職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)知識

身為職業(yè)經(jīng)理人。我必須使部屬及組織的力量發(fā)揮到極點。TOC\o"1-2"\h\z我是企業(yè)家 6出人頭地的代價 7策略與行動 8X與Y 9重重的一擊 9喬哈利之窗 10成熟的專案小組 11經(jīng)理人的九項原則 11我是職業(yè)經(jīng)理人 12自己決定做什么事 13管理憲章 13管理黑洞 14不可缺少的常識 14判斷的尺度 15鯰魚效應(yīng) 16公司的心臟。 17專業(yè)十訓(xùn) 18服務(wù)十訓(xùn) 18質(zhì)管十訓(xùn) 19管理是什么 19組織的五個要素 20誰是職業(yè)經(jīng)理人 20人際管理 21職業(yè)經(jīng)理人的角色 22組織的宗旨 22行為與方針 23企業(yè)經(jīng)營的四大目標(biāo) 24《圣經(jīng)》的故事 26職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn) 26理性管理 27分層管理 28人性管理 29管理中的管理 31囚犯的困境 31回避沖突 32響尾蛇與鷹 33勇于自我淘汰 33無缺點管理 34成功企業(yè)的“七個S” 34更符合人情 34IBM的第一宗旨 35末日管理 36制度與感情 36以身作則 37人力資源 41收心法則 42三星：“人才第一” 42人事計劃的三個要點 43人力需求的三種預(yù)測方法 44最佳狀態(tài)的團(tuán)體精神 45我不干了 46全員動力 47超常規(guī)的展道路 47把人放在首位 48溝通之道 51溝通與動機 52溝通陷阱 53共鳴的理解 53心理距離 54面對面的溝通 55與下屬的的沖突 56化解下屬矛盾的五個技巧 57溝通十戒 57良好溝通的十項建議 58“安全閥”理論 58公開提出意見 59第五大自由 60送人一面鏡子 60讓別人保住面子 61成長的危機 61激勵法則 64適當(dāng)?shù)卣T導(dǎo) 65小圈套 66活性化的手段 66最有效的激勵 67僅有物質(zhì)刺激是不夠的 69危機激勵 69風(fēng)從哪里來 70效率管理 72善用備忘錄 73帕累托規(guī)劃秘訣 74時間計劃 74最重要的六件事 76積極的開始 78偷得浮生半日閑 80視時間為敵人 81視時間為奴隸 82你是一個工作狂嗎？ 83隨時可運用的現(xiàn)金 84典型的時間誤區(qū) 85先做重要的事 85把握事情的“輕重” 86重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù) 88接受委托的代價。 90學(xué)會拒絕 91典型的拖延事例 93香腸切片法 94警惕不速之客 94克服電話干擾 96產(chǎn)生“會議病”的七種因素 98克服“會議病”的技巧 98雜亂的辦公桌 100堵塞的道路 102提高商務(wù)旅行的效率 103警惕“餐桌病” 104管理者的時間陷阱 105秘書的工作性質(zhì) 105給秘書打分 106時間瓶頸 107避免遲到的十個要領(lǐng) 108提高效率的五十九個秘訣 109溝通促效法 119信息促效法 127通勤促效法 132一日之計在于晨 137調(diào)整你的工作程序 138辦公桌大清理 141提高電話的效率 142零數(shù)效果 144讓會議更有效率 145名片資料的管理 145自我管理增效法 148“鐘表時間”的結(jié)束 153減少無謂的時間浪費 154談話的順序 155十五分鐘會議術(shù) 156一周律調(diào)術(shù) 156看出工作的重要性 157時間操縱術(shù) 158不要被習(xí)慣束縛 159第三資源 160我是一個浪費時間因素 161現(xiàn)在就辦 162時間的緊迫感 163商業(yè)禮儀 165我來介紹一下 166交際的先鋒官 167交談的技巧 168會見的十四個要訣 169說話的姿態(tài) 170話有禁忌 173說點什么才好呢？ 178留心你的聲音 179字眼的秘密 180成為一等的交際人物 181使對方開口的萬能鑰匙 183今天的草魚好不好 184聽說外國人最近發(fā)明…… 185管理精英 187科學(xué)管理之父──泰羅 188管理過程之父──法約爾 191組織理論之父──韋伯 192系統(tǒng)學(xué)派大師──巴納德 193工業(yè)心理學(xué)之父──孟斯特伯格 193梅約及其霍桑試驗 194價值工程大師 195我是企業(yè)家我是不會選擇去做一個普通人的。如果我能夠做到的話，我有權(quán)成為一位不尋常的人。我尋找機會，但我不尋求安穩(wěn)。我不希望在國家的照顧下成為一名有保障的市民，那將被人瞧不起而使我感到痛苦不堪。我要做有意義的冒險。我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我也要成功。我拒絕用刺激來換取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過有保證的生活；我寧愿要達(dá)到目的時的激動，而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜。我不會拿我的自由去與慈善作交易，也不會拿我的尊嚴(yán)去與發(fā)給乞丐的食物作交易。我決不會在任何一位大師的面前發(fā)抖，也不會為任何恐嚇?biāo)?。我的天性是挺胸直立，驕傲而無所畏懼。我勇敢地面對這個世界，自豪地說：在上帝的幫助下，我已經(jīng)做到了。所有的這一切都是一位企業(yè)家所必備的。出人頭地的代價1915年1月2日，美國《星期六晚間郵報》上刊登了卡迪拉克汽車公司的廣告。這篇廣告全是文字，而且篇幅很長——大約有400多字。但這是一篇極好的廣告。“出人頭地的代價”不是“普通的承認(rèn)”和“公正無私的裁判”，而是“竭力的反對和瘋狂的詆毀。”當(dāng)一個人或一種產(chǎn)品被授予先進(jìn)稱號時，“趕超和妒忌便接踵而至。”這篇廣告運用了形象的語言闡述了這一觀點。這篇由麥克曼斯廣告公司的西奧多·麥克曼斯撰寫的廣告文字，始終被認(rèn)為是最優(yōu)秀的廣告。雖然已經(jīng)過去了很多年，在很多公司領(lǐng)導(dǎo)的辦公室里仍保留著這一廣告。廣告全文如下：在人類活動的每一個領(lǐng)域，得了第一的人必須長期生活在世人公正無私的裁判之中。無論是一個人還是一種產(chǎn)品，當(dāng)他被授予了先進(jìn)稱號后，趕超和妒忌便會接踵而至。在藝術(shù)界、文學(xué)界、音樂界和工業(yè)界，酬勞與懲罰總是一樣的。報酬就是得到公認(rèn)；而懲罰則是遭到反對和瘋狂的詆毀。當(dāng)一個人的工作得到世人的一致公認(rèn)時，他也同時成了個別妒忌者攻擊的目標(biāo)。假如他的工作很平庸，就沒有什么人去理會他；如他有了杰作，那就有人喋喋不休地議論他；嫉妒不會伸出帶叉的舌頭去誹謗一個只有平庸之才的畫家。無論是寫作、畫畫，還是演戲、唱歌或從事制造業(yè)，只要你的作品沒有打上杰作的印記，就不會有人力圖趕超你，誹謗你。在一項重大成果或一部佳作已完成后的很長一段時間里，失望和嫉妒的人仍會繼續(xù)叫喊：“那是不可能的”。外界人早已將惠斯勒稱頌為最偉大的藝術(shù)大師之后，藝術(shù)領(lǐng)域中仍然流言紛紛，將他說成是江湖騙子。當(dāng)人們成群結(jié)隊到音樂殿堂向瓦格納頂禮膜拜時，一小撮被他廢黜或頂替的人卻氣勢洶洶地叫嚷：“他根本就不是音樂家”。當(dāng)眾人涌向河邊觀看輪船航行之時，少數(shù)人仍堅持說富爾頓決不可能造成輪船。杰出人物遭到非議，就因為他是杰出者，你要力圖趕上他，只能再次證明他是出色的；由于未能趕上或超過他，那些人就設(shè)法貶低和損害他——但只能又一次證實他所努力想取代的事物的優(yōu)越性。這一切都沒有什么新鮮，如同世界和人類的感情——嫉妒、恐懼、貪婪、野心以及趕超的欲望——一樣，歷來就是如此，一切都徒勞無益。如果杰出人物確實有其先進(jìn)之處，他終究是一個杰出者。杰出的詩人、著名的畫家、優(yōu)秀工作者，每個人都遭到攻擊，但每個人最終都會擁有榮譽。不論反對的叫喊聲多響，美好的或偉大的，總會流傳于世，該存在的總是存在的。

策略與行動X理論的職業(yè)經(jīng)理人各個都是嚴(yán)格的職業(yè)經(jīng)理人。相反的，Y理論的職業(yè)經(jīng)理人，則將重點放在讓屬下或成員，如何發(fā)揮個人的自主性來為公司工作。職業(yè)經(jīng)理人若想從屬下方面得到好的評價，所謂的第一印象就頗為重要。最好一開始就給予“重重的一擊”，讓屬下有正確的概念與思慮。在每個人的內(nèi)心里都有四扇窗，即開敞之窗、未察覺之窗、隱秘之窗、關(guān)閉之窗，我們稱它為“喬哈利之窗”。在這些問題之中，你必須注意集團(tuán)的特性之一，就是該集團(tuán)的成熟性。要做個條理分明的管理人員，最好把各種原理、原則放在身邊，時刻自我提醒，以避免養(yǎng)成獨斷專行的習(xí)性?！?/p>

X與Y站在領(lǐng)導(dǎo)別人立場的職業(yè)經(jīng)理人，他用人(屬下、成員、同事)的方式會影響到其它人的工作態(tài)度。俗話說“近朱者赤，近墨者黑”，“物以類聚”，就是說，一個人具有影響他人的能力。換個方式來說，職業(yè)經(jīng)理人的用心會直接地轉(zhuǎn)達(dá)給對方。也即職業(yè)經(jīng)理人如何對待他人(屬下、成員)，他人就會怎么對待你。在一位嚴(yán)格的上司領(lǐng)導(dǎo)之下，自己在無意識中會培養(yǎng)這種嚴(yán)格的觀念。一且自己發(fā)覺之后，卻早變成一位與自己上司完全相似的人。那么到底運用人才有沒有固定的模式?應(yīng)該采取什么樣的措施呢?可歸納成兩種：那就是馬格雷葛(Mcgreger.D)主張的“X、Y理論”。當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人本著這些理論掌管公司之際，不妨也想一想屬下會有怎樣的反應(yīng)。X理論的職業(yè)經(jīng)理人各個都是嚴(yán)格的職業(yè)經(jīng)理人。相反的，Y理論的職業(yè)經(jīng)理人，則將重點放在讓屬下或成員，如何發(fā)揮個人的自主性來為公司工作。采取X理論的職業(yè)經(jīng)理人，對屬下或成員的行動特別警覺，對他們的一舉一動也都非常敏感。若是屬下未遵照職業(yè)經(jīng)理人的意見去做，所得到的責(zé)罰可能多于夸獎。結(jié)果就是不給你有任何甜頭，反而巧妙地安排一些懲罰。當(dāng)然這些是不會很明顯地表現(xiàn)出來的?？偠灾?，他只會要求屬下或成員一味地工作。