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文檔簡介
國際商務(wù)談判策略與實(shí)戰(zhàn)案例展示和分享MBA導(dǎo)師2013年5月28日北京燕莎奧特萊斯國際商務(wù)談判策略與實(shí)戰(zhàn)案例展示和分享1國際商業(yè)談判實(shí)務(wù)培訓(xùn)談判專家丁建忠說,不要把談判想得很難,其實(shí),掌握了規(guī)律,談判并不難。丁建忠30多年尋找的正是談判的規(guī)律。丁建忠認(rèn)為,通過學(xué)習(xí),每個(gè)人都能成為談判高手。
我們?yōu)楦魑还酒髽I(yè)營銷和采購主管人員提供的增強(qiáng)談判能力的培訓(xùn)奉行如下的宗旨:授之以魚,不如授之以漁。古語:凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。像戰(zhàn)場一樣,打有準(zhǔn)備之戰(zhàn),倉促迎戰(zhàn)多敗少勝。記?。篘oOnePlanstoFail,TheyFailtoPlan!沒有任何人打算失敗,可他們失敗在計(jì)劃方面。國際商業(yè)談判實(shí)務(wù)培訓(xùn)2雙贏金三角
談判游戲
雙贏金三角談判游戲3兩個(gè)或兩個(gè)以上參與方;目的性很強(qiáng)互動(dòng)過程,“給”與“取”;有“合作”與“沖突”是互惠的,但不是“平等”的;是公平的活動(dòng)兩個(gè)或兩個(gè)以上參與方;目的性很強(qiáng)4談判博弈談判是一種像跳舞一樣的藝術(shù)。參與談判的談判者應(yīng)該盡量縮短談判的過程,盡快達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議,以便減少耗費(fèi)的成本,從而避免損失,維護(hù)各自的最大利益。保護(hù)自己討價(jià)還價(jià)的能力,就好似保護(hù)自己的利益。討價(jià)還價(jià)的智慧大:你在博弈中位置決定了你在討價(jià)還價(jià)中是占優(yōu)還是占劣,因此決定了博弈的結(jié)果是否讓你的利益達(dá)到最大。準(zhǔn)備充分再出發(fā),摸清對(duì)方的底牌,抓住對(duì)方的心理,轉(zhuǎn)移對(duì)方的注意力,從小妥協(xié)實(shí)現(xiàn)大目的。談判博弈5商務(wù)談判的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)——什么樣的談判是成功的商務(wù)談判?1、談判目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度2、談判的效率高低(談判成本)3、人際關(guān)系的維護(hù)程度一場成功的商務(wù)談判應(yīng)該是:通過談判不僅使本方的需要得到滿足,也使對(duì)方的需要得到滿足,雙方的友好合作關(guān)系得到進(jìn)一步的發(fā)展和加強(qiáng),整個(gè)談判是高效率的。商務(wù)談判的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)6傳統(tǒng)談判模式確定立場維護(hù)或堅(jiān)持立場讓步或妥協(xié)成功破裂或失敗傳統(tǒng)談判模式確定立場維護(hù)或堅(jiān)持讓步或妥協(xié)成功破裂或失敗7現(xiàn)代談判理論與模式
談判需求理論是由美國談判學(xué)會(huì)會(huì)長、著名律師杰勒德·I·尼爾倫伯格于60年代首先提出的。這是他運(yùn)用行為科學(xué)、心理學(xué)知識(shí),總結(jié)了他自己長期從事談判的經(jīng)驗(yàn)后,提出的一種與傳統(tǒng)談判觀念完全不同的談判理論。他認(rèn)為:“任何談判都是在人與人之間發(fā)生的,他們之所以要進(jìn)行談判,都是為了滿足人的某一種或幾種‘需要’。這些‘需要’決定了談判的發(fā)生、進(jìn)展和結(jié)局。”尼爾倫伯格把人的需要、人的動(dòng)機(jī)和人的主觀作用,作為談判理論的核心。需要和對(duì)需要的滿足是談判的共同基礎(chǔ)。他認(rèn)為談判的前提是:“談判雙方都要求得到某些東西,否則,他們就會(huì)彼此對(duì)另一方的要求充耳不聞,雙方也就不會(huì)有什么討價(jià)還價(jià)發(fā)生了。