn)不同。(管理、技術(shù)/研發(fā))(2)不要忽視求職者的共性特征。（共性與職位的匹配度;人與企業(yè)的價值觀的匹配度等）２．怎樣提問題？(1）提問易采納開放式的問題。例如：A、你認(rèn)為你的上司有何優(yōu)缺點(diǎn)?Ｂ、你的上司都是如何評價你的?(2）引導(dǎo)性問題。例如:A、我們的銷售目標(biāo)很高,你如何能應(yīng)付這種挑戰(zhàn)嗎？B、一個月內(nèi)你先后干四種不同工作，不會煩吧?(應(yīng)變能力)(３）行為性問題：著眼于事實(shí)而不是虛構(gòu)。收集應(yīng)聘者過去的行為表現(xiàn)猜測將來達(dá)到預(yù)期業(yè)績。Ａ、引導(dǎo)：請你描述一下你跟客戶打交道最好的例子,好嗎？B、探詢（追問）：對應(yīng)聘者回答的內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步的詢問。C、總結(jié):對應(yīng)聘者回答的內(nèi)容進(jìn)行總結(jié).D、直截了當(dāng)：請給我講一個某方面相關(guān)的例子？Ｅ、理性問題。（4）理念性問題。例如:如果你將不得不轉(zhuǎn)變工作支配，以適應(yīng)變化中的要求，你將有何感想？重點(diǎn)關(guān)注：給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會。比如:“如果讓你做這件事,你將怎么辦?”“在以前工作中，你最滿意的是哪一項(xiàng)工作？"通過這個問題的回答可以考察應(yīng)聘者的價值趨向.(四）面試官要學(xué)會傾聽傾聽是有效面試的根基。遵循“20／８0法則”，也就是說在面試的過程中，80％的時間是應(yīng)聘者在回答問題,20％的時間是面試官在提問問題。面試時要防止的傾聽陷阱：Ａ、打斷談話：面試過程中不要任意打斷應(yīng)聘者的回答。B、顯得太忙:不要在面試過程中打電話、找文件,這樣顯得對應(yīng)聘者不尊重。C、只挑想聽的聽：面試過程中不行揀自己想聽或感愛好的聽。Ｄ、忽視非語言信號：面試過程中要注意應(yīng)聘者肢體、神態(tài)等非語言信號。Ｅ、只看細(xì)節(jié)，不看全景.第八講

聘請運(yùn)營的流程設(shè)計(jì)（三）

(五）語言內(nèi)容和體態(tài)語言辨別說慌說謊的動機(jī)歸為三大類：第一類是討別人歡心;其次類是夸耀自己和裝派頭；第三類是自我保護(hù)。人們在說謊時會在語言上體現(xiàn)出來.

1。語言內(nèi)容的主要說謊特征（不真實(shí))(1）表達(dá)信息過量（2)表達(dá)內(nèi)容避開細(xì)節(jié)（3）避開使用第一人稱代詞“我”(4）內(nèi)容不合情理

2。體態(tài)語言（不自主的生理、心理反應(yīng))討論表明，在人際交往的過程中,非語言手段所傳達(dá)出的信息的可信度、牢靠性明顯優(yōu)于口頭語言。當(dāng)聽者覺得一個人的言辭和他的行為之間存在沖突時,他會更信賴后者。(１)表情（面部、眼睛)。通過表情可以透視一個人的心理動態(tài),比如通過微笑可以區(qū)分一個人是否在撒謊。撒謊的笑只有臉部在笑，而眼睛不笑;真誠的笑則是臉部和眼睛都在笑。此外，如果一個人很尷尬，停滯不動時間超過五至十秒鐘，則基本上可以確定這個人在撒謊.(2）手勢與姿勢(3)觸摸(觸摸嘴、觸摸脖子）(4）象征性動作:瞳孔膨脹、音量和聲調(diào)突變、笑容較少、瞬間太多、頻頻聳肩、眼神接觸格外的多或格外的少、說話當(dāng)中帶有較多的停頓、假裝清喉嚨或者穿插嗯呢等這樣的語氣詞、常常摸鼻子或者頻頻地吞咽。

(六)做面試筆記(記住關(guān)鍵點(diǎn)）在面試的過程中要記錄下對于每個應(yīng)聘者的印象,在行為面試的問卷上要記錄下應(yīng)聘者的亮點(diǎn),以便在做錄用決策時參考.