另一方面，采取Y理論的職業(yè)經(jīng)理人會制定一個目標(biāo)，而其達(dá)成的過程，則全部委任給屬下或成員，并也讓大家分享成果。如此一來，可以共同為明確的成果而努力，保持整體感的人際關(guān)系，并謀求團(tuán)體精神的和諧運作重重的一擊不知各位是否做過對于記憶力的測驗，相信很多人最后只記得事情開始與最后的分，而中間的部分則幾乎忘光了。這種現(xiàn)象稱為“起頭、末尾效果?！边@表示事物的開始或結(jié)尾，都會很清楚地留在人的記憶中。例如回首人的一生，如開學(xué)典禮、畢業(yè)典禮，遠(yuǎn)足的早晨、結(jié)婚典禮當(dāng)天的早晨等等，至今還一幕幕地浮現(xiàn)在腦海里的人，相信一定不在少數(shù)。即使你成了白領(lǐng)階級的人，經(jīng)過多年之后，對于第一次踏進(jìn)公司或初學(xué)時的經(jīng)驗，依舊還是存在記憶。為什么事物的開頭部分，通常都很容易就留在記憶里?是因為所有的事物，你幾乎都會抱著感動與好奇的心理來對待。因此在開始的時候，都存有一種心態(tài)，也就是我們常說的干勁，即主動參與的意識。職業(yè)經(jīng)理人若想從屬下方面得到好的評價，所謂的第一印象就頗為重要。好的開始是成功的一半，只要開始不錯的話，往后就會很順利。最好一開始就給予“重重的一擊”，讓屬下有正確的概念與思慮。這么一來，屬下對于這種活生生的體驗就會畢生難忘。很多職業(yè)經(jīng)理人都錯過這種機會。這時不妨先讓工作告一段落，然后給予員工應(yīng)有的教育，這種作法也可以讓對方牢牢烙印在記憶中?？傊?，不能給屬下任何沖擊力的上司，就沒有所謂的魅力可言。決定一家公司是否具有魅力，在于是否有人可以送給屬下魅力性的沖擊力。如果這種沖擊力能在開始就發(fā)揮作用，應(yīng)該就會有更強烈的效果，所以開頭的印象必須是很強烈的。喬哈利之窗小孩子往往都不聽從父母的話，但是在無意識之中，他們會做出與父母期待相同的事。對職業(yè)經(jīng)理人來說，屬下或成員有時也不聽從指示。即使職業(yè)經(jīng)理人說的口沫橫飛、舌干唇焦，到最后還是落個“又再老調(diào)重彈了”的下場。然而，他們平常卻也會仔細(xì)觀察職業(yè)經(jīng)理人的行為，而且做出與職業(yè)經(jīng)理人同樣的事。下列的例子是常見的：“經(jīng)理自己說過不能遲到，而您上次開會的時候自己還不是遲到將近三十分鐘?！薄芭丁鞘且驗榻煌〒頂D才會……”“其實也不只是經(jīng)理才會碰到交通擁擠，我們也會……”相信當(dāng)時的對話一定是這樣。交通阻塞是可預(yù)料的狀況，所以提早出門是基本的常識。若是把時間算得剛剛好，當(dāng)時間逼近了才要開始行動，就很可能會發(fā)生來不及的結(jié)果。身為職業(yè)經(jīng)理人，若連這點都不會盤算的話，還當(dāng)什么職業(yè)經(jīng)理人。此外，若因為宿醉而造成第二天的工作精神委靡不振的話，這也喪失了職業(yè)經(jīng)理人的資格。若是你覺得今天有點累，做事就潦草輕率的話，這種職業(yè)經(jīng)理人就無法得到屬下或成員的信賴。居于眾人之上的人，應(yīng)時時不忘自己是屬下或成員在旁觀察的目標(biāo)，如果不貫徹大原則，那么就只會危害已有的地位。另一方面，一位職業(yè)經(jīng)理人最好能自我開放，表里一致、以真實的一面呈現(xiàn)在大家的面前，則屬下或成員也就不會有戒心與你交往。所以職業(yè)經(jīng)理人必須先致力于認(rèn)識自己本身隱藏的部分，同時也要訓(xùn)練表達(dá)能力，以表達(dá)自己不善表現(xiàn)的部分。這么一來，不但可以讓別人了解你，還可以反映出你開朗的個性，這樣的人比較容易領(lǐng)導(dǎo)他人。在每個人的內(nèi)心里都有四扇窗，即開敞之窗、未察覺之窗、隱秘之窗、關(guān)閉之窗，我們稱它為“喬哈利之窗”。只要致力使‘未察覺之窗’與‘隱藏之窗’更開敞一些，你就可以成為個性開朗的人。成熟的專案小組目前任何企業(yè)都很流行成立所謂的專案小組。但相對地，對于這方面的書籍卻少得可憐?；蛟S是今后重要的研究課題，不過時下的確有很多職業(yè)經(jīng)理人，為了管理專案小組而大傷腦筋。為了讓專案小組發(fā)揮功能，除了要考慮成員的人數(shù)、技術(shù)的水準(zhǔn)，職業(yè)經(jīng)理人與成員交往的頻率親密度、信賴關(guān)系等各種因素之外，還必須衡量與成員之間的相對關(guān)系。其中就蘊藏著更為復(fù)雜的問題。在這些問題之中，你必須注意集團(tuán)的特性之一，就是該集團(tuán)的成熟性。首先從要素上來看的話，成員與職業(yè)經(jīng)理人、成員與成員之間的親密度如何？這表示一個集團(tuán)的組織程度，也就是對課題是否有一致的認(rèn)同。事實上，這種一致概念的程度多寡，就可決定這個專案小組是否能達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。這種理論稱為“環(huán)的理論”，它是由亞修所倡導(dǎo)，是指“集團(tuán)是由三個環(huán)扣交織而成的”。根據(jù)亞修的理論，一個集團(tuán)是否成熟，決定于三個圓圈是否保持均衡的機能，而三個圓圈相交的范圍愈大，則該集團(tuán)愈成熟。相反的，集團(tuán)只呈現(xiàn)某一程度的成熟，甚至逐漸衰退下去，這就表示這三個圓圈失去了平衡，或是某個圓圈的機能太過于強烈，或是三個圓圈各自散落而呈現(xiàn)沒有彈性的狀態(tài)。在這種情況下，應(yīng)該如何使集團(tuán)趨于更具有成熟性呢？假如現(xiàn)在的狀況一切良好，這時就必須策劃如何延續(xù)集團(tuán)的壽命、如何讓成員之間的聯(lián)系環(huán)扣擴(kuò)大……假如集團(tuán)已經(jīng)處于衰退的狀態(tài)，就必須致力于使集團(tuán)復(fù)蘇，并發(fā)揚光大。所以，即使你的集團(tuán)已經(jīng)逐漸衰微，仍舊還是有辦法重振雄風(fēng)的。經(jīng)理人的九項原則世界上有各種各樣的原理、原則，同樣，管理也有“職業(yè)經(jīng)理人的九項原則”。所謂的原則是指，經(jīng)過長期檢驗所整理出來的合理化現(xiàn)象。遵照原則行動，事情必會順利。違背原則行動，結(jié)果一定很慘。要做個條理分明的管理人員，最好把各種原理、原則放在身邊，時刻自我提醒，以避免養(yǎng)成獨斷專行的習(xí)性。1經(jīng)營管理原則在經(jīng)營企業(yè)時，要顧及民主性、合理性、職能化的推進(jìn)、公司全體與各個職員間是否協(xié)調(diào)、公司與社會是否協(xié)調(diào)，則以下原則非常適用。2有關(guān)目標(biāo)的原則經(jīng)營管理的目標(biāo)不是支配，而是滿足勞資雙方為優(yōu)先。所謂的滿足是指處在某一時點下，從各個狀況而言，雙方都能同意的水準(zhǔn)。也就是說，雙方設(shè)定同意的目標(biāo)。3命令一元化原則在原則上，一位職員只接受一位上司的命令。為了避免復(fù)數(shù)命令造成混亂局面，這是絕對必要的。不過在特殊條件下，可以打破這項原則。4分業(yè)與專業(yè)化原則工作時應(yīng)盡可能采用分業(yè)制度及專業(yè)制度，若想使本原則與命令一元化原則不致發(fā)生沖突，可引入“指揮參謀組織”(lineandstaff)制度。5監(jiān)督范圍妥當(dāng)化原則它也稱為“管理范圍”(spanofcontrole)。每個管理人員所管理的人數(shù)皆有一定限度。通常，作業(yè)員以15～30人為限，事務(wù)員以6～8人為限，企劃方面以2或3人為限。不過，視情況而定，可彈性增減。6階層短縮化原則管理階層愈短愈好。如果拉得過長，不但命令傳到低層需要浪費較多的時間，且內(nèi)容亦有可能歪曲。本項原則必須與第五項原則相互協(xié)調(diào)。7權(quán)限委讓原則工作與權(quán)限有密不可分的關(guān)系。把工作交給部屬時，必須連同權(quán)限一起委讓。它的結(jié)果是，委讓者必須管理委讓出去的權(quán)限。8分權(quán)化原則權(quán)限委讓必須遍及組織全體，這是分權(quán)化原則。有了分權(quán)化制度，就要具備完整的公司管理體制。分權(quán)化包含決定及執(zhí)行。9目標(biāo)管理原則分權(quán)化的結(jié)果，擔(dān)當(dāng)者必須自己設(shè)定目標(biāo)，或與上司一起設(shè)定目標(biāo)。成績?nèi)粝喈?dāng)不錯，部屬的自主性及參加意識便會相對地提高。我是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)部屬于管理階層,不過，成為管理人員之后，千萬不要自認(rèn)為是個了不起的人物。因為，在企業(yè)內(nèi)，工作最賣力的應(yīng)該是管理人員才對。管理人員的待遇高，工作量多，上面的人對你的監(jiān)督卻很嚴(yán)格，一有問題發(fā)生，就會說：“你這個管理人員是怎么當(dāng)?shù)模俊倍繉僖矔u說：“我們的上司到底怎么搞的？”要做好管理人員的工作，必須具有強烈的使命感并且不計較得失。在職業(yè)經(jīng)理人看來，管理人員應(yīng)該是：管理人員是一面驅(qū)使部屬一面推行本身業(yè)務(wù)的人。管理人員是以目標(biāo)為中心，而不是以工作時間為基準(zhǔn)的人。管理人員是部門的經(jīng)營者或責(zé)任者。企業(yè)的優(yōu)劣是以管理人員的質(zhì)與量來決定的。管理人員是“背負(fù)重責(zé)的人”而不是“了不起的人”。管理人員是面對很難工作的人。管理人員是不會因“頭痛”或“腹痛”等理由而請假的人。管理人員是必須比部屬早到，比部屬晚退的人。自己決定做什么事有些剛上任的管理人員不曉得自己該做些什么，因為再也沒有人會指揮他說：“今天你該辦這些事！”。管理人員必須自己決定該做什么事，而不應(yīng)接受指揮而做事。同時，管理人員也應(yīng)徹底發(fā)揮下列的五大功能。五大功能是指“決定、計劃、準(zhǔn)備、實施、檢查”。管理人員必須知道如何掌握這五大功能的比重。成為管理人員之后，“決定”與“檢查”所占的比重也隨著增加。(1)管理人員是部門的經(jīng)營者或責(zé)任者，他必須對本部門的業(yè)績負(fù)責(zé)。(2)管理人員必須管理“人”、“物”、“錢”、“信息”。管理即是所謂的“PLAN·DO·CHECK”。(3)管理人員必須統(tǒng)率及指導(dǎo)部屬。同時，應(yīng)該使部屬發(fā)揮出100%以上的實力。(4)管理人員必須解決問題。所謂的問題即指“阻礙提高業(yè)績的障礙物”。(5)管理人員必須進(jìn)行判斷的業(yè)務(wù)，職位越高，判斷的工作越艱難。