即使是一個(gè)只求維持現(xiàn)狀的需要,亦當(dāng)如此。雙方都是為各自的‘需要’所策動(dòng),才會(huì)進(jìn)行一場談判。”他的這種談判需求理論,反作用于談判實(shí)踐,引導(dǎo)人們?cè)谡勁兄?,重視?qū)動(dòng)雙方的各種需求,尋求聯(lián)系雙方的“需要”,然后對(duì)癥下藥,選擇出最佳談判模式,從而使古典談判觀念出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍,將傳統(tǒng)的從立場出發(fā)的“不輸就贏”的談判模式,發(fā)展為現(xiàn)代的“雙方都是勝利者”的“贏贏式”的談判理論,即從自身的需要出發(fā),去探尋對(duì)方的需要,然后設(shè)想出解決雙方需要的途徑去爭取談判成功。現(xiàn)代談判理論與模式談判需求理論是由美國談判學(xué)會(huì)會(huì)長、著名律8商務(wù)談判的基本要素1、商務(wù)談判的主體:買賣雙方的實(shí)力對(duì)比(強(qiáng)弱、相當(dāng)、平衡)、供求關(guān)系決定談判的地位和結(jié)果如何?像powerpolitics(實(shí)力政治),弱國無外交。清朝外交的幾個(gè)案例。商務(wù)談判桌上有一條最普通的規(guī)律:被求者身價(jià)高。門當(dāng)戶對(duì)、嫌貧愛富、上趕的買賣做不成、買的沒有賣的精,基本適用。對(duì)于批發(fā)和零售業(yè)來說,渠道為王。例如,沃爾瑪、家樂福、國美、Zara等超市、品牌店。供應(yīng)商處于劣勢。但是,對(duì)于國際奢侈品牌,情況不同。2、商務(wù)談判的客體:合同規(guī)定的商品、服務(wù)、產(chǎn)權(quán)等,確定交易價(jià)格,商談交易方式,支付條件等3、商務(wù)談判的目的:供銷雙方的需求是否得到滿足,最大化?滿足程度如何?分割?4、商務(wù)談判的結(jié)果:成與敗?是否最大化,實(shí)現(xiàn)雙贏?贏多輸少比例如何?雙贏只是一個(gè)結(jié)果。在贏你沒商量的社會(huì),只有爭取贏才能得到雙贏的結(jié)果。談判最終要追求一個(gè)公平的結(jié)果,公平是爭來的:因?yàn)殡p方都在追求利益最大化,只有雙方達(dá)到一個(gè)均衡點(diǎn)也就是公平點(diǎn)的時(shí)候,才能穩(wěn)定地成交。商務(wù)談判的基本要素1、商務(wù)談判的主體:買賣雙方的實(shí)力對(duì)比(強(qiáng)9基本原則商務(wù)談判的基本原則是指在商務(wù)談判中,談判各方彼此交換意見、解決分歧而進(jìn)行磋商討論時(shí)所依據(jù)的基本準(zhǔn)則或規(guī)范。一、合作原則二、互利互惠原則三、事人有別原則四、使用客觀標(biāo)準(zhǔn)原則客觀標(biāo)準(zhǔn)是獨(dú)立于各方意志之外的合乎情理和切實(shí)可用的標(biāo)準(zhǔn)。五、誠信原則六、合法原則1.主體合法2.議題合法3.手段合法七、傾聽原則基本原則商務(wù)談判的基本原則是指在商務(wù)談判中,談判各方彼此交換10商務(wù)談判的流程準(zhǔn)備開局磋商履約成交商務(wù)談判的流程準(zhǔn)備開局磋商履約成交11談判前的準(zhǔn)備一、商務(wù)談判的可行性研究1、商務(wù)談判環(huán)境分析環(huán)境分析商業(yè)習(xí)慣
社會(huì)文化可行性
經(jīng)濟(jì)技術(shù)可行性
市場環(huán)境政治法律談判前的準(zhǔn)備一、商務(wù)談判的可行性研究環(huán)境分析商業(yè)社會(huì)文化12二、商務(wù)談判對(duì)手分析對(duì)手分析對(duì)方的需要對(duì)方資信情況對(duì)方市場地位二、商務(wù)談判對(duì)手分析對(duì)手分析對(duì)方的需對(duì)方資信對(duì)方市場地位13怎樣評(píng)估談判對(duì)手給予充分的準(zhǔn)備時(shí)間調(diào)查和了解對(duì)方公司的情況談判者的個(gè)人情況及談判風(fēng)格評(píng)估對(duì)方的實(shí)力猜測對(duì)手的目標(biāo),分析對(duì)手弱點(diǎn)◆對(duì)手曾經(jīng)參加過談判嗎?◆對(duì)手之間有什么分歧?◆對(duì)手是否有取得談判目標(biāo)所需的見識(shí)和事實(shí)?◆他們所準(zhǔn)備的資料是否充分?◆對(duì)手是否有能力和威信達(dá)成他們的目標(biāo)?◆來參加的人是否有做出決定的能力?◆對(duì)手在壓力下是否會(huì)速戰(zhàn)速?zèng)Q?◆如果給他足夠的壓力,他會(huì)不會(huì)在壓力下跟自己簽合同等。怎樣評(píng)估談判對(duì)手給予充分的準(zhǔn)備時(shí)間◆對(duì)手曾經(jīng)參加過談判嗎?14談判前的信息收集的重點(diǎn)及方法