（七)嚴(yán)格把控面試的時間

(八）允許提問題

（九）精準(zhǔn)的評價應(yīng)聘者

１。在精準(zhǔn)評價的過程中要避開評估誤區(qū)(1）類我效應(yīng):人總喜愛與自己相像的人。不能以個人喜好來評價面試者,而肯定要和崗位、企業(yè)是否匹配.（2)暈輪效應(yīng)：由于某一點(diǎn)，而影響了其他方面的推斷。不能由于某一方面的優(yōu)點(diǎn)或者缺點(diǎn)，而放棄對應(yīng)聘者的全面考察.(3）相比錯誤：其中某個候選人格外出彩，而影響了對其他人的推斷。(4)首因效應(yīng)和近因效應(yīng)：在候選人多的時候,只記住了第一個和最后一個候選人。(5）盲點(diǎn)：不要以人比人，應(yīng)以匹配度對候選人進(jìn)行推斷。

2.重點(diǎn)關(guān)注（1)面試考官在結(jié)束面試后，肯定要相互溝通。(2）三個主要評價標(biāo)準(zhǔn).a.專業(yè)b。團(tuán)隊(duì)合作(共性）ｃ.責(zé)任心、敬業(yè)度(內(nèi)驅(qū)力）

（十）個人資信狀況調(diào)查對于中高級管理人員的聘請篩選肯定要做個人資信狀況調(diào)查。在資信狀況調(diào)查過程中,可以通過以下渠道：（1)候選人所在企業(yè)的人力資源部。(2）候選人的直接主管。（3)通過熟人。

五、面試過程五個階段的把控

面試的過程可以分為五個階段，制造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視)；導(dǎo)入階段(應(yīng)聘者自我介紹）;核心階段（基于職位勝任特征的信息收集）;確認(rèn)階段(進(jìn)一步確認(rèn)核心階段的信息）；結(jié)束階段（允許提問)。

（一）制造輕松環(huán)境階段(情境影響不容忽視）情境對于人的意識和行為是有影響的，在面試的過程中，肯定要制造輕松的環(huán)境,讓應(yīng)聘者輕松下來。制造輕松的環(huán)境,肯定要目光嚴(yán)峻；以微笑面對應(yīng)聘者；與應(yīng)聘者握手;閑談一會；點(diǎn)頭鼓勵應(yīng)聘者等.通過這些細(xì)節(jié),使應(yīng)聘者盡量在輕松的狀態(tài)下呈現(xiàn)充分的展現(xiàn)其內(nèi)在的素養(yǎng)。

(二）核心階段：人與職位的匹配度(四維度測試）

1．人與職位匹配度的測試是面試的核心階段也叫做四維度測試階段，包括:（1）人的關(guān)鍵能力/素養(yǎng)（2）人的性格特質(zhì)/取向（3）人的職業(yè)愛好/傾向（4)人的內(nèi)驅(qū)力／價值觀／職業(yè)人格。

2．內(nèi)驅(qū)力和價值的測試在對一個人的內(nèi)驅(qū)力和價值觀測試時,可以用無領(lǐng)導(dǎo)小組測試法?？梢酝ㄟ^以下七個問題進(jìn)行測試：(1)你在選擇工作時最看重的是什么?(2)你期望從工作中獲得的最重要回報是什么？(3）你認(rèn)為自己最顯著的成就是什么?(4)你曾經(jīng)有過最大絕望是什么？為什么?(５)你對上一個單位及你的上司有什么看法？（6）你將來三年內(nèi)的職業(yè)生涯規(guī)劃是什么?（7）你最崇拜、觀賞哪一位企業(yè)家？

