康柏與新普通公司的戰(zhàn)略管理

康柏與新普通公司的戰(zhàn)略管理

2001年9月4日，著名的美國(guó)計(jì)算機(jī)制造商惠普宣布，該公司已同意通過收購康貝實(shí)現(xiàn)250億美元的合并交易，并通過股東大方進(jìn)行交易。而此后的8個(gè)月,對(duì)于惠普來說卻極不平靜。兩大創(chuàng)始人家族董事均對(duì)合并計(jì)劃表示不支持意見,矛盾愈演愈烈,甚至訴諸法律。經(jīng)過一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的運(yùn)作,CEO卡莉·費(fèi)奧利娜女士終于促成這樁合并案在2002年5月的順利完成,這也成為她加盟惠普之后大刀闊斧進(jìn)行改革的又一個(gè)明證。合并后的新惠普確實(shí)擁有了不容小覷的規(guī)模。但是面對(duì)目前IT行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng),新惠普的業(yè)績(jī)卻顯得并不是那么讓人滿意。2002年12月,卡莉帶著長(zhǎng)期開拓中國(guó)市場(chǎng)的重要戰(zhàn)略規(guī)劃和幫助用戶充分挖掘IT投資最大價(jià)值的決心來到中國(guó),在舉行的“惠普采購論壇”上,她表示,惠普的成功,非常重要的一點(diǎn)是在開發(fā)世界一流能力的同時(shí),維護(hù)了一個(gè)世界級(jí)的成本結(jié)構(gòu)。要完成建立世界最大的IT公司的目標(biāo),歷經(jīng)重重困難才成功收購康柏的新惠普要如何應(yīng)對(duì)呢?惠普公司黨建引領(lǐng)機(jī)構(gòu)調(diào)整1939年成立的惠普是一家全球領(lǐng)先的計(jì)算、成像解決方案與服務(wù)的供應(yīng)商——致力于通過簡(jiǎn)單的信息終端產(chǎn)品、功能完備的電子化服務(wù)和永續(xù)運(yùn)行的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)來使科技與其所帶來的利益達(dá)及個(gè)人和企業(yè),其打印機(jī)和圖像相關(guān)業(yè)務(wù),在世界市場(chǎng)上一直占據(jù)霸主地位。在與康柏合并之前,惠普公司全球擁有88500名員工,其2000年財(cái)政年度從連續(xù)經(jīng)營(yíng)中獲得的營(yíng)業(yè)收入總額為488億美元?？蛋仉娔X公司作為全球第二大計(jì)算機(jī)公司以及全球最大的計(jì)算系統(tǒng)供應(yīng)商,2000年名列全球財(cái)富100強(qiáng)企業(yè)第70位,康柏的業(yè)務(wù)涵蓋了計(jì)算機(jī)硬件、軟件、解決方案等各個(gè)方面?？蛋匾呀?jīng)擁有了從掌上PC、臺(tái)式機(jī)、筆記本、服務(wù)器、喜瑪拉雅大型容錯(cuò)服務(wù)器到企業(yè)存儲(chǔ)產(chǎn)品在內(nèi)的Internet產(chǎn)品體系,豐富的電子商務(wù)與電信解決方案,以及強(qiáng)大的系統(tǒng)集成和項(xiàng)目管理到完善的技術(shù)支持與售前售后服務(wù)。為進(jìn)一步削減成本,加強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,惠普于2001年計(jì)劃以250億美元完成對(duì)康柏的收購。合并后惠普公司將擁有新公司64%的股權(quán),康柏公司擁有36%的股權(quán)。惠普公司主席卡莉·費(fèi)奧利娜將成為新公司的主席兼首席執(zhí)行官,康柏公司的現(xiàn)任首席執(zhí)行官邁克爾·卡佩拉斯將成為新公司的總裁,合并交易計(jì)劃于2002年上半年完成。根據(jù)合并前對(duì)新公司的預(yù)測(cè),年銷售額將達(dá)到870多億美元,成為能夠與IBM相抗衡的巨型公司。正如惠普CEO卡莉所稱,“通過這個(gè)計(jì)劃,我們將改變這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局”。就像韋爾奇在GE倡導(dǎo)改革時(shí)所遇到的阻力一樣,卡莉的收購計(jì)劃也并非一帆風(fēng)順。更甚的是,韋爾奇當(dāng)年起碼得到了董事會(huì)的堅(jiān)定支持,而這次卡莉的壓力恰恰來自惠普的家族董事。11月惠普家族即有人出來明確反對(duì),認(rèn)為菲奧莉娜“走得太遠(yuǎn),走得太快”。12月7日,惠普的最大股東派克基金會(huì)投票反對(duì)兼并。而另一創(chuàng)始人威廉·惠利特之子沃爾特·惠利特自并購案計(jì)劃宣布之日起,就發(fā)動(dòng)了股東來反對(duì)并購。