收集重點(diǎn)簡述1對(duì)方的談判目標(biāo)可通過電話、會(huì)議等各種渠道去了解對(duì)方的談判目標(biāo),甚至不排除直接詢問對(duì)方的方法。要求口才好2對(duì)手的談判風(fēng)格與專業(yè)才能根據(jù)人的慣性來預(yù)測人的行為2雙方談判籌碼SWOT分析做好雙方的優(yōu)勢和劣勢的交叉分析,尋找談判成功的機(jī)會(huì)點(diǎn)4探知對(duì)方的主要意愿要探知對(duì)方最在乎的是什么5預(yù)測對(duì)方的底線要在漫長的談判過程中逐步了解對(duì)方的底線6談判時(shí)機(jī)SWOT分析規(guī)劃最有利的談判時(shí)機(jī)7收集第三方競爭者的競爭條件分析雙方的地位、運(yùn)營的現(xiàn)狀等談判前的信息收集的重點(diǎn)及方法
收集重點(diǎn)簡述1對(duì)方的談判目標(biāo)可15
收集方法簡述1分析雙方的市場地位,運(yùn)營現(xiàn)狀一個(gè)談判高手隨時(shí)都要準(zhǔn)備談判,這樣才能正確分析雙方的市場地位及運(yùn)營現(xiàn)狀2分析彼此的依存關(guān)系了解每個(gè)客戶與你公司的依存程度2收集以前的談判記錄要了解對(duì)方?jīng)Q策者的決策風(fēng)格以及過去的談判技術(shù)4征詢與對(duì)手有過往來經(jīng)驗(yàn)的人多渠道了解5整理對(duì)手談判前曾經(jīng)表示的意見因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候容易走漏一些重要信息6收集以前的交易記錄主要考察時(shí)間7分析對(duì)方的時(shí)間壓力了解時(shí)間的壓力是在對(duì)方還是己方8收集競爭者的工作作風(fēng)可以有的放矢
收集方法簡述1分析雙方的市場地位,運(yùn)營現(xiàn)狀一個(gè)談判高手隨時(shí)16軟磨型硬泡型對(duì)方是朋友對(duì)方是對(duì)手目標(biāo)在于共識(shí)目標(biāo)在于勝利為了友誼作出讓步為了友誼要求讓步對(duì)任何事采取溫和態(tài)度對(duì)人與事采取強(qiáng)硬態(tài)度信任對(duì)方不信任對(duì)方容易改變陣地固守不前給予對(duì)方恩惠給對(duì)方以威脅為了達(dá)成協(xié)議愿意承受單方面損失把單方面優(yōu)惠作為協(xié)議條件改變最低界限對(duì)于自己的最低界限含糊其詞尋找對(duì)方可以接受的單方面解決方案尋找自己可以接受的單方面解決方案堅(jiān)持達(dá)成共識(shí)堅(jiān)守陣地避免意志的較量堅(jiān)持在意志的較量中取勝迫于壓力而妥協(xié)給對(duì)方施加壓力軟磨型硬泡型對(duì)方是朋友對(duì)方是對(duì)手目標(biāo)在于共識(shí)目標(biāo)在于勝利為了17原則型對(duì)方是解決問題者目標(biāo)在于有效、愉快地得到結(jié)果把人與問題分開對(duì)人軟、對(duì)事硬談判與信任無關(guān)集中精力于利益而不是陣地探討相互利益為共同利益尋求方案避免最低界限尋找有利于雙方的方案再作決定堅(jiān)持使用客觀標(biāo)準(zhǔn)努力獲得不傾向單方意愿的客觀標(biāo)準(zhǔn)向道理低頭而不是向壓力低頭原則型對(duì)方是解決問題者目標(biāo)在于有效、愉快地得到結(jié)果把人與問題18談判前準(zhǔn)備的八項(xiàng)對(duì)策