管理人員如果判斷錯誤，就會使公司蒙受損失。管理憲章一旦逃避，工作便會緊追不舍。如果職業(yè)經(jīng)理人逃避工作，部屬的心就會逐漸疏遠(yuǎn)。職業(yè)經(jīng)理人在工作時，應(yīng)具備堅定的信念。下列的職業(yè)經(jīng)理人憲章可在會議或研討會時一起暢通，也可寫在筆記本或桌歷上，時時自我勉勵。(1)身為職業(yè)經(jīng)理人，我要自動面對困難的工作；(2)身為職業(yè)經(jīng)理人，我是經(jīng)營者的化身，同時也是推動經(jīng)營的原動力。；(3)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須使部屬及組織的力量發(fā)揮到極點；(4)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須工作迅速，不浪費時間；(5)身為職業(yè)經(jīng)理人，我時時以數(shù)字來判斷事物；(6)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須不斷地自我啟發(fā)；(7)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須具備創(chuàng)造力才能在新時代生存；(8)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須積極地行動；(9)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須積極地培育部屬；(10)身為職業(yè)經(jīng)理人，我在行動上必須具有目的意識、問題意識、價值意識。管理黑洞成為職業(yè)經(jīng)理人后，工作的內(nèi)容必須改變。如果職業(yè)經(jīng)理人與部屬做同樣的工作，就不是稱職的職業(yè)經(jīng)理人。部屬可以處理的工作，應(yīng)該分配給部屬做，同時要求部屬必須報告，以便確認(rèn)工作的結(jié)果。上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主動報告。下面是一些常見的管理“黑洞”：(1)認(rèn)為必須親自做才能完成而不把工作委托給部屬?！唇Y(jié)果〉任務(wù)過多，被工作追得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。(2)〖WB〗以自己的方法來處理事情。〈結(jié)果〉無法標(biāo)準(zhǔn)化，定型化，效率不佳。(3)沒有明確地公布工作時間、地點及承擔(dān)者?！唇Y(jié)果〉本人不在時部屬一籌莫展，無法進(jìn)行工作。(4)身為職業(yè)經(jīng)理人卻不知要做什么工作。〈結(jié)果〉無法具體地進(jìn)行人、物、財方面的管理，漏洞百出。(5)認(rèn)為接受權(quán)限后就不須報告，因此從不向上級報告及聯(lián)絡(luò)。〈結(jié)果〉直屬上司無法得知工作結(jié)果，心生不安不敢再委以重任。(6)認(rèn)為待在公司便是在工作，認(rèn)為活動四肢便是在工作?！唇Y(jié)果〉一天到晚盡做些與業(yè)績無關(guān)的工作，企業(yè)的業(yè)績始終無法提高。(7)認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人的工作是照本宣科地執(zhí)行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥責(zé)，就盡到職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)任?！唇Y(jié)果〉變成沒有自主性、缺乏判斷力的機器人職業(yè)經(jīng)理人。不可缺少的常識職業(yè)經(jīng)理人不只是工作能力要強，同時也要具備各種各樣的常識。要具備各種常識必須付出努力。身為職業(yè)經(jīng)理人，不具備較高的常識與修養(yǎng)，頂多是個粗俗的人，不能成為有魅力的職業(yè)經(jīng)理人。(1)閱讀理解能力至少要有高中畢業(yè)的程度(閱報的能力要有高中畢業(yè)的水平)；(2)在外文方面，英文能力至少要能在國外通行；(3)在數(shù)學(xué)方面，至少要精通資產(chǎn)負(fù)債表、損益表的內(nèi)容；(4)在經(jīng)營方面，能帶領(lǐng)十人左右的部屬；(5)在話題方面，必須認(rèn)識政治、經(jīng)濟(jì)、社會、宗教、文學(xué)、藝術(shù)、國際等問題；(6)在醫(yī)學(xué)、食物、運動方面，要具備一般維持健康的知識，并親身實踐；(7)在興趣方面，至少要精通一種技能；(8)在服裝、儀容方面，不管是何時、何地，水準(zhǔn)都要符合職業(yè)經(jīng)理人的身份；(9)在表現(xiàn)力方面，即使突然被指名發(fā)言，也能毫不費力地暢談五分鐘左右；(10)在專門領(lǐng)域方面，能在眾人面前暢談一小時左右。判斷的尺度在企業(yè)內(nèi)，職位越高越需要正確的判斷力。判斷事物時必須要有尺度(基準(zhǔn))。在日常生活中，格言是一種尺度。理解很多安全性格言的人，便能過安穩(wěn)的生活。身為一個職業(yè)經(jīng)理人，在日常生活中如想迅速、正確地判斷事物最好為自己立下一個包括人、物、財方面的基準(zhǔn)。以下職業(yè)經(jīng)理人常用的管理準(zhǔn)則，希望各位加以利用：1有關(guān)人的準(zhǔn)則(1)做個能培育人才的職業(yè)經(jīng)理人；(2)做個愛護(hù)部屬的職業(yè)經(jīng)理人；(3)要恩威并施；(4)要輔助上司，唯有協(xié)助上司，使上司晉升，自己才有晉升的機會；(5)采取少數(shù)精銳主義；(6)高工資、高效率；(7)企業(yè)是自我鍛煉的場所；(8)使工作與學(xué)習(xí)并進(jìn)；(9)對人要親切，對工作要嚴(yán)格；(10)公私要分明；(11)職業(yè)經(jīng)理人的人生藍(lán)圖應(yīng)放在工作上面；(12)職業(yè)經(jīng)理人好比首領(lǐng)，要無微不至地關(guān)懷部屬；(13)職業(yè)經(jīng)理人是推動部屬工作的人；(14)強將手下無弱兵；(15)工作要迅速、正確、精簡、經(jīng)濟(jì)。2有關(guān)數(shù)字的準(zhǔn)則(1)赤字是可悲的，必須重視利益；(2)數(shù)字觀念不強的企業(yè)無法盈利；(3)所謂的商業(yè)用語是指“以具體的方式表達(dá)事物”。而所謂的“具體的方式”是指，能以數(shù)字表達(dá)的盡量以數(shù)字表達(dá)；(4)職業(yè)經(jīng)理人的行動是以目標(biāo)為中心，而不是以時間為中心；(5)工作時要謹(jǐn)記，不可浪費每一分每一秒的人事費；(6)職業(yè)經(jīng)理人在工作時應(yīng)謹(jǐn)記，自己必須為公司賺取十倍工資的毛利；(7)資產(chǎn)負(fù)債表與損益表是企業(yè)的通訊簿。工作時必須了解資產(chǎn)負(fù)債表(B/S)與損益表(P/L)的結(jié)構(gòu)；(8)要牢記同業(yè)界的經(jīng)營指標(biāo)；(9)不管是黑貓白貓，能捉住老鼠便是好貓。(10)管理部門必要的參考數(shù)字，登記在筆記本或備忘錄上。3有關(guān)物品的準(zhǔn)則(1)要愛惜商品更勝于金錢；(2)顧客至上；(3)不要把整堆雞蛋盛在同一個籃子里因為一旦失手掉下去便會全部破掉，商品構(gòu)成以4∶3∶3為適當(dāng)；(4)No.1主義是求生存及獲得利益的條件(在量及質(zhì)方面要具備許多NO.1要素)；(5)攻擊是最佳的防御；(6)好店不改變客人，好客人不改變店；(7)知己知彼，百戰(zhàn)百勝；(8)戰(zhàn)略8分，戰(zhàn)術(shù)2分；①廠商制造何種商品？②公司有多少的銷售量？③零售店在何處營銷？(9)營銷時，物的重要性占30%，人的重要性占70%；(10)沒有營銷就沒有事業(yè)，沒有回收就沒有營銷。鯰魚效應(yīng)有一種職業(yè)經(jīng)理人無論在或不在辦公室里，都不會影響工作的進(jìn)展。就象空氣一樣，讓人不覺得他的存在，但是這種職業(yè)經(jīng)理人無法領(lǐng)導(dǎo)公司的職員。所以一位職業(yè)經(jīng)理人只要靜靜地坐在椅子上，讓公司的氣氛略趨緊張就可以了。曾經(jīng)有過這種事。某些漁民們在某村的湖里捕一些魚，他們先將這些魚裝在養(yǎng)魚槽中，然后分載于三輛卡車?yán)铮d到數(shù)里外的P市去賣，假設(shè)三輛卡車分別為A、B、C。當(dāng)A與B車前往P市的途中，幾乎所有的魚都窒息死掉了。但不知為什么，在C車中，魚卻還活生生地游來游去，所以C車的魚賣的最好。這到底是什么原因呢？A、B車的司機心存嫉妒，于是就偷偷地跑去看C車的養(yǎng)魚槽。在C車的養(yǎng)魚槽里裝著什么東西呢？仔細(xì)一瞧，原來是一條“鯰魚”。在養(yǎng)魚槽里放鯰魚，可讓C車的魚保持精力抵達(dá)P市。為什么會這樣呢？因為C車的魚一旦察覺到鯰魚的存在就會小心行動，如果不謹(jǐn)慎的游動的話，一定會被他的大嘴巴咬到。于是魚兒不會浪費精力游動，只是靜觀其變，而A與B車的魚因為沒有這種可怕的同類存在，所以他們悠哉悠哉地游來游去，結(jié)果只會耗盡精力，以致于無法撐到P市。這種現(xiàn)象稱為“鯰魚效應(yīng)”。公司職業(yè)經(jīng)理人就如C市車中的鯰魚，他的存在會讓小魚(屬下或成員)覺得不能有無所謂的舉動。因此我們可以說，職業(yè)經(jīng)理人就是那條“兇惡的鯰魚”職業(yè)經(jīng)理人只要坐在主管的位子上，屬下或成員的舉止都會洋溢著緊張的感覺。只要他一不在位子上時，屬下們就立刻出現(xiàn)一副松懈的表情。像這樣制造工作崗位上的氣氛，其實也是一位職業(yè)經(jīng)理人不可欠缺的能力之一。人類是感情的動物。有時候，人也會陷入苦惱之中，這時候不妨與屬下聊一聊，這樣可以讓屬下知道上司不為人所知的脆弱一面。偶爾表露自己的心事，也未嘗不是一件好事。不管怎樣，最好能讓屬下或成員，隨時感覺到領(lǐng)導(dǎo)的存在。當(dāng)上司從外面回到公司時，如果詢問屬下或成員道：“喂！我不在的時候有沒有什么事情？”而他們卻說“??！經(jīng)理！你剛才不在嗎？”那可真是個悲劇。職業(yè)經(jīng)理人如果開朗的話，整個工作環(huán)境就會很活潑，職業(yè)經(jīng)理人若很憂郁，則氣氛就變得陰沉。所以不但要讓屬下隨時注意到職業(yè)經(jīng)理人的存在，而且職業(yè)經(jīng)理人本身也必須是一位開朗英明的人。