探討政府平臺(tái)公司在項(xiàng)目管理上的問題及對策

探討政府平臺(tái)公司在項(xiàng)目管理上的問題及對策摘要：全國地方政府平臺(tái)有很大部分從事公益性項(xiàng)目投資、融資、建設(shè)、運(yùn)營業(yè)務(wù)。這類政府平臺(tái)公司在基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)中，存在對項(xiàng)目認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，是導(dǎo)致實(shí)際推進(jìn)工作中工期、投資出現(xiàn)偏差的重要原因之一。筆者經(jīng)歷過多家政府平臺(tái)公司，總結(jié)出在項(xiàng)目管理上出現(xiàn)的主要認(rèn)識(shí)問題并提出對策，供大家參考。關(guān)鍵詞：政府平臺(tái)公司；項(xiàng)目管理；問題及對策1項(xiàng)目管理是基層、項(xiàng)目部、項(xiàng)目經(jīng)理的事情1.1企業(yè)管理與項(xiàng)目管理的脫節(jié)在現(xiàn)有政府平臺(tái)公司運(yùn)行體系中，項(xiàng)目年度計(jì)劃經(jīng)企業(yè)管理層審定后，任務(wù)逐級(jí)下達(dá)到各職能部門。大多數(shù)情況下，各職能部門委派人員組建項(xiàng)目部，所以項(xiàng)目年度目標(biāo)最終分解到隸屬于項(xiàng)目部的成員身上。由工程部指派的項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際上是職能部門的主管級(jí)人員（有時(shí)候是部門副職），他們成了項(xiàng)目形式上的組織者。這也造成很多時(shí)候，項(xiàng)目目標(biāo)的考核成了對工程部的考核。隨著層層分解，項(xiàng)目任務(wù)下到基層了，考核也直達(dá)基層了，但與之配套的運(yùn)行環(huán)境和支撐體系沒建立。政府投資平臺(tái)項(xiàng)目管理的通病就是企業(yè)運(yùn)行體系的設(shè)計(jì)上造成了企業(yè)管理與項(xiàng)目管理的脫節(jié)。1.2對上負(fù)責(zé)的職能部門表現(xiàn)出保守與固執(zhí)職能部門除了完成項(xiàng)目的一部分工作外，還有自身的職能任務(wù)，以及領(lǐng)導(dǎo)交辦的各種緊急或不緊急的工作。在政府投資平臺(tái)組織體系中，職能部門經(jīng)理要對上層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)——而不是項(xiàng)目部負(fù)責(zé)。所以職能部門的主要精力放在基于自身職能任務(wù)的完成，并非項(xiàng)目的目標(biāo)，不犯錯(cuò)、少挨批成了部門管理者首先要考慮的問題，在面對以變化為主要特征的項(xiàng)目時(shí)表現(xiàn)出保守和固執(zhí)。1.3是時(shí)候?yàn)榻ㄔO(shè)單位項(xiàng)目經(jīng)理“正名”了有的企業(yè)管理者認(rèn)為建設(shè)單位的項(xiàng)目經(jīng)理就是“業(yè)主施工員”——也許他的本意是想督促項(xiàng)目管理者多去現(xiàn)場工作。但我并不同意這種說法，建設(shè)單位的項(xiàng)目經(jīng)理是整個(gè)項(xiàng)目的靈魂，施工單位或任何一個(gè)參建單位只不過是負(fù)責(zé)項(xiàng)目的某一環(huán)節(jié)、某一部分工作，只有建設(shè)單位項(xiàng)目經(jīng)理要對項(xiàng)目的最終成果負(fù)責(zé)，他應(yīng)該是那個(gè)真正看到項(xiàng)目全生命周期、并且要掌控項(xiàng)目全局的人。這個(gè)崗位的重要性必須被認(rèn)同，必須被正視。這種認(rèn)識(shí)，恰恰反映出企業(yè)管理者的沒有對項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。