八項(xiàng)對(duì)策簡述1選擇議題專家選擇當(dāng)下這個(gè)談判議題的專家2進(jìn)行內(nèi)部溝通,建立談判共識(shí)避免各執(zhí)一詞,難以統(tǒng)一行事2確定談判主題結(jié)合己方以及對(duì)方需求,整合出一個(gè)統(tǒng)一的主題4主動(dòng)引導(dǎo)議題要解決從布局開始到發(fā)展,能夠主動(dòng)引導(dǎo)議題的有效方式,需要很高的技巧5確定談判初期布局明確擺出陣勢,表明態(tài)度6確定展開談判的策略可以使談判富有針對(duì)性7確定底線及彈性目標(biāo)(授權(quán)范圍)底線變化很多,互動(dòng)性因素也很多,所以要另外設(shè)立一個(gè)彈性目標(biāo),以防變故8專業(yè)集訓(xùn)、沙盤推演就可能出現(xiàn)的問題提前進(jìn)行演練,提高現(xiàn)場作戰(zhàn)能力談判前準(zhǔn)備的八項(xiàng)對(duì)策
八項(xiàng)對(duì)策簡述1選擇議題專家選擇當(dāng)下這個(gè)19
人的準(zhǔn)備條目具體要求及簡述1形象議題專家的年齡、性別年輕人反應(yīng)敏捷、體力充沛;年長者社會(huì)地位高,受人尊敬;女性可以以柔克剛;男性果斷有力;二者搭配則剛?cè)岵?jì),各種形象的人才均需儲(chǔ)備2經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)豐富,熟悉談判技術(shù)熟悉談判技巧的人能夠增強(qiáng)說服力2個(gè)性能克制對(duì)方(以柔克剛、以暴制暴)4靈敏察言觀色,機(jī)智反應(yīng)5口才用詞精準(zhǔn),具有煽動(dòng)力(說服力)6才智擅長思考,言之有物,見解獨(dú)到7外交長袖善舞,八面玲瓏,公關(guān)高手8意志堅(jiān)忍,有成功的信心人的準(zhǔn)備條目具體要求及簡述1形象議題專家的年齡、性別年輕人20談判戰(zhàn)略之角色分配角 色責(zé)任●首席代表任何談判小組都需要首席代表,由最具專業(yè)水平的人擔(dān)當(dāng),而不一定是小組中職位最高的人?!裰笓]談判,需要時(shí)召集他人?!癫脹Q與專業(yè)知識(shí)有關(guān)的事。例如,決定是否有足夠的財(cái)力來支持公司并購的投標(biāo)?!窬陌才判〗M中的其他人?!癜啄樣杀粚?duì)方大多數(shù)人認(rèn)同的人擔(dān)當(dāng)。對(duì)方非常希望僅與白臉打交道?!駥?duì)對(duì)方的觀點(diǎn)表示同情和理解?!窨雌饋硪龀鲎尣健=o對(duì)方安全的假象,使他們放松警惕。●紅臉白臉的反面就是紅臉,這個(gè)角色就是使對(duì)手感到如果沒有他或她,會(huì)比較容易達(dá)成一致。●需要時(shí)中止談判?!裣魅鯇?duì)方提出的任何觀點(diǎn)和論據(jù)。●脅迫對(duì)方并盡力暴露對(duì)方的弱點(diǎn)?!駨?qiáng)硬派這個(gè)人在每件事上都采取強(qiáng)硬立場,使問題復(fù)雜化,并要其他組員服從?!裼醚訒r(shí)戰(zhàn)術(shù)來阻撓談判進(jìn)程?!裨试S他人撤回已提出的未確定的報(bào)價(jià)?!裼^察并記錄談判的進(jìn)程?!袷拐勁行〗M的討論集中在談判目標(biāo)上。●清道夫這個(gè)人將所有的觀點(diǎn)集中,作為一個(gè)整體提出來?!裨O(shè)法使談判走出僵局?!穹乐褂懻撈x主題太遠(yuǎn)?!裰赋鰧?duì)方論據(jù)中自相矛盾的地方。談判戰(zhàn)略之角色分配角 色責(zé)任●首席代表●指揮談判,需要時(shí)21
事的收集條目具體要求及簡述1雙方爭執(zhí)不下的問題點(diǎn)立場、觀點(diǎn)、利益2沖突產(chǎn)生的原因主觀還是客觀;理性還是非理性2雙方有何共同點(diǎn)共同立場、共同見解、共同利益4雙方有何差異點(diǎn)差異立場、差異見解、利益沖突5提出各種對(duì)策解決方案6預(yù)測未來的可能性發(fā)展有利的發(fā)展還是不利的發(fā)展事的收集條目具體要求及簡述1雙方爭執(zhí)不下的問題點(diǎn)立場、觀點(diǎn)22
地的設(shè)計(jì)條目具體要求及簡述1選擇談判有利地點(diǎn)對(duì)方辦公室:有利于摸底,表現(xiàn)對(duì)對(duì)方的充分尊重2我方辦公室:有利于造勢,增強(qiáng)壓迫感2選擇談判座位居高,面對(duì)入口,桌面寬邊,單人座椅,背光,大空間還是小空間,豪華還是簡陋4