公司的心臟。要認(rèn)清職業(yè)經(jīng)理人是身負(fù)重責(zé)的人，而不是了不起的人。把公司看做是人的身體，則職業(yè)經(jīng)理人就好比心臟。他必須二十四小時不停地把血液輸送到全身。職業(yè)經(jīng)理人不可存有朝九晚五的上班族的念頭，“時間到了”、“明天是休假日”，這些都不是職業(yè)經(jīng)理人該說的話。職業(yè)經(jīng)理人必須經(jīng)常以目標(biāo)及工作為中心而積極地行動。蚯蚓這么小的動物都能靠自己的力量掘土前進(jìn)，我們?nèi)f物之靈的人類豈可恬不知恥地跟在別人的后面呢？鳥兒都能自己筑巢，海猩都能自建堰堤，我們?nèi)祟愐苍撝鹱约旱某潜?。蠶兒都會自己吐絲，珠母都會自制珍珠，我們?nèi)祟愐苍撎岢鲇幸饬x的建議，做些對社會有貢獻(xiàn)的工作。香魚及獅魚在成長的過程中使用各種不同的名字，我們?nèi)祟愐矐?yīng)該不斷地變更職銜，朝最高階層邁進(jìn)。野兔及雷鳥會改變自己的毛色來適應(yīng)自然，變色龍會隨時變幻膚色以求生存，我們?nèi)祟愐矐?yīng)該努力適應(yīng)環(huán)境的變化。俗語說：“世上無難事，只怕有心人”。只要肯努力，世上沒有辦不到的事。專業(yè)十訓(xùn)成為職業(yè)經(jīng)理人后，必須有強烈的專業(yè)意識。一個名符其實的職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該謹(jǐn)記下列的“專業(yè)十訓(xùn)”。經(jīng)常瀏覽并暗誦“專業(yè)十訓(xùn)”，行動才會具有專家的風(fēng)范。(1)所謂的專業(yè)是指，把生命賭注于工作的人。(2)所謂的專業(yè)是指，對自己的工作覺得自豪的人。(3)所謂的專業(yè)是指，工作時能掌握先機的人。(4)所謂的專業(yè)是指，工作穩(wěn)重的人。(5)所謂的專業(yè)是指，工作時以目標(biāo)為中心而不是以時間為中心的人。(6)所謂的專業(yè)是指，朝高目標(biāo)邁進(jìn)的人。(7)所謂的專業(yè)是指，對結(jié)果負(fù)責(zé)任的人。(8)所謂的專業(yè)是指，所得的報酬依成果而定的人。(9)所謂的專業(yè)是指，認(rèn)真工作的人。(10)所謂的專業(yè)是指，經(jīng)常自我提高能力的人。服務(wù)十訓(xùn)這是一個愈來愈重視服務(wù)的時代。所謂的“服務(wù)”是指，“付出特別的努力，以提高工作本身的價值”。下列的“服務(wù)十訓(xùn)”便是以此為前提擬定出來的，希望各位好好地加強自己的工作，以便爭取更大的價值。(1)所謂的服務(wù)是指，查知對方真正的需求，并提供給對方。(2)服務(wù)的基本條件是，無微不至地關(guān)心與照顧。(3)要以真誠的行動來表示并確實地實踐。(4)要貢獻(xiàn)比工資高上好幾倍的力量來回報公司。(5)以“迅速、正確、節(jié)約、方便”為理念，來提高工作的質(zhì)量。(6)工作時不但要確實、謹(jǐn)慎，同時也應(yīng)付出100%的努力。(7)平時努力收集信息，以便在必要時能提供必要的信息。(8)提高本身的技能及技術(shù)，工作成果才能有所提高。(9)努力進(jìn)修，使自己成為值得托負(fù)重任的人。(10)只要有自己存在，就能帶給周圍的人喜悅的心情。質(zhì)管十訓(xùn)有些公司采取質(zhì)量管理制度后，成果不佳而中止這項行動。下表是“質(zhì)管十訓(xùn)”（質(zhì)量管理），各位不防參考一下：(1)這個工作的目的是什么？有沒有更好的辦法？(2)工作進(jìn)度快不快？有沒有更快速的方法？(3)有沒有失誤？是否有更正確的方法？(4)實現(xiàn)目的的手段是否適當(dāng)？有沒有更經(jīng)濟(jì)的方法？(5)會不會發(fā)生浪費的現(xiàn)象？是否有更具效率的方法？(6)作業(yè)會不會復(fù)雜？是否有更簡單的方法？(7)有沒有人為的疏忽？是否有更標(biāo)準(zhǔn)化的方法？(8)生產(chǎn)量如何？能不能發(fā)揮更大的成果？(9)公司內(nèi)的氣氛如何？能不能造成更和諧的氣氛？(10)是否輕易妥協(xié)？有沒有更具創(chuàng)意的構(gòu)思？管理是什么管理活動自古即有，但什么是“管理”，從不同的角度出發(fā)，可以有不同的理解。從字面上看，管理有“管轄”、“處理”、“管人”、“理事”等意，即對一定范圍的人員及事務(wù)進(jìn)行安排和處理。但是這種字面的解釋，是不可能嚴(yán)格地表達(dá)出管理本身所具有的完整含義的。關(guān)于管理的定義，至今仍未得到公認(rèn)和統(tǒng)一。長期以來，許多中外學(xué)者從不同的研究角度出發(fā)，對管理作出了不同的解釋，其中較有代表性的有：管理學(xué)家赫伯特·A·西蒙(HerbertASimon)認(rèn)為“管理就是決策。”當(dāng)前，美國、日本以及歐洲各國的一些管理學(xué)著作或管理教科書中，也對管理有不同的定義，如：“管理就是由一個或者更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進(jìn)行的活動。”“管理就是計劃、組織、控制等活動的過程?！薄肮芾硎腔I劃、組織和控制一個組織或一組人的工作?！薄敖o管理下一個廣義而又切實可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動，即它發(fā)揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實現(xiàn)某個目標(biāo)。”“管理就是通過其它人來完成工作?！鄙鲜龆x可以說是從不同的側(cè)面，不同的角度揭示了管理的含義，或者是揭示管理某一方面的屬性。有專家認(rèn)為，對“管理”作如下定義，也許能夠較為全面地概括管理這個概念的內(nèi)涵和外延，即：管理是指一定組織中的職業(yè)經(jīng)理人，通過實施計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。為了更全面地理解管理的概念，理解管理學(xué)研究的特點、范圍和內(nèi)容，我們還可以從以下幾方面來進(jìn)一步把握管理的一些基本特征。管理是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。只要有人類社會存在，就會有管理存在。從科學(xué)的定義上講，存在管理必須具備兩個必要條件，缺一不可。(1)必須是兩個人以上的集體活動，包括生產(chǎn)的、行政的……等活動。(2)有一致認(rèn)可的、自覺的目標(biāo)。組織的五個要素管理活動在人類現(xiàn)實的社會生活中廣泛存在，而且管理總是存在于一定的組織之中。正因為我們這個現(xiàn)實世界中普遍存在著組織，管理也才存在和有必要。兩個或兩個以上的人組成的，為一定目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動的集體就形成了組織：“許多人在同一生產(chǎn)過程中，或在不同的但互相聯(lián)系的生產(chǎn)過程中，有計劃地一起協(xié)同勞動，這種勞動形式叫做協(xié)作?！庇行У膮f(xié)作需要有組織，需要在組織中實施管理。社會生活中各種組織的具體形式，雖因其社會功能的不同而會有差異，但構(gòu)成組織的基本要素是相同的。在組織內(nèi)部，一般包括五個要素，即人——包括管理的主體和客體；物和技術(shù)——管理的客體、手段和條件；機構(gòu)——實質(zhì)反映管理的分工關(guān)系和管理方式；信息——管理的媒介、依據(jù)，同時也是管理的客體；目的——宗旨，表明為什么要有這個組織，它的含義比目標(biāo)更廣泛。組織作為社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，其活動必然要受周圍環(huán)境的影響，因此組織還包括九個外部要素：①行業(yè)，包括同行業(yè)的競爭對手和相關(guān)行業(yè)的狀況；②原材料供應(yīng)基地；③人力資源；④資金資源；⑤市場；⑥技術(shù)；⑦政治經(jīng)濟(jì)形勢；⑧政府；⑨社會文化。因此，一個組織的建立和發(fā)展，既要具備五個基本的內(nèi)部要素，又要受到一系列外部環(huán)境因素的影響和制約。管理就是在這樣的組織中，由一個或者若干人通過行使各種管理職能，使組織中以人為主體的各種要素的合理配置，從而達(dá)到實現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的活動，這一點對于任何性質(zhì)、任何類型的組織都是具有普遍意義的。誰是職業(yè)經(jīng)理人管理作為一項工作的任務(wù)就是設(shè)計和維持一種體系，使在這一體系中共同工作的人們能夠用盡可能少的支出(包括人力、物力、財力等等)，去實現(xiàn)他們既定的目標(biāo)。管理活動是通過人來進(jìn)行的，人是進(jìn)行管理活動的主體，因此把執(zhí)行管理任務(wù)的人統(tǒng)稱為“管理人員”、“職業(yè)經(jīng)理人”。管理的任務(wù)當(dāng)然也就是管理人員的任務(wù)。這里所說的管理人員，沒有主管領(lǐng)導(dǎo)、行政人員，以及基層職業(yè)經(jīng)理人這些等級之分。雖然這些管理人員，可能因為各自所處的組織類型和所進(jìn)行的具體工作不同，而處于不同的地位和級別，擔(dān)任不同的管理職務(wù)，擁有不同的權(quán)力范圍，擔(dān)負(fù)不同的責(zé)任。但是，他們的任務(wù)都是相同的，都必須為組織及其所有成員創(chuàng)造和保持一種環(huán)境，使人們在其中可以發(fā)揮自己的最大才能，通過努力去實現(xiàn)組織目標(biāo)。這是管理人員共同的任務(wù)，他們的工作比組織中其它工作更重要，因此我們將這個意義上的管理人員統(tǒng)稱為“主管人員”。例如在一個公司中，不論是總裁還是經(jīng)理、部門經(jīng)理、部門主管等，都屬主管人員之列。管理作為一個過程，職業(yè)經(jīng)理人在其中要發(fā)揮的作用，就是職業(yè)經(jīng)理人的職能，也就是通常說的管理職能。對管理的職能，早期的管理理論一般認(rèn)為，管理有計劃、執(zhí)行、控制三大基本職能。法國的法約爾認(rèn)為，管理有五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。美國的古利克提出，管理有七項職能，即計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告、預(yù)算。