派克基金會(huì)控制著公司10.4%的股權(quán),加上創(chuàng)始人兩家族其它股權(quán)共占總控股權(quán)的18%。他們的反對(duì),對(duì)惠普與康柏合并案無疑是迎頭一棒。于是,在新公司尚未成立之前,卡莉不得不先應(yīng)對(duì)惠普內(nèi)部的“老模式”和“新思維”的沖擊。她公開表示,合并進(jìn)程將按原計(jì)劃進(jìn)行?；萜斩聲?huì)和康柏董事會(huì)也發(fā)表聲明對(duì)她進(jìn)行支持?？ɡ蛘f,“認(rèn)為維持現(xiàn)狀是一種戰(zhàn)略,那是荒謬的。這在本行業(yè)中從來就不是一種戰(zhàn)略”?！芭c康柏的合并是為了確保惠普能在電腦產(chǎn)業(yè)界取得先鋒地位”?！拔矣行判墨@得足夠票數(shù)通過這項(xiàng)合并案?！?002年3月5日,卡莉獲得了ISS的支持。ISS是專門為投資者提供建議的機(jī)構(gòu)股東服務(wù)組織,它建議機(jī)構(gòu)股東支持這一并購計(jì)劃。2002年3月6日,美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)以全票通過惠普與康柏的合并計(jì)劃。但是同時(shí),惠利特反對(duì)并購陣營(yíng)獲得了CalPERS的支持。CalPERS是美國(guó)最大的退休金基金會(huì)——加利福尼亞州公共雇員退休系統(tǒng)。在如此內(nèi)耗的過程中,鑒于收購康柏計(jì)劃所帶來的風(fēng)險(xiǎn),美國(guó)著名證券評(píng)級(jí)公司標(biāo)準(zhǔn)普爾調(diào)低惠普長(zhǎng)期和短期債信等級(jí)。股東是否會(huì)通過并購提案,看來只有在最后一刻才能揭曉?？ɡ虼藭r(shí)已經(jīng)不再僅僅是為一項(xiàng)計(jì)劃而斗爭(zhēng),也是在為自己的職業(yè)而斗爭(zhēng)。如果合并失敗,不但計(jì)算平臺(tái)業(yè)務(wù)會(huì)處于不利的境地,而且由于管理層的爭(zhēng)斗給公司帶來的傷害也不可能在短期內(nèi)痊愈。對(duì)卡莉本人而言,如果反對(duì)票居多,卡莉在惠普的領(lǐng)導(dǎo)生涯將結(jié)束。3月19日惠普進(jìn)行了有關(guān)收購康柏的股東投票之后,表決結(jié)果尚未公布就又橫生枝節(jié)?；堇刂肛?zé)惠普公司利用不正當(dāng)手段拉攏投票人,并于3月28日在特拉華州將惠普公司告上了法庭。所幸的是,4月30日美法院駁回該項(xiàng)訴訟。5月1日,惠普公司公布股東投票結(jié)果,合并案以微弱優(yōu)勢(shì)獲得通過。最終,惠普公司以186億美元完成對(duì)康柏電腦的收購,此時(shí)的新惠普將成為全球最大的計(jì)算機(jī)和打印機(jī)制造商,也同時(shí)是全球第三大技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商。5月7日,新惠普在加利福尼亞成立。新惠普公司在紐約證券交易所的股票交易代碼已經(jīng)從HWP改為HPQ。合并后的股價(jià)有不同程度的上漲。在和惠普家族董事的對(duì)抗中,卡莉終于笑到了最后。惠普公司財(cái)務(wù)和資源重組的基本態(tài)勢(shì)根據(jù)合并前兩家公司達(dá)成的協(xié)議,新惠普將是一個(gè)年?duì)I業(yè)額為870億美元的巨型企業(yè),合并交易還將使新公司在2004財(cái)政年度中期以前節(jié)省25億美元的成本。它們也曾在一份聲明中表示,合并后的新公司將在服務(wù)器、個(gè)人電腦和掌上電腦的累計(jì)銷售中占據(jù)頭把交椅,同時(shí)在咨詢服務(wù)和存儲(chǔ)及管理軟件方面占據(jù)領(lǐng)先地位。為使“兩個(gè)品牌同時(shí)整合到一家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之中”,惠普將兩個(gè)品牌、眾多產(chǎn)品線一分為四,打造出企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)(ESG)、信息產(chǎn)品集團(tuán)(PSG)、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)(IPG)、專業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)(HPS)四大子公司。