座位的選擇要有利于放松心情,發(fā)揮所長;即使對(duì)位置不滿意,也要設(shè)法反客為主地的設(shè)計(jì)條目具體要求及簡述1選擇談判有利地點(diǎn)對(duì)方辦公室:有23談判前的準(zhǔn)備談判人員準(zhǔn)備一、談判班子的規(guī)模國內(nèi)外談判專家普遍認(rèn)為,一個(gè)談判班子的理想規(guī)模以4人左右為宜。原因歸結(jié)為:1、談判班子的工作效率高;2、具有最佳的管理幅度;3、滿足談判所需的知識(shí)范圍;4、便于談判班子成員的調(diào)換。談判前的準(zhǔn)備談判人員準(zhǔn)備24二、談判人員的配備1、首席代表又可稱為談判領(lǐng)導(dǎo)人。他們?cè)谡勁兄袚碛蓄I(lǐng)導(dǎo)權(quán)和決策權(quán),一般由單位的副職領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任。2、技術(shù)人員由熟悉生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和科技發(fā)展動(dòng)態(tài)的工程師擔(dān)任。3、商務(wù)人員由熟悉商業(yè)貿(mào)易、市場行情、價(jià)格形勢、財(cái)務(wù)情況的貿(mào)易專家擔(dān)任。4、法律人員精通經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的各種法律條款。5、翻譯人員在商務(wù)談判中不僅能起到語言溝通作用,而且能改變談判氣氛,增進(jìn)談判雙方的了解、合作和友誼。6、記錄人員具備熟練的文字記錄能力,并具有一定的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)。二、談判人員的配備25三、談判班子成員的分工與協(xié)作——如何能使談判班子成員分工合理、配合默契?1、主談人和輔談人的配合主談人是在談判的某一階段或針對(duì)某一個(gè)或幾個(gè)方面的議題,由誰為主進(jìn)行發(fā)言,闡述己方的立場和觀點(diǎn);其他人處于輔助的位置,稱為輔談人。2、“臺(tái)上”和“臺(tái)下”的配合3、洽談技術(shù)條款時(shí)的分工4、洽談商務(wù)條款時(shí)的分工5、洽談法律條款時(shí)的分工三、談判班子成員的分工與協(xié)作26四、談判人員的素質(zhì)(一)堅(jiān)強(qiáng)的政治思想素質(zhì)(二)健全的心理素質(zhì)1、自信心2、自制力3、懂得尊重4、能夠承受壓力(三)合理的學(xué)識(shí)結(jié)構(gòu)——“T”字形知識(shí)結(jié)構(gòu)1、橫向知識(shí)結(jié)構(gòu)2、縱向知識(shí)結(jié)構(gòu)(四)談判人員的能力素養(yǎng)1、社交能力2、認(rèn)識(shí)能力3、表達(dá)能力4、應(yīng)變能力5、創(chuàng)新能力(五)健康的身體素質(zhì)四、談判人員的素質(zhì)27交鋒(磋商)階段的流程報(bào)價(jià)價(jià)格解釋價(jià)格評(píng)論討價(jià)還價(jià)讓步與妥協(xié)交鋒(磋商)階段的流程報(bào)價(jià)價(jià)格解釋價(jià)格評(píng)論討價(jià)還價(jià)28開價(jià)技巧:減法與加法
西歐式報(bào)價(jià)——高開低走,做減法日本式報(bào)價(jià)——低開高走,做加法開價(jià)技巧:減法與加法29迫使對(duì)方讓步的策略貨比三家策略在談判某筆交易時(shí),同時(shí)與幾個(gè)供應(yīng)商或采購商進(jìn)行談判,以選出其中最優(yōu)一家做法的策略。采用貨比三家策略應(yīng)注意:1.選的對(duì)象要?jiǎng)菥常?.對(duì)比的內(nèi)容要科學(xué);3.平等對(duì)待參加競爭的對(duì)手;4.慎守承諾。迫使對(duì)方讓步的策略貨比三家策略30權(quán)力有限策略談判者為了達(dá)到降低對(duì)方條件、迫使對(duì)方讓步或修改承諾條文的目的,假借其上司或委托人等第三者之名,故意將談判工作擱淺,再趁機(jī)反攻的策略。采用權(quán)力有限策略的作用:1.有效地保護(hù)自己2.使談判者立場更加堅(jiān)定3.