定崗操作示例定崗定編操作

定崗操作示例定崗定編操作定崗流程1、明確企業(yè)的長(zhǎng)久戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目的3、根據(jù)上述流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，2、明確主要工作流程，涉及主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級(jí)部門之間的權(quán)力劃分5、界定各部門關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系6、根據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位7、根據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位8、根據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對(duì)崗位設(shè)置進(jìn)行再調(diào)整從企業(yè)集成的業(yè)務(wù)模式出發(fā)，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)組織構(gòu)造：職能設(shè)計(jì)；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；績(jī)效管理----業(yè)務(wù)流程：價(jià)值鏈；業(yè)務(wù)流程；輔助流程

---企業(yè)策略：遠(yuǎn)景、使命市場(chǎng)策略/目的客戶；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；---信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系；網(wǎng)絡(luò)管理---企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)務(wù)模式集團(tuán)化企業(yè)管理的基本模式企業(yè)愿景及戰(zhàn)略目的；業(yè)務(wù)模式及組合；商業(yè)計(jì)劃總部及各業(yè)務(wù)模塊關(guān)鍵職能；組織及企業(yè)治理構(gòu)造；集團(tuán)財(cái)務(wù)管控；績(jī)效管理評(píng)估機(jī)制人力資源規(guī)劃；員工及骨干人員隊(duì)伍；人力資源管理體系一體化的信息平臺(tái)；實(shí)現(xiàn)信息共享；支持科學(xué)決策業(yè)務(wù)管控模式人力資源體系信息支持系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略近期目的遠(yuǎn)期目標(biāo)某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略企業(yè)愿景:“將本銀行建設(shè)成為民族金融業(yè)中的精品銀行“企業(yè)的近期戰(zhàn)略：“經(jīng)過：－增進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)開拓，加緊經(jīng)營(yíng)發(fā)展步伐；－加大業(yè)務(wù)營(yíng)銷力度，全方面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理；－推動(dòng)客戶經(jīng)理制，建立當(dāng)代營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系；－構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢(shì)，提升關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力；－努力實(shí)施服務(wù)達(dá)標(biāo)，鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌。全方面推動(dòng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展。”示例毛利基本活動(dòng)市場(chǎng)營(yíng)銷/銷售存款業(yè)務(wù)貸款業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)售后服務(wù)輔助活動(dòng)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施客戶服務(wù)銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)纠脙r(jià)值鏈分析并擬定企業(yè)的主要工作和輔助工作示例擬定流程層次及其關(guān)鍵成功原因?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行研究就會(huì)發(fā)覺，整個(gè)組織其實(shí)是一種由相互關(guān)聯(lián)的流程構(gòu)成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動(dòng)了整個(gè)企業(yè)去滿足各個(gè)利益有關(guān)方的需求。但流程能夠提成主要流程、子流程和輔助流程等幾種層次。在各層次的流程中，都會(huì)有關(guān)鍵成功原因存在。它們對(duì)本流程的順利進(jìn)行起著十分主要的作用，決定了流程的成功是否。明確多種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功，則可幫助我們正確地進(jìn)行定崗。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2明確主要增值活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程和輔助流程以某城市銀行為例，其業(yè)務(wù)流程、管理支持流程、關(guān)鍵成功原因如下：管理支持流程預(yù)算管理和財(cái)務(wù)核實(shí)人力資源管理（招聘、培訓(xùn)、薪酬、鼓勵(lì)）綜合行政事務(wù)管理（秘書、文檔）業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)建立和維護(hù)（設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員）安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員）公共關(guān)系管理（政府、媒體、客戶）風(fēng)險(xiǎn)管理新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷客戶服務(wù)資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建立和宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整(市場(chǎng)信息搜集、分析，新的方案擬訂）審計(jì)稽核根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目的和主要工作流程設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)－某城市商業(yè)銀行組織構(gòu)造圖支行董事會(huì)行長(zhǎng)副行長(zhǎng)監(jiān)事會(huì)會(huì)計(jì)部國際業(yè)務(wù)部個(gè)人業(yè)務(wù)部資產(chǎn)保全部計(jì)劃財(cái)務(wù)部保衛(wèi)部人事部營(yíng)業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室企業(yè)業(yè)務(wù)部信貸管理部股東大會(huì)示例根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)和本身的情況，擬定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型三種不同的管理模式對(duì)比總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無詳細(xì)業(yè)務(wù)管理部門。