美國管理學(xué)家孔茨的觀點，即管理包括計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制五項職能。關(guān)于具體的內(nèi)容，將在以后各篇章中詳細(xì)論述。管理和管理人員的基本職能是相同的，即包括計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制。但由于主管人員在組織中所處的層次不同，他們在執(zhí)行這些職能時也就各有側(cè)重。組織中的主管人員一般分為三個層次，即上層主管、中層主管和基層主管，根據(jù)所處的不同層次，他們將各有側(cè)重地執(zhí)行其職能。人際管理管理的核心是處理各種人際關(guān)系。管理不是個人的活動，它是在一定的組織中實施的。對主管人員來講，管理是要在其職責(zé)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)下屬人員的行為，是要讓別人同自己一道去完成組織目標(biāo)的活動。組織中的任何事都是由人來傳達(dá)和處理的，所以主管人員既管人又管事，而管事實際上也是管人。管理活動自始至終，在每一個環(huán)節(jié)上都是與人打交道的。因此說，管理的核心，是處理組織中的各種人際關(guān)系，包括主管人員與下屬之間的關(guān)系，這是各種人際關(guān)系的主導(dǎo)與核心。分散內(nèi)部的一般成員之間的關(guān)系，即不存在管理與被管理關(guān)系的人與人之間的關(guān)系，這種關(guān)系在組織中大量存在，它直接表現(xiàn)為組織的社會氣氛。群體是組織內(nèi)部的團(tuán)體，有正式與非正式之分，正式團(tuán)體是指組織內(nèi)按專業(yè)分工所劃分的各個部門，而非正式團(tuán)體則是指正式團(tuán)體的一些成員為某種共同的感情或需要而形成的一種無形的團(tuán)體。職業(yè)經(jīng)理人必須重視非正式團(tuán)體的作用，處理好它們之間與正式團(tuán)體之間的關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理人的角色美國著名管理學(xué)家彼得·F·德魯克，1955年提出“職業(yè)經(jīng)理人的角色”這一概念。此有助于我們對管理含義的理解。德魯克認(rèn)為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級職業(yè)經(jīng)理人體現(xiàn)出來的，所以職業(yè)經(jīng)理人所扮演的角色大體上分三類：1．管理一個組織求得組織的生存和發(fā)展。因此必須：(1)確定該組織是干什么的，應(yīng)該有什么目標(biāo)，如何采取積極措施實現(xiàn)目標(biāo)；(2)求得組織的最大效益；(3)“為社會服務(wù)”和“創(chuàng)造顧客”。2．管理職業(yè)經(jīng)理人組織的上、中、下三個層次中，人人都是職業(yè)經(jīng)理人，又都是被職業(yè)經(jīng)理人，因此必須：(1)確保下級的設(shè)想、意愿、努力能朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)；(2)培養(yǎng)集體合作的精神；(3)培訓(xùn)下級；(4)建立健全組織結(jié)構(gòu)。3．管理工人和工作因此要認(rèn)識到兩個假設(shè)前提：(1)關(guān)于工作，其性質(zhì)是不斷急劇變動的，既有體力勞動，又有腦力勞動，后者的比例會越來越大；(2)關(guān)于人，要正確認(rèn)識到“個體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴(yán)”對于處理各級各類人員相互關(guān)系的重要性。從以上分析也可以看出，管理的核心是處理好人際關(guān)系。組織的宗旨一個組織的使命包括兩個方面的內(nèi)容：組織哲學(xué)和組織宗旨。所謂組織哲學(xué)，是指一個組織為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。IBM國際商用機器公司前董事長小T.J.華森曾經(jīng)論述組織哲學(xué)的重要性，他說：“我的論點是，首先，我堅信任何組織為了生存并獲得成功，必須樹立一套正確的信念，作為它們一切方針和行動的前提。其次，我相信一個公司成功的最主要因素是其成員忠誠地堅持那些信念。最后，我認(rèn)為如果一個組織在不斷變動的世界中遇到挑戰(zhàn)，它必須在整個壽命期內(nèi)隨時準(zhǔn)備變革它的一切，唯有信念卻永遠(yuǎn)不變?！比A森接著闡述了國際商用機器公司的哲學(xué)：(1)尊重個人。這雖是一個簡單的概念，但在我們公司，它卻占去了職業(yè)經(jīng)理人的大部分時間。我們在這方面所作的努力超過了其它任何方面。(2)我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)。(3)我們認(rèn)為，一個組織應(yīng)該樹立一個信念，即所有工作任務(wù)都能以卓越的方式去完成。有趣的是，在華森表述這3條基本信念的20年后，該公司董事長F.卡里說：“我們的工藝、組織、市場經(jīng)營和制造技術(shù)已經(jīng)發(fā)生了若干次變化，并且還會繼續(xù)發(fā)生變化，但是在所有這些變化中，這3條基本信念依然如故。它們是我們順利航行的指路明燈?！彼^組織宗旨，是指規(guī)定組織去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。明確組織宗旨，有關(guān)鍵性的作用。沒有具體的宗旨，要制定清晰的目標(biāo)和戰(zhàn)略實際上是不可能的。此外，一個組織的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或繁榮昌盛之時，也必須經(jīng)常再予確認(rèn)。例如，假定鐵路公司過去就明確其宗旨是在運輸業(yè)中建立穩(wěn)定的地位(而不是嚴(yán)格限制在鐵路運輸業(yè)上)，它們就不會處于今天面臨的經(jīng)濟(jì)形勢。事實上，南方鐵路公司確定的宗旨即是運輸服務(wù)，目前已擁有鐵路行業(yè)中最高的股金收益。該公司通過謹(jǐn)慎地收買其它鐵路的業(yè)務(wù)，以及維護(hù)其為顧客提供適用的運輸服務(wù)，達(dá)到了現(xiàn)在的地位。湯塞德把艾維斯汽車租賃公司的宗旨表述為：“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤最多的公司?！弊⒁猓@一宗旨規(guī)定著艾維斯公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，它排除了該公司開設(shè)汽車旅館、航空線和旅行社業(yè)務(wù)的考慮。當(dāng)J.D.洛克菲勒想出建立標(biāo)準(zhǔn)石油托拉斯的主意時，他的宗旨是要在煉油業(yè)中形成壟斷，他不惜采用種種擠垮競爭對手的手段，從而在很大程度上實現(xiàn)了這一宗旨。當(dāng)然，洛克菲勒以及其它具有相同宗旨和手段的人的行為，促成了1890年謝爾曼反托拉斯法的建立。規(guī)定組織的宗旨是看它與顧客的關(guān)系，在這方面，P.德魯克曾有論述：“要了解一個企業(yè)，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企業(yè)自身之外的。事實上，因為工商企業(yè)是社會的細(xì)胞，其宗旨必然存在于社會之中。企業(yè)宗旨的唯一定義是：“創(chuàng)造顧客”?！币虼耍_定一個組織的宗旨，就得首先確定它現(xiàn)有的和潛在的顧客。行為與方針方針是指導(dǎo)組織行為的總則，它概述了建立目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)。從邏輯上說，方針應(yīng)來自組織的哲學(xué)。例如，小T.J.華森在說明了國際商用機器公司的哲學(xué)以后，對該公司的一個方針作了如下概括：“開放方針－－公司的每一雇員都有權(quán)力向他愿意找的任何人(包括最高管理層的成員)討論他所關(guān)切的管理活動或決策方面的問題?！狈结樣兄诖_保組織中的一切單位按相同的基本準(zhǔn)則來行動，也有助于組織內(nèi)部各單位之間的協(xié)調(diào)和信息溝通。方針的制定受到若干因素的影響。一個重要的因素是聯(lián)邦、州和地方政府。政府的法規(guī)在許多方面制約著組織的行動，諸如競爭(反托拉斯和壟斷)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)(安全性和質(zhì)量)、定價(效用)、雇人方式(公民權(quán))、工作條件(職業(yè)安全與健康管理)、工資(最低工資)、會計實務(wù)(所得稅規(guī)章)以及股票保險(證券交易委員會)。為了引導(dǎo)雇員們遵循所有這些法規(guī)，組織應(yīng)制定其方針。競爭對手的方針也影響組織的方針，在諸如雇員工資、福利及工作條件等人事方針上更是如此。在制定方針時，需要考慮的一個極為重要的問題是，方針應(yīng)有助于成功地實現(xiàn)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略的實施。最常見的情況是，方針來自組織的歷史、傳統(tǒng)和早期的事件。環(huán)境狀況和組織目標(biāo)的變化會導(dǎo)致組織方針的重新評價，以確定它們是否仍然適用或應(yīng)加以改變。企業(yè)經(jīng)營的四大目標(biāo)長期目標(biāo)規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時所預(yù)期的成果，它通常超出該組織一個現(xiàn)行的會計年度。長期目標(biāo)不能含糊和抽象，它是特定的、具體的和可以衡量的結(jié)果，如果組織要成功地實現(xiàn)它的使命，就必須取得這些成果。組織目標(biāo)因組織及其使命而異。盡管各組織的目標(biāo)差異較大，但對于職業(yè)經(jīng)理人而言，一般可以分位以下“四大目標(biāo)”：①盈利能力；②為顧客、委托人或其它對象的服務(wù)；③雇員的需要和福利；④社會責(zé)任。大多數(shù)組織在建立長期目標(biāo)時可以考慮以下項目。(1)盈利能力。用利潤、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤率等來表示。例如：①4年內(nèi)使稅后投資收益率增加到15%。