作為對(duì)抗對(duì)方的盾牌權(quán)力有限策略31僵局的應(yīng)對(duì)1、為對(duì)手找臺(tái)階(尊重性推動(dòng))2、尋找第三方案3、休會(huì)或暫停4、借助調(diào)解人或提請(qǐng)仲裁5、改變議題6、更換談判人員7、改變談判地點(diǎn)8、適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)讓步9、以硬碰硬法程序性推動(dòng){權(quán)力性推動(dòng)}僵局的應(yīng)對(duì)1、為對(duì)手找臺(tái)階(尊重性推動(dòng))程序性推動(dòng){權(quán)力性推32西班牙CUPA提供跨國服務(wù)的MQM公司中方投資、貿(mào)易合作伙伴與供應(yīng)商歐洲市場上的主要競爭對(duì)手德國拉西克公司案例背景--西班牙CUPA來華投資西班牙CUPA提供跨國服務(wù)的MQM公司中方投資、貿(mào)易合作伙伴33投資項(xiàng)目、合作伙伴的尋找與談判1)前期有關(guān)資源,市場和投資的咨詢(1997年初)中國石材工業(yè)協(xié)會(huì)地礦部建材地質(zhì)勘測中心陜西地礦局礦業(yè)開發(fā)工貿(mào)公司五礦集團(tuán)石材進(jìn)出口公司小結(jié):黑色蓋瓦板資源集中在秦嶺,大巴山一帶,質(zhì)量上乘的主要在陜西安康地區(qū)幾個(gè)縣,尤其是紫陽縣境內(nèi),并且已有大量的出口到德國,法國,美國等地。順藤摸瓜,我們發(fā)現(xiàn)德國的拉西克公司一直在那里大量采購,出口到歐洲。投資項(xiàng)目、合作伙伴的尋找與談判1)前期有關(guān)資源,市場和投資的341)書面尋價(jià)陜西地礦局礦業(yè)開發(fā)工貿(mào)公司五礦集團(tuán)石材進(jìn)出口公司北京國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司石材公司北京斯耐特貿(mào)易公司采購貿(mào)易談判小結(jié):相對(duì)于同樣規(guī)格的黑色蓋瓦板報(bào)價(jià)來說,陜西地礦局礦業(yè)開發(fā)工貿(mào)公司的報(bào)價(jià)最高,其他依次為五礦集團(tuán)石材進(jìn)出口公司和北京國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司石材公司,最低報(bào)價(jià)是北京斯耐特貿(mào)易公司。1)書面尋價(jià)陜西地礦局礦業(yè)開發(fā)工貿(mào)公司五礦集團(tuán)石材35印度利蘭公司來華投資過程2.采購項(xiàng)目談判過程時(shí)間:2005年5月-2006年7月1.投資項(xiàng)目談判過程時(shí)間:2003年10月-2005年5月3.采購合同的具體執(zhí)行過程時(shí)間:2006年7月起第一階段第二階段第三階段印度利蘭公司來華投資過程2.采購項(xiàng)目談判過程1.投資項(xiàng)目談判36采購項(xiàng)目談判過程(2005年5月-2006年7月)1)配件采購咨詢湖北咸寧飛天方向機(jī)制造公司山東濰坊柴油機(jī)公司中車公司北京汽車進(jìn)出口公司福建漳州正新鋼圈有限公司2005年6月,我們與印度公司簽定采購咨詢合同,為期一年。根據(jù)印度公司的要求,在中國尋找和選擇不同的供應(yīng)商。采購項(xiàng)目談判過程(2005年5月-2006年7月)1)配件采37采購項(xiàng)目談判過程(2005年5月-2006年7月)2)整車制造技術(shù)轉(zhuǎn)讓、許可項(xiàng)目的咨詢
2005年5月,我們代表利蘭公司與北汽福田汽車公司接觸,洽談通過出口福田生產(chǎn)的輕卡和大巴整車到印度,轉(zhuǎn)讓技術(shù)的項(xiàng)目。
2005年5月,利蘭公司高層第一次訪問福田公司,簽定合作意想。12005年11月,陪同福田公司高層訪問利蘭公司,落實(shí)合作意向。22006年6月,雙方簽署合作協(xié)議。3采購項(xiàng)目談判過程(2005年5月-2006年7月)2)整車制38采購項(xiàng)目的談判經(jīng)歷、過程(2005年5月-2006年7月)中方對(duì)外方缺少足夠的信任。外方按照自己的要求不斷索取資料,中方對(duì)外方的行動(dòng)具有戒心,擔(dān)心被外方欺騙,偷走技術(shù),因此,多處防范,行動(dòng)遲緩。直到雙方簽署協(xié)議,中方也不放心。中方認(rèn)為,只有見到外方的錢,才放心合作。在談判中,甚至出現(xiàn)了中方要求外方付現(xiàn)金換圖紙這樣的原始交易方式的要求,令外方苦笑不得。