經(jīng)過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。操作管理型投資回報(bào)；經(jīng)過投資業(yè)務(wù)組合的構(gòu)造優(yōu)化來追求企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的哺育各子企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功原因的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營(yíng)銷/銷售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開發(fā)；人力資源。分權(quán)集權(quán)示例企業(yè)業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)編制年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織對(duì)各支行的經(jīng)營(yíng)考核工作，增進(jìn)完畢經(jīng)營(yíng)任務(wù)；新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；組織要點(diǎn)客戶的營(yíng)銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展；詳細(xì)操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等；組織企業(yè)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，負(fù)責(zé)高級(jí)客戶經(jīng)理的培訓(xùn)、考核及職業(yè)生涯設(shè)計(jì),不斷提升客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平；營(yíng)銷總行本級(jí)客戶并幫助支行進(jìn)行行業(yè)營(yíng)銷；其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；然后，對(duì)各部門使命及關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行分析界定示例同步，明確各部門在主要職責(zé)上的決策流程和報(bào)告關(guān)系企業(yè)業(yè)務(wù)部的決策流程和報(bào)告關(guān)系6、營(yíng)銷總行本級(jí)客戶并幫助支行進(jìn)行行業(yè)營(yíng)銷職責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理分管副總其他部門一、策略議題1、中長(zhǎng)久業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財(cái)務(wù)預(yù)算二、營(yíng)運(yùn)議題1、編制年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織對(duì)各支行的經(jīng)營(yíng)考核工作2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作3、組織要點(diǎn)客戶的營(yíng)銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶市場(chǎng)部4、詳細(xì)操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等5、組織企業(yè)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)決定權(quán)復(fù)核權(quán)審核權(quán)提議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)提議權(quán)審核權(quán)決定權(quán)提議權(quán)決定權(quán)提議權(quán)決定權(quán)決定權(quán)決定權(quán)決定權(quán)參議權(quán)提議權(quán)參議權(quán)參議權(quán)示例提議權(quán)審核權(quán)審核權(quán)決定權(quán)例如，企業(yè)業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾種小組，然后再按關(guān)鍵職責(zé)劃分為市場(chǎng)營(yíng)銷、信貸審核、客戶服務(wù)等關(guān)鍵崗位，再擬定內(nèi)勤等崗位。最終，在部門內(nèi)部對(duì)職責(zé)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，再分解成崗位職責(zé)行長(zhǎng)副行長(zhǎng)副行長(zhǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)部個(gè)人業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部市場(chǎng)營(yíng)銷崗信貸審核崗客戶服務(wù)崗科技部?jī)?nèi)勤崗示例行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3前述多種定崗措施在實(shí)際利用中并不是分割開來孤立利用的，而是綜合利用的。但總的原則應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合利用多種定崗措施比照定崗定編操作實(shí)例目錄定編流程1、明確企業(yè)的長(zhǎng)久戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目的2、擬定企業(yè)業(yè)務(wù)人員的人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，搜集企業(yè)有關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)3、根據(jù)企業(yè)年度財(cái)務(wù)目的、人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，參照企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來擬定企業(yè)業(yè)務(wù)人員的人數(shù)4、根據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員百分比，參照企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，擬定我司的職能人員數(shù)5、根據