②3年內(nèi)使利潤增加到1500萬美元。(2)市場。用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。例如：①3年內(nèi)使銷售總額中的民用品銷售額增加到85%，軍用品銷售額減少到15%。②4年內(nèi)使Ｘ產(chǎn)品的銷售量增加到50萬單位。(3)生產(chǎn)率。用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來表示。例如：3年內(nèi)使每個工人的日產(chǎn)量(每天按8小時計)提高10%。(4)產(chǎn)品。用產(chǎn)品線或產(chǎn)品的銷售額和盈利能力、開發(fā)新產(chǎn)品的完成期表示。例如：兩年內(nèi)淘汰利潤率最低的產(chǎn)品。(5)財力資源。用資本構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動資本、紅利償付和集資期限等來表示。例如：①5年內(nèi)使流動資本增加到1000萬美元。②3年內(nèi)使長期負(fù)債減少到800萬美元。(6)物質(zhì)設(shè)施。用工作面積、固定費用或生產(chǎn)量來表示。例如：①3年中把儲存能力增加到1500萬單位。②3年內(nèi)把西海岸工廠的生產(chǎn)能力降低20%。(7)研究與創(chuàng)新。用花費的貨幣量或完成的項目表示。例如：5年內(nèi)以不超過300萬美元的費用，開發(fā)一種中價的發(fā)動機。(8)組織結(jié)構(gòu)與活動。用將實行的變革或?qū)⒊袚?dān)的項目來表示。例如：3年內(nèi)建立一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)。(9)人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動率或有不滿情緒的人員數(shù)量來表示，也可用培訓(xùn)人數(shù)或?qū)嵤┑呐嘤?xùn)計劃數(shù)來表示。例如：①3年內(nèi)使缺勤率降低到8%。②4年之內(nèi)以每人不超過400美元的費用對300個工長實行40小時的培訓(xùn)計劃。(10)顧客服務(wù)。用交貨期或顧客不滿程度來表示。例如：3年內(nèi)使顧客的抱怨減少40%。(11)社會責(zé)任。用活動的類型、服務(wù)天數(shù)或財政資助表示。例如：3年內(nèi)我們對聯(lián)合行業(yè)的資助增加30%。一個組織不會在所有這些方面都定有自己的目標(biāo)。宗教團(tuán)體和其它非贏利性組織的目標(biāo)顯然與私營企業(yè)組織不同。一般而言，凡在其成就和成果直接影響組織的生存和繁榮的那些方面，都需要建立長期目標(biāo)。長期目標(biāo)必須支持組織的使命，而不是與之發(fā)生沖突。它應(yīng)清楚、簡潔和盡可能定量化，并且應(yīng)足夠詳盡，使組織成員都能清楚地知道組織的意圖。長期目標(biāo)應(yīng)遍布于組織內(nèi)所有重要部門，而不要局限在某一領(lǐng)域。不同領(lǐng)域的目標(biāo)可以相互制約，但它們應(yīng)協(xié)調(diào)一致。最后，目標(biāo)應(yīng)是動態(tài)的，可以隨情況的改變而調(diào)整。短期目標(biāo)是執(zhí)行性目標(biāo)，其時限常在1年以內(nèi)，是職業(yè)經(jīng)理人用來實現(xiàn)組織的長期目標(biāo)的。短期目標(biāo)應(yīng)來自對長期目標(biāo)的深入評價，這種評價應(yīng)按照各目標(biāo)的輕重緩急順序進(jìn)行。順序一旦確定，即能建立短期目標(biāo)，以實現(xiàn)長期目標(biāo)。組織內(nèi)各部門、各單位的長短期目標(biāo)應(yīng)以整個組織的長、短期目標(biāo)為依據(jù)。組織中任何層次的長、短期目標(biāo)必須從屬于上一級的長、短期目標(biāo)，并與之協(xié)調(diào)。這樣的目標(biāo)體系就能確保所有目標(biāo)的一致性(即相互不矛盾)。一些短期目標(biāo)的例子如下：(1)下一年使利潤增長5%。(2)本年第三季度在德克薩斯州的達(dá)拉斯城開設(shè)辦事處。(3)本年內(nèi)使我們教會成員增加10%。(4)下一年開設(shè)10個新的零售商店。長期目標(biāo)和短期目標(biāo)所起的作用都是指明組織實現(xiàn)其使命的方向?！妒ソ?jīng)》的故事在開始論述之前，我們不妨先轉(zhuǎn)述《圣經(jīng)》中的一則故事?！妒ソ?jīng)·出埃及記》中有一文字，它描述了摩西的岳父杰思羅如何觀察摩西花了一整天時間，傾聽他的市民的訴苦和問題。之后，杰思羅告訴摩西，他一個人不能管事太多，并且建議采取具體步驟解除他的過重負(fù)擔(dān)。他的第一個建議是必須以“法令和法律”形式教育市民。第二個建議是這些被選舉出來的諸侯們，應(yīng)按所轄人數(shù)封以“千民之侯、百民之侯、半百民之侯和十民之侯”這一類職稱。第三個建議是這些諸侯必須管理一切日常事物，向摩西只匯報重大問題。用現(xiàn)代語言來講，杰思羅的三個建議的現(xiàn)代對應(yīng)語就分別是一個組織的政策的闡述、權(quán)力的委任過程和管理程序。這就是說，對組織的管理古已有之，即在上帝創(chuàng)造人類之初，人類就以群體的方式生活在一起，每個人都被包括在各種群體和組織之中，這就促成了原始管理的出現(xiàn)。當(dāng)然，管理作為一門學(xué)科和一項系統(tǒng)的工程還是近代的事。各類組織令人眼花繚亂，各類組織間的關(guān)系錯綜復(fù)雜，各組織內(nèi)成員千姿百態(tài)，使得管理科學(xué)的出現(xiàn)成為必然。職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)僅僅經(jīng)營一個工廠、一個企業(yè)、管理好企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，這樣的企業(yè)是不可能生存下去的，這樣的職業(yè)經(jīng)理人也不可能領(lǐng)到薪金。企業(yè)的生存、發(fā)展不僅要依賴高效率和井然的秩序，還要依賴于它對社會、時代所作出的反映，即它必須面對同行企業(yè)的競爭、社會效益、人文價值、合作等一系列復(fù)雜問題。第二次世界大戰(zhàn)以來，科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，帶來了生產(chǎn)力的巨大提高，科技、經(jīng)濟(jì)、社會、政治、軍事、文化各個方面的聯(lián)系愈加緊密。企業(yè)不再是一個單純的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)單位，企業(yè)就是一個社會，它已經(jīng)和行政區(qū)域、地區(qū)、國家漸漸趨同。而作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人已不再是局限于自己企業(yè)狹小范圍的經(jīng)理、總裁了。企業(yè)間的國際合作，連鎖店、跨國公司的產(chǎn)生等，都足以說明企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須跳出純經(jīng)濟(jì)管理的圈子，具備一定的哲學(xué)素養(yǎng)，在考慮組織的效率、效用時，也考慮其人文價值，方可成功地、稱職地領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)。企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)的這種職能的變化、豐富，也使得我們必須對領(lǐng)導(dǎo)活動進(jìn)行哲學(xué)的思考，將其上升到哲學(xué)的高度，從而從中提煉出一些規(guī)律性的東西。這里不妨介紹一下經(jīng)理制的誕生。1840年在紐約西部一條鐵路上發(fā)生了一起撞車事故，死1人，傷17人。這雖然不是人類歷史上最大的車禍，更不是人類災(zāi)禍?zhǔn)飞系拇笫录?，但在?dāng)時引起了極大的社會反響，社會輿論紛紛抨擊無能的鐵路資本家管理不了現(xiàn)代高技術(shù)高組織的企業(yè)。在州議會的推動下，該鐵路公司實行改革，選拔一批有管理才能的專家來擔(dān)任企業(yè)經(jīng)理，資本家成了純粹拿紅利的股東。這就是說，“職業(yè)經(jīng)理人”是作為專職“領(lǐng)導(dǎo)”出現(xiàn)的，他必須能面對現(xiàn)代高技術(shù)高組織化、面對錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、社會、政治、文化等諸問題而不會束手無策，他也必須正確面對組織中的人文因素及人文價值。理性管理現(xiàn)代管理和領(lǐng)導(dǎo)活動中，離不開目的和手段。一旦目的和手段被各種因果邏輯聯(lián)結(jié)起來，而且由于效率和效果總是目標(biāo)追求的終點，因而可以公平地說，理性主義的精神總是使管理和合作的努力達(dá)到某種巨大的限度，且因時間的延續(xù)，這種關(guān)系會愈益得到強化。有“科學(xué)管理之父”之稱的泰羅可以看作是這種觀點最早主張和闡發(fā)者。泰羅認(rèn)為必然存在一種完成工作的最佳方法，這一點毫無置疑。他指出，如果一項任務(wù)能被詳細(xì)說明，如果一個終端項目能被規(guī)定，那么就必定有一種詳細(xì)說明手段和目的的因果關(guān)系的最佳方法。因此，通過解剖問題，分析問題以及運籌學(xué)、時間和動作的研究最后必然能解決一批問題。這意思是說，工作及其管理是可以科學(xué)化的，即可以理性化。進(jìn)入20世紀(jì)以來，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展?？茖W(xué)的大力發(fā)展強化了這種理性探索的原則和精神，并使之與費約和韋伯提出的分層管理理論結(jié)合起來。特別是，隨著流水作業(yè)線的出現(xiàn)，以及第一次世界大戰(zhàn)大量的軍需后勤服務(wù)和當(dāng)時及以后迅速發(fā)展起來的公共服務(wù)業(yè)的來臨，隨即為大量接受理性主義意識形態(tài)作了準(zhǔn)備。而兩次大戰(zhàn)期間的行為主義和邏輯實證主義的現(xiàn)實活動又強化了這種狀況。大規(guī)模的、復(fù)雜的現(xiàn)代組織生來就是合乎理性的，也是前理性主義的。有作用力就有反作用力。