由于外方缺乏福田的產(chǎn)品,急于在本國市場上找相似的汽車項(xiàng)目,與別的中國廠家談判不成,不想無功而返,非常急于與福田成交,因此,雖然外方不斷抱怨中方的做事方式,但是,最后,從大局著想,還是接受了中方提出的付款條件。妥協(xié)是雙方的。但是,也暴露了中方在參與國際技術(shù)合作方面的缺少經(jīng)驗(yàn)、不足。例如,公司權(quán)力過分集中,分權(quán)少;平衡的職能部門之間各自分工,彼此獨(dú)立,缺少足夠的協(xié)作、協(xié)調(diào);參加項(xiàng)目的人員年輕,國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作交往的經(jīng)驗(yàn)不足。例如,對(duì)于國際通行的技術(shù)許可、轉(zhuǎn)讓使用的許可費(fèi)不能理解,誤當(dāng)成國際貿(mào)易上的傭金提成;對(duì)于國際技術(shù)交流的T/T,L/C等通常的付款交易方式,當(dāng)成國內(nèi)某些易貨貿(mào)易的現(xiàn)金交易方式,相當(dāng)于一手交錢、一手交貨。雙方談判出現(xiàn)的問題及其解決辦法采購項(xiàng)目的談判經(jīng)歷、過程(2005年5月-2006年7月)中39采購合同的具體執(zhí)行過程(2006年7月起)印度利蘭公司北氣福田公司福田方卻希望孤立項(xiàng)目、分開合作的方式。這就雙方出現(xiàn)認(rèn)識(shí)上的整體分歧。利蘭高層提出的合作協(xié)議被福田認(rèn)為要求過多而沒有接受。福田因?yàn)檎J(rèn)為認(rèn)為外方對(duì)產(chǎn)品的定位不確定,前后出現(xiàn)變化,而且一味從中方索取技術(shù)參數(shù)等內(nèi)部機(jī)密資料,因此,采取防備態(tài)度,抱怨、不愿提供。福田不愿外人分享而獨(dú)自進(jìn)行的研發(fā)并非符合利蘭公司的要求。福田因?yàn)闆]有得到預(yù)付款而采取打太極、拖延的戰(zhàn)術(shù),對(duì)利蘭公司設(shè)置更多的捆綁式的合同限制,使利蘭公司無法推進(jìn)其在國內(nèi)的開發(fā)項(xiàng)目。
利蘭希望與福田開展全面、整體公司捆綁式的戰(zhàn)略合作方式。利蘭公司認(rèn)為福田公司把自己當(dāng)成經(jīng)銷商一樣,而不是合作伙伴,對(duì)設(shè)置許多限制而不滿。利蘭公司因?yàn)閲鴥?nèi)市場調(diào)查結(jié)果的變換屢屢提出技術(shù)方案上的調(diào)整,向福田進(jìn)一步“索取”選定車型等技術(shù)參考資料。利蘭提出雙方聯(lián)合開發(fā)動(dòng)力系統(tǒng)。利蘭要求按照基本協(xié)議,完成三個(gè)主要的協(xié)議之后,生效之后付款,執(zhí)行協(xié)議。
UCC總結(jié)出雙方的立場分歧:采購合同的具體執(zhí)行過程(2006年7月起)印度利蘭公司北氣福40輕卡技術(shù)許可協(xié)議在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題雖然技術(shù)許可協(xié)議已于2006年6月份簽訂,事實(shí)上,TLA合同下的其他兩個(gè)附加協(xié)議還尚未簽署,雙方均陷入持久戰(zhàn),這也影響了印度客戶的本地市場的發(fā)展。經(jīng)過我們的協(xié)調(diào),我們總結(jié)到雙方之間下列分歧/差異:
1、印度客戶想要與中國的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性聯(lián)盟,而后者則只是想在一些具體項(xiàng)目中合作。
2、中國供應(yīng)商不接受印度客戶的合作協(xié)議,認(rèn)為是印度公司有太多的要求,而印度客戶不滿意是因?yàn)樗麄冇X得中國的供應(yīng)商只把他們當(dāng)作是一個(gè)銷售賣方而非合作伙伴人。
3、由于當(dāng)?shù)厥袌龅难芯拷Y(jié)果不斷變換,印度客戶頻繁要求調(diào)整技術(shù)解決方案。中方認(rèn)為印度公司對(duì)它所需要的沒有一個(gè)清晰的規(guī)劃。相反,印方只是一味地要求某些內(nèi)幕信息,這引起了中方對(duì)他們戒備的態(tài)度。
4、印度客戶提出了一項(xiàng)建議即對(duì)動(dòng)力系統(tǒng)進(jìn)行研究和開發(fā),但是,一方面中國的供應(yīng)商不愿意與他人分享其研究成果,另一方面中國供應(yīng)商的獨(dú)立研究成果并不符合印度客戶的要求。