合并后,在全球IT業(yè)中,新惠普除了在服務(wù)上排名第三之外,其他的服務(wù)器、PC、打印機(jī)等全是排名第一,擁有了這樣的規(guī)模,惠普已經(jīng)探頭探腦地伸進(jìn)了IT的第一陣營(yíng),離打造世界最大的IT公司的目標(biāo)似乎已經(jīng)近了一大步。然而,從業(yè)績(jī)上看,這個(gè)目標(biāo)也并不是那么容易實(shí)現(xiàn)。2002年8月28日,惠普公司公布的第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告,其同期收入由去年的186億元降至165億元,低于華爾街分析師預(yù)期的168億美元。作為惠普收購康柏之后的第一份完整季度的財(cái)務(wù)報(bào)告,該報(bào)告似乎使惠普給華爾街人士的印象帶來了一些負(fù)面影響。當(dāng)天的紐約證券交易市場(chǎng)上,惠普公司的股價(jià)還是下跌了64美分,以14.21美元收盤,第三季度該支股票的跌幅達(dá)到了18%。在惠普看來,拖累他們的就在巨額增長(zhǎng)的支出之上,公司方面稱如果除去并購支出的話,第三季度每股將收益14美分,與此前ThomsonFirstCall分析公司的預(yù)測(cè)相同。好在2002年第四季度的業(yè)績(jī)使新惠普松了一口氣。雖然計(jì)算機(jī)部分仍有虧損,但是由于打印機(jī)子公司的收入和利潤(rùn)得到了創(chuàng)紀(jì)錄的水平,從而使新惠普第四季度的收益超過了華爾街預(yù)期。但是,詳細(xì)分析不同部分的發(fā)展情況后就會(huì)發(fā)現(xiàn),其實(shí),新惠普并不像其宣稱的那樣,已經(jīng)“完成或超過了所有的整合目標(biāo)”。2002年第四季度,雖然虧損額比預(yù)期要少,但PSG集團(tuán)仍未能走出合并期的陣痛。而ESG同樣處于經(jīng)營(yíng)性虧損之中,虧損額為1.52億美元。與此同時(shí),HPS和IPG在第四財(cái)季中則有不菲的增長(zhǎng),其中服務(wù)子公司營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)為3.81億美元,成像和打印子公司的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)則猛增89%,達(dá)到9.26億美元。明顯可以看出,新惠普的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)和合并前并無變化。在計(jì)算機(jī)部分,原惠普和原康柏業(yè)務(wù)之間重疊較大,商用臺(tái)式機(jī)、筆記本、服務(wù)器都是原來兩家的主要業(yè)務(wù),因此,人員和渠道的調(diào)整將是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。而在IPG,合并之后在組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整相對(duì)而言是最快和阻力最少的—IPG只是將原來的商用外設(shè)部和消費(fèi)類事業(yè)統(tǒng)一在一起,幾乎沒有整合康柏的業(yè)務(wù)。這也就是在第四季度部門業(yè)績(jī)出現(xiàn)如此分布的一點(diǎn)原因。作為合并后新惠普四大集團(tuán)之一的IPG集團(tuán)占有全球打印機(jī)市場(chǎng)50%左右的份額,從5月正式成立以來,IPG不僅適時(shí)推出了數(shù)碼家用打印和商用彩色的概念,還不斷在打印市場(chǎng)的各個(gè)層面進(jìn)行滲透,包括商用彩色激光、家用黑白激光和噴墨打印,甚至到照片級(jí)數(shù)碼打印機(jī)。而在渠道建設(shè)方面,惠普借辦公一體機(jī)的推出,已開始OA和IT兩條腿走路,又領(lǐng)先了—步。應(yīng)該說,由于資源重組上的阻力最小,新惠普的IPG率先走上了成功之路。但是,其他幾個(gè)子公司的整合如何實(shí)現(xiàn),成為擺在卡莉以及新惠普高層領(lǐng)導(dǎo)面前的重要人物?；萜帐召徔蛋?其他IT公司也沒有閑著。IBM收購普華永道的部分業(yè)務(wù),戴爾向打印機(jī)、掌上設(shè)備和存儲(chǔ)領(lǐng)域擴(kuò)張,所有的大牌IT公司都順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)重組的要求,積極進(jìn)行擴(kuò)張。尤其是戴爾在惠普收購康柏的這8個(gè)月中乘虛而入,在紛擾的市場(chǎng)環(huán)境中搶下了許多市場(chǎng)份額?；萜找氤蔀樽畲蟮腎T公司,也面對(duì)著各種各樣的難題?