泰羅對科學(xué)管理的推動造成了其自身的反意識形態(tài)－－人際關(guān)系運動。它的作用力已經(jīng)減緩。事實上，它并沒有使原來的意識形態(tài)的影響消失。相反，原來的意識形態(tài)在實證主義和行為主義之中找到了新的同盟者。從本世紀(jì)中葉以來，實證主義和行為主義成為了哲學(xué)和心理學(xué)的特征。第二次世界大戰(zhàn)再一次提出了發(fā)人深省的管理經(jīng)營問題，并為戰(zhàn)后十年一般系統(tǒng)理論的發(fā)展提供了動力。目標(biāo)管理(MBD)、計劃協(xié)調(diào)技術(shù)(PERT)，計劃、規(guī)劃、預(yù)算系統(tǒng)(PPBS)等經(jīng)常出現(xiàn)在經(jīng)營管理學(xué)校的課程中。這些問題涉及事實領(lǐng)域和價值領(lǐng)域，與之相伴隨的便是自然主義和武斷性的錯誤時常發(fā)生。計算機技術(shù)促進(jìn)并確立了一般系統(tǒng)理論的發(fā)展。一般系統(tǒng)理論，其實質(zhì)是力圖把邏輯的精確性引進(jìn)對復(fù)雜的人類事務(wù)的了解和處理，把理性秩序置于多層次的系統(tǒng)綜合體上。此外，邏輯實證主義對當(dāng)代管理理論的影響是普遍而深刻的。因為邏輯實證主義本質(zhì)上是理性主義的，因此可推斷現(xiàn)代管理是處于一種理性科學(xué)的意識形態(tài)的支配之下，一切職業(yè)經(jīng)理人都不會準(zhǔn)備長期去和一種理性主張爭論。而且既然大多數(shù)組織決策和政策分析是在一種理性論述的語言游戲中進(jìn)行的，那么意識形態(tài)效應(yīng)就變得壓倒一切了，甚至發(fā)現(xiàn)問題都時常需要一種高度的哲學(xué)技巧，而揭露那些隱藏在這種論述本身中的缺點和謬誤更是如此。總之，理性主義滲透于現(xiàn)代管理之中。分層管理分層管理是一個復(fù)雜而普通的概念，它含義眾多，既有公眾從情感出發(fā)的貶義理解，又有馬克斯·韋伯從原則出發(fā)的理性結(jié)構(gòu)，即它是理性在管理事務(wù)中的應(yīng)用。就像泰勒研究工廠，發(fā)現(xiàn)了理性主義同管理的關(guān)系一樣，韋伯研究了政府機關(guān)的復(fù)雜性，發(fā)現(xiàn)了分層管理中的理性原則。韋伯在管理領(lǐng)域中占居重要地位，如同物理學(xué)中的愛因斯坦、心理學(xué)中的弗洛伊德和政治學(xué)中的馬克思。韋伯的分層管理理論曾預(yù)示著有組織的國家的發(fā)展。各個方面的職業(yè)經(jīng)理人們－－經(jīng)濟(jì)方面的、發(fā)達(dá)與不發(fā)達(dá)國家中的都信奉著韋伯論述的觀念，不再是設(shè)法調(diào)和韋伯理論的純粹性與現(xiàn)實及實踐的不完善之間的矛盾了。當(dāng)然，理論和實踐是有差距了?？蓮氖聦崄砜?，不管個人主義者、反對分子和職業(yè)經(jīng)理人怎樣夸張，分層管理在運轉(zhuǎn)，它符合了實用主義的標(biāo)準(zhǔn)。我們周圍到處都是多功能的分層管理機構(gòu)：政府的行政機關(guān)、醫(yī)院、學(xué)校系統(tǒng)、警察軍隊系統(tǒng)、科研機構(gòu)、郵政和出版部門，乃至農(nóng)場和商業(yè)區(qū)、美國國家航空和太空總署、聯(lián)邦調(diào)查局、聯(lián)合國組織、國際工人協(xié)會、英國廣播公司……這一切組織機構(gòu)都表現(xiàn)出了分層管理的共同特征。只要我們稍加注意，我們就會為這些組織中奇跡般的協(xié)作努力和理性運行所造成的奇觀感到大為驚奇、十分敬畏。每一組織中都包含眾多的理性原則、操作規(guī)定，都自成系統(tǒng)且包含著子系統(tǒng)，預(yù)示著某種結(jié)果，總之，包含著眾多的信息。在許多人看來，尤其是在韋伯看來，這種富有信息的復(fù)雜性背后的原則是一種理性。他認(rèn)為，目的理性和價值理性就是目的和價值的邏輯。合理性的分層管理及其非理性的官僚病態(tài)的陰暗面體現(xiàn)著我們民族精神的特征，且有意識形態(tài)的反響，如馬克思所言：官僚制的精神是一種徹底虛偽的神學(xué)精神；官僚是國家耶穌會會員和國家神學(xué)者；官僚制是共和國的祭司。社會發(fā)展到今天，分層管理中的理性主義因素愈益突出，對理性主義的依賴性也愈強。社會化大生產(chǎn)、科技高度發(fā)達(dá)、世界范圍內(nèi)事物間聯(lián)系的密切，使得任何一個組織都必須按理性原則辦事。都融理性主義、分層管理、技術(shù)和系統(tǒng)理論于一本身。尊重理性、讓理性說話是分層管理的準(zhǔn)則，否則，各級組織就會紊亂，出現(xiàn)負(fù)熵。人性管理人道主義主張重視人性，強調(diào)人的作用和地位，發(fā)掘完整的人。人道主義影響面極廣，在現(xiàn)代西方衍化出人本主義哲學(xué)思潮，研究人及人的內(nèi)心情感、體驗，研究人生之真諦和生存的意義。不難看出，人道主義同理性主義是相對的。這兩種意識形態(tài)均對管理、領(lǐng)導(dǎo)活動影響較大。只是一個形成了從科學(xué)管理到科層制和系統(tǒng)理論的歷史進(jìn)步，一個體現(xiàn)于馬斯洛、麥克雷戈、赫茲伯格和阿吉利斯等心理學(xué)著作之中。兩種思潮也都涉及人，是關(guān)于人的哲學(xué)模式，但前者本質(zhì)是理性的，而后者是情感的；前者意味著工作道德規(guī)范和義務(wù)及自我犧牲的可能道德規(guī)范，后者意味著享樂主義或滿足的道德規(guī)范和自我實現(xiàn)、自我超越的可能道德規(guī)范。傳統(tǒng)的人道主義以公開主張人性善為特征，其最著名的代表人物是馬斯洛。馬斯洛在其著作《優(yōu)化心理管理》中，提出了這樣一個觀點：組織存在的基本理由是為其成員提供自我實現(xiàn)的機會，簡單地講，就是最大限度地發(fā)揮他們個人的內(nèi)在潛力。但是，馬斯洛忽視了人的心理潛能可能向善也可能向惡，或是以需要的匱乏來解釋。按此理，希特勒如果得到另一種教養(yǎng)，如果他沒有遭受清貧困苦的生活的話，大約他的自我實現(xiàn)就不同了；恐怖主義則可以以其社會政治環(huán)境和歷史來為自己辯護(hù)了。但是，人道主義還是形成了一股強大的抵抗力量以反對無情的現(xiàn)實主義者和忽視人性的X理論的擁護(hù)者。這種意識形態(tài)在管理研究領(lǐng)域中導(dǎo)致了科學(xué)分支的發(fā)展。例如，組織的發(fā)展(OD)、人事管理和工業(yè)心理學(xué)。此外，自從當(dāng)代的霍桑研究開展以來，已經(jīng)在社會科學(xué)領(lǐng)域中對人的動機和工作行為等問題進(jìn)行了廣泛的研究。人際關(guān)系運動總的說來已深深地影響了赫茲伯格及其它人稱之為工作生活質(zhì)量的東西。人際關(guān)系理論在某些場合又稱為人的資源理論。早期的人際關(guān)系運動是充滿暴力的，它涉及到群體動力學(xué)的技術(shù)對個人的可能操縱及群體通過“交朋友”技術(shù)、T-群集等等而對個人的完整性進(jìn)行攻擊。在反文化時期的某階段，至少在美國，迫使執(zhí)行者去接受某種“感受性訓(xùn)練”的形式在管理界非常流行。當(dāng)然，現(xiàn)在這種思潮已不見了，許多職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)經(jīng)理人顯示出相當(dāng)?shù)娜说乐髁x心理學(xué)的激進(jìn)傾向，人際關(guān)系運動在政治家、職業(yè)經(jīng)理人方面有了自己的地位。當(dāng)代管理方面的人道主義的代表為瑪麗·弗萊特、利克特和麥克雷戈。Y理論被確立為一種管理的意識形態(tài)，它與X理論中的悲觀主義相對抗。不過，這兩種理論之間的論爭可歸屬于徹底的理性主義的意識形態(tài)，因為有組織的人道主義并不意味著是非理性或反理性的。相反，它力圖通過動機理論和經(jīng)驗確定來研究自己對理性的要求。當(dāng)然，要求不同會導(dǎo)致兩種不同的極端結(jié)論。一個結(jié)論是：泰勒派關(guān)于人的觀點會導(dǎo)致一種帶有康德哲學(xué)強調(diào)責(zé)任的工作道德規(guī)范，使部分服從更大的整體利益，從而最終承認(rèn)歷史、國家、組織和工作要高于個人快樂的滿足，消滅人的個性。另一個結(jié)論是：馬斯洛學(xué)派關(guān)于人的觀點會導(dǎo)致一種帶有康德哲學(xué)強調(diào)個人完整性的自我實現(xiàn)或自我完成，從而主張部分高于整體，個人高于國家，過分強調(diào)個性。兩種極端在現(xiàn)實生活中是不會再出現(xiàn)的。但值得一提的是，人的抱負(fù)在激烈競爭的任何意識形態(tài)思潮中原則上是可達(dá)到的。任何一方都不能確立對人的價值的壟斷。立法組織不僅可以提供公共事業(yè)的舒適溫暖，而且可以為其成員提供滿足感和生活意義，為其職業(yè)經(jīng)理人提供個人實現(xiàn)抱負(fù)的機會和目標(biāo)意義。按照人道主義與理性主義、表現(xiàn)與紀(jì)律之間的辯證法，人們可以看出，個性和立法，即是個人和集體之間的緊張狀態(tài)的反映。這種持續(xù)的辯證和緊張狀態(tài)怎樣才能得到解決呢？這種情況在實踐中又怎樣對付呢？不妨先提出一個命題：沒有哪個人是必不可少的。任何人都是不可替代的。這兩條暴露了組織生活的矛盾。在一個層次上，對于社會和組織來說，要生存，它們就必須有可替換的部件，這是事實。而在另一個層次上，這種生存能力的代價在性質(zhì)上是不斷變化的，因為整個人類性質(zhì)如果沒有發(fā)生某種變化，個人就決不會脫離其現(xiàn)有的秩序。這樣，從上述命題又可推出另一命題：每一個人都是必不可少的和沒有人是不可替代的。這看起來很殘酷，個人與集體處于緊張狀態(tài)，且既無理性也不人道。但事實上，這個命題同理性主義和人道主義兩種意識形態(tài)并無矛盾。人道主義的職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)經(jīng)理人要求對有關(guān)人性各方面的知識進(jìn)行嚴(yán)肅的研究，他應(yīng)在個性理論、群體心理和動機等等管理分支方面有豐富的知識，更應(yīng)對定量分析和系統(tǒng)理論進(jìn)行客觀的研究。而一個有理性的人和從事政治的人則力圖獲得一種理性意識形態(tài)可以提供的合法標(biāo)志，他會憑直覺而獲知什么時候及如何依靠這一命題。