1.4設(shè)置項(xiàng)目管理中心是出路項(xiàng)目的資源、效率、成果絕大部分來源于項(xiàng)目外部，所以對項(xiàng)目運(yùn)行環(huán)境的協(xié)調(diào)尤其重要，即企業(yè)管理者、項(xiàng)目管理者都要學(xué)會(huì)“向外求”——不要總是把目光放到項(xiàng)目內(nèi)部、放到項(xiàng)目部那幾個(gè)人身上。要學(xué)會(huì)向項(xiàng)目外部的職能部門、參建單位、各級(jí)政府部門等等，去尋找資源、解決問題。項(xiàng)目絕不是項(xiàng)目部的項(xiàng)目，絕不應(yīng)該把所有責(zé)任壓向項(xiàng)目部。企業(yè)管理者必須在企業(yè)頂層設(shè)計(jì)中，統(tǒng)一考慮項(xiàng)目全生命周期的各個(gè)重要節(jié)點(diǎn)的控制嵌入到管理體系中——具體就是部門職能中、運(yùn)行流程中、企業(yè)制度中。通過設(shè)立項(xiàng)目管理中心，提升企業(yè)對項(xiàng)目全過程的統(tǒng)籌、支撐與監(jiān)管力度，統(tǒng)籌調(diào)度內(nèi)部資源、協(xié)調(diào)外部資源，為項(xiàng)目的運(yùn)行、為項(xiàng)目部的推進(jìn)營造一個(gè)最佳的運(yùn)行環(huán)境——這就是：用企業(yè)管理來達(dá)成項(xiàng)目治理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理與項(xiàng)目管理的協(xié)調(diào)。2參建單位能給我們想要的結(jié)果嗎2.1施工單位的能力就是我們項(xiàng)目管理的能力建設(shè)單位常常會(huì)有這種現(xiàn)象，項(xiàng)目管理者抱怨施工單位工作不到位、不聽指揮——往往是項(xiàng)目推進(jìn)出現(xiàn)困難或者上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出批評(píng)的時(shí)候，施工單位成了名副其實(shí)的“背鍋俠”。只要項(xiàng)目有什么問題，都可以往施工單位身上推，處于市場買方的施工單位只好“忍氣吞聲”。施工單位項(xiàng)目部若是素質(zhì)低、管理差，項(xiàng)目就表現(xiàn)出進(jìn)度慢、質(zhì)量差、投資超等等問題。有些建設(shè)單位項(xiàng)目管理者，認(rèn)為項(xiàng)目是施工單位的項(xiàng)目，做不出來、做得不好，結(jié)果是施工單位在承擔(dān)，這種想法是完全錯(cuò)誤的！松松垮垮的業(yè)主管理，像沒有骨頭的皮，必然是施工單位長什么樣業(yè)主就是什么樣——這種管理失控的風(fēng)險(xiǎn)是不能被接受的。2.2那些不常露面的項(xiàng)目“利益相關(guān)者”項(xiàng)目管理者和企業(yè)管理者必須識(shí)別出那些不常露面，但一旦露面就會(huì)產(chǎn)生較大影響的項(xiàng)目“利益相關(guān)者”，比如各級(jí)政府部門。從某種意義上講，他們也是項(xiàng)目的“參建方”，也會(huì)對項(xiàng)目的進(jìn)程和結(jié)果產(chǎn)生巨大的影響。2.3建設(shè)單位要為項(xiàng)目管理設(shè)置底線建設(shè)單位項(xiàng)目管理的核心在于統(tǒng)籌，我早就提出了“業(yè)主為要、計(jì)劃為先、成果為重”的理念。項(xiàng)目是業(yè)主的項(xiàng)目，不是任何哪一個(gè)參建單位的項(xiàng)目，只有業(yè)主才對項(xiàng)目的最終成果負(fù)責(zé)。業(yè)主必須擔(dān)當(dāng)起項(xiàng)目指揮者的角色，必須站在全局的角度進(jìn)行統(tǒng)籌。業(yè)主的管理要為整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量、成本和工期設(shè)置底線，參建單位可以更高但絕不能突破底線。這個(gè)底線可以通過合同、管理制度等等來劃定，關(guān)鍵是項(xiàng)目管理者要具備統(tǒng)籌全局的“指揮意識(shí)”和堅(jiān)持剛性的“底線思維”。3項(xiàng)目的起止與項(xiàng)目管理的起止3.1項(xiàng)目管理從何時(shí)開始我經(jīng)歷過的政府平臺(tái)公司，有很多項(xiàng)目的項(xiàng)目組織是在施工階段才組建的。