；萜展緝?nèi)部人員的活動(dòng)和渠道整合早在兩公司合并之前,專門從事大型高科技企業(yè)戰(zhàn)略分析的美國(guó)斯坦福大學(xué)商學(xué)院RobertABurgelman教授認(rèn)為,兩公司合并后面臨的最大課題是如何解決企業(yè)文化的融合問題。在收購康柏的過程中體現(xiàn)出來的“老模式”和“新思維”之間的沖突,已經(jīng)反映了企業(yè)文化融合上的重要性。那么,在這場(chǎng)戰(zhàn)役中勝利的卡莉,要如何在新惠普中實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合呢?在2002年底訪華期間,卡莉曾表示,在面臨艱難選擇的時(shí)候,必須考慮如何通過團(tuán)隊(duì)的力量去貫徹關(guān)于革新的種種思想。和以往一樣,卡莉再次搬出了惠普文化來強(qiáng)化整合效果,甚至專門成立了一個(gè)“文化融合小組”,來解決雙方之間的問題。在合并案完成的5月,全體員工都分到新惠普徽章,以及統(tǒng)一的HP.com電子郵件系統(tǒng)賬號(hào)。此后,惠普公司還在幾家分廠進(jìn)行除舊布新運(yùn)動(dòng),清除貼有舊康柏商標(biāo)圖案的產(chǎn)品,這些總值大約80000美元的設(shè)備捐給當(dāng)?shù)氐拇壬茩C(jī)構(gòu)。同時(shí),公司已設(shè)置巨大的內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò),成為員工取得產(chǎn)品計(jì)劃、公費(fèi)開銷請(qǐng)領(lǐng)政策和類似信息的第一個(gè)渠道。員工也可藉由電子郵件或語音郵件,與尚未見過面的同事溝通。縱有這種種努力,文化沖突仍時(shí)有所聞。畢竟,舊惠普與康柏雖有諸多類似之處,但在企業(yè)文化上確有差別?！耙匀藶楸尽钡摹盎萜罩馈笔怯?0多年歷史的惠普公司的驕傲,它關(guān)注員工的滿意度,并將此作為公司成功的源泉。而在康柏,企業(yè)文化影響就不如惠普那么根深蒂固,有些評(píng)論家甚至說康柏根本就沒有企業(yè)文化,員工流動(dòng)率十分高。另一重障礙也出現(xiàn)在惠普文化的影響下。根據(jù)“以人為本”的惠普文化,員工們可以接受降薪,但他們很難接受裁員。而新惠普合并過程中,新惠普宣布了數(shù)量較大的裁員計(jì)劃,這對(duì)原有的惠普員工甚至惠普文化都形成了一個(gè)較大的沖擊。在企業(yè)文化之外,新惠普還需要解決渠道整合的問題。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為,惠普和康柏的銷售渠道可以很好地進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。但是,康柏代理群的業(yè)務(wù)模式都是以客戶為主,然后再在區(qū)域銷售,所以子分銷商會(huì)受到廠商更多的支持,這就形成了康柏代理的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)即對(duì)產(chǎn)品性能等方面的熟悉、對(duì)核心客戶的把握等等。相比而言,惠普的代理群比較龐大,所以廠商對(duì)代理商并沒有特殊支持,大家都是根據(jù)自己的業(yè)務(wù)量從廠商獲取產(chǎn)品,同惠普合作多年的代理商擁有其他銷售商所不具備的優(yōu)勢(shì):他們對(duì)惠普渠道的種種政策、不同產(chǎn)品的操作手法、一些市場(chǎng)運(yùn)作準(zhǔn)則等都已經(jīng)非常熟悉,運(yùn)用自如。從分銷的角度來看,惠普、康柏渠道合并不會(huì)有太大問題。作為惠普和康柏的分銷商,兩者之間的基本業(yè)務(wù)模式是一樣的,都是從廠商進(jìn)貨,批發(fā)給代理商,然后從中間獲取利潤(rùn),關(guān)鍵是要控制資金流和物流。但涉及二級(jí)代理方面則不可避免地會(huì)有一些沖突。RobertABurgelman教授也指出過新惠普要解決的課題:在核心業(yè)務(wù)方面繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);業(yè)務(wù)部門間的互動(dòng)效應(yīng);如何進(jìn)行創(chuàng)新。而由于新惠普組織結(jié)構(gòu)上的問題以及兩家公司原有的業(yè)務(wù)傾向上的不同,要解決這些問題似乎還需要很長(zhǎng)的磨合期。it業(yè)的合并從20世紀(jì)90年代初到現(xiàn)在,在全球范圍的制造業(yè)和金融業(yè)曾發(fā)生過兩次大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。世界航空、汽車、銀行等領(lǐng)域中的大牌企業(yè),都