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員百分比，參照企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，擬定企業(yè)的管理人員數(shù)6、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述一樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進(jìn)行分配7、對(duì)照其他原因如員工流動(dòng)性、人工成本等對(duì)預(yù)測(cè)員工人數(shù)和構(gòu)造進(jìn)行再調(diào)整9、在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)營(yíng)，對(duì)運(yùn)營(yíng)成果進(jìn)行再調(diào)整員工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面員工人數(shù)設(shè)計(jì)不但僅是個(gè)數(shù)量問題，而且是構(gòu)造、技能和費(fèi)用等多方面的問題。在進(jìn)行員工數(shù)量設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)予以多方面的考慮。員工數(shù)量員工構(gòu)造員工費(fèi)用員工技能員工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。經(jīng)過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評(píng)價(jià)指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系，分析此前員工工作的飽滿程度或勞動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測(cè)，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)能夠來自商業(yè)計(jì)劃書、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面。員工勞動(dòng)生產(chǎn)率或工作模式的假設(shè)。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對(duì)員工勞動(dòng)生產(chǎn)率作出假設(shè)；另一種是員工工作模式（如向項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動(dòng)生產(chǎn)率假設(shè)，而是對(duì)新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)將來人員數(shù)量假設(shè)條件員工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則例注:這里的業(yè)務(wù)人員涉及經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價(jià)值量指標(biāo)確定職能人員數(shù)量按比例確定管理人員數(shù)量按比例確定1、擬定業(yè)務(wù)人員數(shù)量2、擬定職能人員數(shù)量3、擬定管理人員數(shù)量計(jì)算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo)價(jià)值量指標(biāo)。這是一種普遍合用的指標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)發(fā)明價(jià)值。詳細(xì)來講，價(jià)值指標(biāo)能夠是人均經(jīng)營(yíng)毛利、人均利潤(rùn)等。工作量指標(biāo)。這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所相應(yīng)工作量的詳細(xì)評(píng)價(jià)指標(biāo)。詳細(xì)來講，工作量指標(biāo)能夠是協(xié)議數(shù)、交易數(shù)、項(xiàng)目數(shù)。為此，對(duì)于某集團(tuán)，我們采用價(jià)值指標(biāo)設(shè)定集團(tuán)整體、下屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)人員的需求；而對(duì)于不同業(yè)務(wù)類型，在設(shè)定價(jià)值指標(biāo)的同步，能夠考慮給出符合其特點(diǎn)的工作量指標(biāo)。選擇人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值指標(biāo)商業(yè)計(jì)劃書中的量化目標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入經(jīng)營(yíng)成本經(jīng)營(yíng)毛利經(jīng)營(yíng)費(fèi)用經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)投資收益管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)人員費(fèi)用各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)目標(biāo)選擇經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值量指標(biāo)。能夠反應(yīng)業(yè)務(wù)人員發(fā)明價(jià)值的指標(biāo)主要有兩個(gè)：經(jīng)營(yíng)毛利（不含投資收益）、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（不含投資收益）。前者只反應(yīng)了業(yè)務(wù)人員所發(fā)明的價(jià)值；而后者不但考慮業(yè)務(wù)人員所發(fā)明的價(jià)值，同步還考慮了發(fā)明這些價(jià)值的直接經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。為此，兩者相比，人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為衡量業(yè)務(wù)人員發(fā)明價(jià)值的指標(biāo)更為全方面、合理。經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)不涉及投資收益、利息等收入。其定義為：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)＝經(jīng)營(yíng)毛利－經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計(jì)方案比較方案人均年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率112.2％210.6％36.3%貿(mào)易板塊預(yù)測(cè)方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二三種方案主要是基于對(duì)人均年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率的不同預(yù)測(cè)，各項(xiàng)預(yù)測(cè)的根據(jù)在背面有詳細(xì)解釋；二種方式主要是基于對(duì)業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測(cè)。