這種現(xiàn)象絕非個(gè)例，它說明企業(yè)管理者并未認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目的起止點(diǎn)在哪里，也沒有認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理的起止點(diǎn)在哪里。建設(shè)單位在前期工作中只投入了20%的注意力和控制工作——但前期工作決定了80%的項(xiàng)目成本和可操作性，卻在實(shí)施階段投入80%的人力、物力、財(cái)力去努力解決各種補(bǔ)shou續(xù)、搞變更、調(diào)概算等等問題。關(guān)鍵是似乎沒有任何人覺得不妥，所以實(shí)施階段的項(xiàng)目管理者往往最辛苦，但出現(xiàn)的問題最多，挨的批評(píng)也多?？上н@種努力用錯(cuò)了時(shí)候，應(yīng)該在項(xiàng)目立項(xiàng)開始（項(xiàng)目策劃一般由企業(yè)完成）成立項(xiàng)目組織并啟動(dòng)項(xiàng)目管理。3.2項(xiàng)目管理何時(shí)結(jié)束項(xiàng)目結(jié)束并不等于項(xiàng)目管理結(jié)束，項(xiàng)目管理的結(jié)束應(yīng)該以個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)并進(jìn)一步完善管理體系為標(biāo)志，項(xiàng)目結(jié)束后的總結(jié)應(yīng)該可以達(dá)到這個(gè)目的。3.3分階段的項(xiàng)目管理“各自為陣、自求多?！痹谀承┱脚_(tái)公司項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目工作，被劃分為前期、實(shí)施、后期必個(gè)階段分別由不同的職能部門實(shí)施。一般來講，前期是設(shè)計(jì)部、預(yù)（結(jié)）算部的工作，實(shí)施階段交給工程部，后期又交給預(yù)（結(jié)）算部完成結(jié)算，最后由財(cái)務(wù)部完成決算工作。這樣做的問題在于，沒有人根據(jù)項(xiàng)目最終目標(biāo)來核驗(yàn)階段性工作成果是否符合要求，其結(jié)果就是當(dāng)前的階段性成果看起來都是對的，但對下一個(gè)階段未必是最優(yōu)解。比如你的設(shè)計(jì)按期完成、也符合設(shè)計(jì)規(guī)劃要求，但有些設(shè)計(jì)內(nèi)容在實(shí)施階段可操作性很低，或者設(shè)計(jì)等級(jí)過高缺乏性價(jià)比。4、橫向統(tǒng)籌項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理的周期必須覆蓋項(xiàng)目全過程，必須有人站出來“串聯(lián)”起項(xiàng)目全生命周期的管理工作，必須有人能協(xié)調(diào)職能部門、項(xiàng)目部之間的資源調(diào)配和信息溝通。前文所述的“項(xiàng)目管理中心”完全能夠勝任這個(gè)職能，“中心”負(fù)責(zé)人必須由企業(yè)高層管理者兼任。項(xiàng)目經(jīng)理可以編制在工程部，但一旦接受項(xiàng)目經(jīng)理任命后就轉(zhuǎn)隸于“項(xiàng)目管理中心”領(lǐng)導(dǎo)，直接向企業(yè)高層管理者負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理在管理體系中的也必須提高到與職能部門經(jīng)理同等的地位。唯一不同的是，項(xiàng)目經(jīng)理是臨時(shí)性的崗位，而職能部門經(jīng)理則相對穩(wěn)定。職能部門經(jīng)理除了完成企業(yè)經(jīng)營日常性工作外，會(huì)參與項(xiàng)目管理工作。涉及到項(xiàng)目的工作應(yīng)當(dāng)聽令于“項(xiàng)目管理中心”，而不是自己的分管領(lǐng)導(dǎo)。本部門派駐到項(xiàng)目部人員日常工作由項(xiàng)目經(jīng)理安排，在業(yè)務(wù)上