這就是說，信奉人道主義或理性主義的職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)經(jīng)理人會根據(jù)人道主義和理性主義的各自要求，妥善地進(jìn)行管理，正確地對待個人及個人在社會組織中的地位和作用等問題?？傊?，人道主義對職業(yè)經(jīng)理人的影響，最集中地表現(xiàn)在管理學(xué)中的X理論被Y理論所淘汰及Z理論的創(chuàng)立。眾所周知，“泰勒制度”只注重于管理，把工人看作物來規(guī)范、操作、訓(xùn)練和管理，而忽視人的個性、積極性、創(chuàng)造性和能動性，忽視生產(chǎn)中的人文因素及人文價值。所以，Y理論、Z理論能夠取而代之，并且在管理學(xué)領(lǐng)域有一席之地，就是對“人道主義的影響”這一命題的極好證明。管理中的管理目標(biāo)管理是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為彼得·F·德魯克對目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻(xiàn)。1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動作用。囚犯的困境在現(xiàn)實生活中，具有戰(zhàn)略性的理性沖突的對策主要有兩種是大家比較熟悉的和常用的：相互威脅的“膽小鬼”對策和威脅與允諾的“囚犯的困境”。在“膽小鬼”對策中，兩個競爭者在一條單行道上相向高速駕駛汽車，競爭者誰先從馬路中央讓開以避免相撞，他就被稱為“膽小鬼”，就會被人恥笑，而那位比較魯莽的拒不讓路的駕車人則會被捧為英雄。這一競爭與世界政治中大國之間某些摩擦、沖突有超乎尋常的相似，如1962年古巴導(dǎo)彈危機，最后以蘇聯(lián)撤走核設(shè)施為結(jié)局。1995年日美汽車貿(mào)易談判在雙方一直處于劍拔弩張、針鋒相對的情況下，終于于1995年6月28日在美國宣布對日本實施經(jīng)濟(jì)制裁期限的最后一天，雙方握手言和，達(dá)成協(xié)議，從而避免了一場貿(mào)易戰(zhàn)。但在這場“膽小鬼”對策中，鑒于雙方互有所求，所以兩國都采取了妥協(xié)的態(tài)度和作法，避免了任何一方成為“膽小鬼”所帶來的恥辱和難堪，使兩國仍維持既激勵競爭又相互協(xié)調(diào)的關(guān)系。但從長遠(yuǎn)看，日美貿(mào)易摩擦必將隨著兩國貿(mào)易不平衡的擴(kuò)大而趨于尖銳。所謂威脅與允諾的“囚犯的困境”對策，是根據(jù)一個故事對此進(jìn)行解釋的。有一回，監(jiān)獄的獄長有兩個囚犯，如果沒有至少其中一人的自動供認(rèn)，他就不能將他們處以絞刑。因此，他傳喚了其中一個囚犯并答應(yīng)，如果他能比第二個囚犯至少早一天供認(rèn)，就給他自由和一大筆錢，并將第二個囚犯處以絞刑。如果第二個囚犯比他早一天供認(rèn)，則結(jié)局會相反。同時，獄長還告訴他，如果兩人同一天供認(rèn)可以保住性命，不過得監(jiān)禁10年。假若誰也不供認(rèn)，則都將被釋放，當(dāng)然也得不到任何獎賞。當(dāng)然獄長也提醒第一個囚犯，“你敢用腦袋打賭認(rèn)定你同獄的那個惡棍不會急著招供和往口袋里裝賞金嗎？”第二個囚犯在被傳喚時也得到了同樣的警告，兩人各自孤單地徹底思考各自的困境。在“囚犯的困境”中，每個囚犯都有兩種策略可供選擇，要么保持沉默以與他的同伙合作，要么招供而背叛同伙，并會出現(xiàn)四種可能的結(jié)果。盡管知道了可能的結(jié)果和可供采取的策略，但不知道獄友的決定，且又無法與之溝通或協(xié)調(diào)的情況下，各個孤立的囚犯該選哪種策略最具合理性呢？經(jīng)典的對策論對此有清楚的答案：他應(yīng)該背叛。因為背叛的結(jié)果可能是：最好的情況是背叛能帶來自由和金錢，而最壞的結(jié)果是坐10年牢；合作最好的情況是獲釋而得不到錢，最壞則是上絞架。而每一個囚犯出于理性的考慮必定是選擇背叛對方，因為這一選擇比起合作來看報酬較高而懲罰較輕。所以兩個囚犯都會相應(yīng)地這樣做：“招供－－并由于他們一樣有理性，他們會在同一天招供，這樣，盡管他們?nèi)绫３殖聊赡茏杂沙霆z，但現(xiàn)在卻要坐牢10年，這是反思其冷酷的理性的后果。與經(jīng)典對策相反，后來的學(xué)者更主張合作更有利沖突的解決，對國際沖突的預(yù)測與處理更有啟發(fā)性。如在當(dāng)今國際社會中普遍存在的貿(mào)易沖突與關(guān)稅談判領(lǐng)域中，“囚犯的困境”的形式則更為普遍，而且常被用來分析合作行為在貿(mào)易沖突中的可能性，日美汽車貿(mào)易談判正是這一策略的運用?；乇軟_突在領(lǐng)導(dǎo)活動中，無論是個體還是群體之間沖突是屢見不鮮的，并且常常是一件令人不快的事情。所以在沖突發(fā)生后，職業(yè)經(jīng)理人可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，希望雙方自己通過減少群體間的相互接觸次數(shù)來消除分歧?；乇茏鳛樘幚頉_突的常見對策其前提是，只要這種沖突沒有嚴(yán)重到損害組織的效能，職業(yè)經(jīng)理人是可以采取這一辦法的。職業(yè)經(jīng)理人通過回避對策，或讓沖突雙方有和平共處的機會。如果職業(yè)經(jīng)理人真想干預(yù)，那可能是將兩個群體的注意力引向他們之間的共同點，而盡量設(shè)法掩飾他們的分歧?；乇苁遣蝗プ肪咳后w間沖突的原因，因此沖突可能依然存在，只不過被群體間的相互交往掩蓋起來了。但是，組織的職業(yè)經(jīng)理人面臨的危險是，群體間沖突的嚴(yán)重程度可能在一個非常不適時的場合大大地加劇，而極其有損于組織創(chuàng)造成果，采取回避這樣的消極辦法，其結(jié)果可能會使組織在以后花費大量的人力物力來解決群體間的沖突，而這種耗費是組織難以承受的。組織的職業(yè)經(jīng)理人采取這種策略，面臨的挑戰(zhàn)是要密切注視群體間沖突的程度和嚴(yán)重性，并研究這種緊張關(guān)系對組織經(jīng)歷的事件可能產(chǎn)生的影響。雖然對于群體間某些不太嚴(yán)重的沖突，回避方法是合適的，職業(yè)經(jīng)理人在處理群體間的沖突時，往往還得采取較主動的態(tài)度。響尾蛇與鷹樹立超級目標(biāo)是處理群體間沖突的另一種策略，尤其對群體之間存在著相互依賴關(guān)系的情況下，這種策略有助于職業(yè)經(jīng)理人處理組織沖突和提高組織效率。超級目標(biāo)的作用在于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑借自己的資源和精力又無法達(dá)到目標(biāo)，并且超級目標(biāo)只有在相互競爭的群體通力協(xié)作下才能達(dá)到。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個超級目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，從而使原有的沖突可以與超級目標(biāo)統(tǒng)一起來，因此而有助于確保組織自覺地為這個目標(biāo)努力。從職業(yè)經(jīng)理人的角度看，群體間的沖突往往可以通過樹立一個超級目標(biāo)而得到有效地解決。不要忘記，為了有效，這些目標(biāo)必須對存在沖突的雙方具有緊迫感和吸引力，而且只有通過相互協(xié)作才能達(dá)到。由于體現(xiàn)目標(biāo)的一系列情況的需要，群體間的合作才能會逐步減輕他們現(xiàn)存的障礙性沖突。并且，職業(yè)經(jīng)理人可能從群體的沖突中得到教益，因為它可以使組織明確自己的更高目標(biāo)。一旦將這一更高目標(biāo)向處于沖突中的群體說明和溝通之后，便可成為組織的職業(yè)經(jīng)理人處理群體間沖突的有效辦法。著名社會心理學(xué)家穆扎費·謝里夫進(jìn)行典型研究發(fā)現(xiàn)超級目標(biāo)對減輕沖突的作用，并得出下列四個結(jié)論：其一，當(dāng)群體間的沖突非常突出時，群體內(nèi)的團(tuán)結(jié)也最緊密；其二，處在沖突中的群體雙方在比較愉快的交往中，不一定會減輕或消除群體間的沖突；其三，群體間需要合作和共同為超級目標(biāo)努力的相互交往，有助于改善群體間的關(guān)系；其四，共同為超級目標(biāo)努力的多次合作，對減輕群體間的敵對情緒有累積效果。謝里夫的這一著名的研究稱作“強盜洞”實驗，或稱“響尾蛇與鷹”實驗，他的實驗一再被引用。勇于自我淘汰我們大多數(shù)人都很難拒絕過去行之有效的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，更不容易超越過去。企業(yè)也是如此，每年都有許多一度是反應(yīng)靈敏的公司暴露出了老運動員常犯的錯誤，即依賴過去的模式，徒然地試圖重新獲得過去的榮耀，這時，自滿和自負(fù)便會乘虛而入。當(dāng)企業(yè)的管理人員患了這種不思進(jìn)取的特殊疾病時，它會很快傳染給公司的各個階層，會使企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)。因此，我們必須大力提倡自我淘汰精神，它是職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)新意識的充分體現(xiàn)。否則，在經(jīng)營思路上沒有新內(nèi)容，在產(chǎn)品上抱殘守缺，就會落后于時代的步伐。無缺點管理在日本，企業(yè)對生產(chǎn)中強調(diào)和充分體現(xiàn)危機管理的“無缺點管理”感興趣。豐田公司的一位高級管理人員說：“我們不應(yīng)使用全面質(zhì)量管理，因為這種管理充其量只能讓缺點減至10%。如果我們生產(chǎn)400萬輛汽車的話，便會有40萬人購得一輛帶毛病的車，這是生產(chǎn)與用戶之間的最大危機，而推行無缺點管理則會消除這種現(xiàn)象?！爆F(xiàn)在，領(lǐng)先的日本公司逐漸由全面質(zhì)量管理轉(zhuǎn)向無缺點管理，這在世界上是一個生產(chǎn)管理的創(chuàng)造。這種管理方法比美國領(lǐng)先15年以上。成功企業(yè)的“七個S”《戰(zhàn)略家的頭腦－－日本企業(yè)的管理藝術(shù)》一書的作者認(rèn)為，美國企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式是一種3S模式。這種模式中具有決定性意義的管理要素有3個，即生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和制度。如果一個企業(yè)具有適宜的戰(zhàn)略目標(biāo)、