詳細(xì)請(qǐng)參照背面的詳細(xì)解釋。方式業(yè)務(wù)人員中不適用比例127％210%貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測(cè)假設(shè)條件2005年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2002年提高41%按照相同的年增長(zhǎng)率12.2%數(shù)據(jù)起源：2023年數(shù)據(jù)來自財(cái)務(wù)部人員數(shù)量預(yù)測(cè)已知條件2002年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬元）520602002年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892003年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬元）644612004年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬元）725252005年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬元）80063預(yù)測(cè)結(jié)果

2002200320042005總經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(萬元)52060644617252580063人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(萬元)44495562人數(shù)(人)1189131213151294假設(shè)條件解釋闡明（1）2023年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2023年提升百分比41％。這主要是基于如下兩個(gè)方面的原因：企業(yè)2023年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)44萬元，市場(chǎng)上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)80萬元（資料起源是基于SaratogaInstitute數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)口徑計(jì)算出成果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)企業(yè)人員構(gòu)造比較復(fù)雜，各企業(yè)的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以擬定，所以我們采用國外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目的是到2023年，達(dá)成兩者的平均值62萬元。2002年數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)44萬元80萬元2005年目標(biāo)數(shù)據(jù)62萬元提升41％（2）年平均增長(zhǎng)率。是指相鄰年度按照同等百分比的增長(zhǎng)速度，假如2023年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2023年提升41％，2023～2023年，年平均增長(zhǎng)率為6.3%。計(jì)算過程如下，設(shè)定年增長(zhǎng)率為p,則：44×(1＋p)3=44×(1＋41%)所以：p=12.2%業(yè)務(wù)人員數(shù)人員構(gòu)造百分比員工總數(shù)一般專業(yè)人員數(shù)業(yè)務(wù)管理人員數(shù)×管理人員百分比（％）職能人員數(shù)一般職能人員數(shù)職能管理人員數(shù)×管理人員百分比（％）×業(yè)務(wù)人員與職能人員百分比（％）＋兩者之和員工數(shù)量預(yù)測(cè)解釋闡明歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)1：1.941:4.852005年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:3.4歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)1：4.21:72005年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:5.6（1）職能人員與業(yè)務(wù)人員百分比。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，企業(yè)職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為1:1.94，二是市場(chǎng)上的參照數(shù)據(jù)，市場(chǎng)上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85(數(shù)據(jù)來自SaratogaInstitute)，取兩者的平均值，2023年職能人員與業(yè)務(wù)人員百分比為1:3.4。（2）業(yè)務(wù)人員中管理人員與非管理人員百分比。我們采用一樣的措施，如右圖，2023年目的百分比為1:5.6。這里管理人員指：二級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、副經(jīng)理。（3）職能人員中管理人員與非管理人員百分比。我們采用一樣的措施，如右圖，2023年目的百分比為1:5.5。這里管理人員指：二級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)內(nèi)非業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)1：3.91:72005年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:5.5注：市場(chǎng)數(shù)據(jù)是人員隊(duì)伍構(gòu)造規(guī)劃的長(zhǎng)遠(yuǎn)目的，2023年目的是結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀后的折中目的。2023年貿(mào)易類員工構(gòu)造預(yù)測(cè)貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員總數(shù)：1537*貿(mào)易類職能人員總數(shù)：452非管理人員數(shù)量：1304管理人員數(shù)量：233非管理人員數(shù)量：382管理人員數(shù)量：70為假設(shè)條件職能人員：業(yè)務(wù)人員（1）1：3.4管理人員:非管理人員（2）1：5.6管理人員:非管理人員（3）1：5.5*2023年預(yù)測(cè)數(shù)為1294人，考慮到其他原因的243人這里的業(yè)務(wù)人員總數(shù)為1537人。共1989人最終，企業(yè)還需要對(duì)照人力費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，假如人力費(fèi)用遠(yuǎn)高于預(yù)算，則還需進(jìn)行對(duì)總?cè)藬?shù)的調(diào)整費(fèi)用單位：萬元；人數(shù)單位：人類別2003年2004年2005年人數(shù)