3．人的性格特質(zhì)與職位勝任特質(zhì)在這個階段就要考察人的屬性與職位的屬性是不是相匹配。這種屬性不是指人的屬性,而是指人的氣質(zhì)以及氣質(zhì)影響人的活動特點(diǎn)、方式和效率。氣質(zhì)并不標(biāo)志一個人的智力水平和道德水平，更不能用某種氣質(zhì)評判員工的優(yōu)劣。通過了解員工的氣質(zhì)特征,使其與職位適應(yīng),以達(dá)到事半功倍的效果.人的性格特質(zhì)可以分為五個基礎(chǔ)維度，分別是外向型、隨和型、責(zé)任型、情緒穩(wěn)定型、開放型。要依據(jù)崗位的主流氣質(zhì)選擇相應(yīng)特質(zhì)的員工.比如，對于項(xiàng)目總經(jīng)理這個職位的主流氣質(zhì)應(yīng)該是要求責(zé)任心比較強(qiáng)的,那么候選人的氣質(zhì)應(yīng)該是責(zé)任型的.再比如高層領(lǐng)導(dǎo)崗位則要求能夠有效地掌握自己的情緒，駕馭大局,那么候選人則應(yīng)該是情緒穩(wěn)定型的。作為一個應(yīng)聘者，首先要了解自己具備什么樣的性格特質(zhì),其次要思考在什么樣的企業(yè)文化和氛圍中才能充分釋放自己的潛能。對于聘請來說，這兩點(diǎn)也是面試官應(yīng)該把握的，在這個過程中,需要運(yùn)用心理測評工具.自知、理性、人際技能的測試：請你做一個自我評估分析,你認(rèn)為你最大的優(yōu)勢不足、待改進(jìn)的地方是什么？談?wù)勀阍诠ぷ髦杏龅酱煺酆竽闶侨绾慰朔模磕闶侨绾斡绊懩愕纳纤窘邮苣愕囊庖?在上一個單位你覺得哪一些方面是需要有待再改進(jìn)的地方?

六、運(yùn)用心理測評工具幫助選人

用心理測評只能作為幫助選人的工具,而不能完全依靠心理測評法便做出是否錄用的決策.

(一)對心理測評的基本理解心理測評是指通過一系列的科學(xué)方法測試個體的智力水平和共性差異的一種科學(xué)方法。心理測評可以較客觀、真實(shí)地了解一個人的共性與能力，將他安置到適當(dāng)?shù)膷徫簧先?以保證人盡其才。心理測評可以幫助選人,不應(yīng)具有拒絕權(quán)。

（二）心理測評的主要方法在聘請面試過程中用的較多的心理測評方法有以下四種：紙筆測驗(yàn);量表法；投射測驗(yàn)和儀器測量法。此外,無領(lǐng)導(dǎo)小組測試方法、情景模擬、游戲還有案例商量等等組合的方法來測試一個人的特質(zhì),效果也較為精準(zhǔn).在以后的聘請過程中，還需要構(gòu)建一個評價中心，這就要求聘請官做好三大任務(wù):評價中心系統(tǒng)的建構(gòu)；崗位的勝任力的設(shè)計(jì);測試工具的開發(fā).這是一個任重而道遠(yuǎn)的工作，是需要時間來完成的。面試考官訓(xùn)練的三大核心系統(tǒng)：崗位匹配度的診斷、能力評估系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)適配性診斷。聘請?jiān)u估的應(yīng)用：崗位勝任力的建模、員工特質(zhì)的測量、人力資源的盤點(diǎn)。

七、試用期

在面試過程采納的行為面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組測試方法、還有一些情境模擬方法都是在假設(shè)的情境當(dāng)中，依據(jù)其行為表現(xiàn)來推測與職位的勝任素養(yǎng)是否相匹配。而試用期階段是考察一個人在真實(shí)的情境當(dāng)中的行為表現(xiàn)，用這樣的行為表現(xiàn)來推測他的身上的素養(yǎng)是不是和職位的勝任素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)相匹配.

（一）試用期考核內(nèi)容一是設(shè)定KＰI（關(guān)鍵績效指標(biāo))；二是設(shè)定行為指標(biāo),包括工作態(tài)度等。

（二)試用期考核方法

（三）形成試用期考核報告，包括工作考核成果和人的特質(zhì)報告將這份報告作為錄用決策的依據(jù)，而且當(dāng)候選人成為正式員工之后，還可以將這份報告作為知人善任的依據(jù).

八、聘請流程梳理

從應(yīng)征函的發(fā)出到初步篩選到復(fù)試到初選、復(fù)試面談,之后到做