5、印度客戶要求根據(jù)基本協(xié)議,在三個(gè)主要協(xié)議開始生效后支付首期付款,中國供應(yīng)商并沒有收到錢,因此他們拖延執(zhí)行協(xié)議并設(shè)置了很多限制,這也導(dǎo)致了印度客戶該項(xiàng)目的進(jìn)展被延遲。輕卡技術(shù)許可協(xié)議在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題雖然技術(shù)許可協(xié)議已于200412007年5月之后的最新進(jìn)展以及挫折印度締約方建議原協(xié)議應(yīng)從技術(shù)許可協(xié)議改為技術(shù)合作協(xié)議,具體條款應(yīng)該隨后執(zhí)行。但中國方面沒有同意接受印方新的提案,這是第一次提案原則上的根本變動(dòng)。中方堅(jiān)持其以前的立場,從TLA到TTA或TCA都沒有讓步,因?yàn)樗麄兪謸?dān)心喪失競爭力以及向印度買方及潛在的競爭對(duì)手泄露輕卡技術(shù)。
至于為什么去年5月以來LCV項(xiàng)目一直受挫還有其他原因:印度客戶與中國的供應(yīng)商就該項(xiàng)目至少有兩個(gè)關(guān)鍵分歧即:
1、成本目標(biāo);
2、雙方之間的優(yōu)先差異:印度客戶要根據(jù)TLA敲定其他兩項(xiàng)協(xié)議,而中國供應(yīng)商則要敲定產(chǎn)品的規(guī)格。
針對(duì)上述兩方之間存在的分歧,我們敦促雙方回到談判的正軌,促成他們?cè)赥LA基礎(chǔ)上達(dá)成另外兩個(gè)協(xié)議,同時(shí)最終確定產(chǎn)品的型號(hào),雙方都必須通過妥協(xié)向前邁進(jìn)回到正軌。雖然經(jīng)過我們的努力,游說中方改變態(tài)度,可是,由于上述差異得不到根本的解決,印度客戶擔(dān)心中方動(dòng)力系統(tǒng)無法按照印度方的市場投放計(jì)劃要求完成開發(fā)任務(wù),整個(gè)戰(zhàn)線拖得過久,影響了國內(nèi)業(yè)已開發(fā)的卡車項(xiàng)目上馬,轉(zhuǎn)而與日本的日產(chǎn)汽車公司談判,向其尋求輕卡技術(shù)合作和轉(zhuǎn)讓技術(shù)。
2007年8月29日,他們與日本日產(chǎn)公司簽定了建立合資企業(yè)的框架協(xié)議,10月29日正式簽署合資協(xié)議。期間,福田公司雖然得到消息,表示全面妥協(xié),但是,由于印度公司已經(jīng)與日本日產(chǎn)達(dá)成合資協(xié)議,福田公司提出的妥協(xié)要求為時(shí)已晚,2年來與印度公司的輕卡技術(shù)許可項(xiàng)目宣告失敗。2007年5月之后的最新進(jìn)展以及挫折印度締約方建議原協(xié)議應(yīng)從42波蘭MAMUT(猛犸)食品合資公司,是波蘭最大的面包食品公司,具有150年生產(chǎn)面包歷史。從2005年起,積極開拓中國市場。2005年底委托上海一家國內(nèi)的市場調(diào)查公司做了中國焙烤食品的調(diào)查報(bào)告,大半年過去,仍然沒有打開中國市場10月經(jīng)過波蘭駐華大使館商務(wù)處的介紹,找到我們,請(qǐng)求幫助。宏觀環(huán)境微觀環(huán)境企業(yè)面臨的宏微觀環(huán)境案例背景--波蘭MAMUT來華營銷方式更新過程始末宏觀環(huán)境(Macro-environment)微觀環(huán)境(Micro-environment)波蘭是東歐地區(qū)的原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制改革比較成功而新興的市場經(jīng)濟(jì)典范。波蘭的許多私人經(jīng)濟(jì)部門比較成功地開拓、占領(lǐng)了部分西歐市場。許多波蘭私人公司乘勝追擊前往中國,積極頻繁地開拓中國這個(gè)歐盟以外最大的海外市場。波蘭MAMUT(猛犸)食品合資公司,是波蘭最大的面包食品公司43進(jìn)入中國市場遇到的障礙、問題(2005年)2)品牌知名度差別導(dǎo)致的營銷難易程度不同
西歐、北美國家的食品公司歷史悠久,知名度高對(duì)華市場開拓時(shí)間長力度大消費(fèi)者樂于接受經(jīng)銷商易以大規(guī)模銷售在中國已建立良好品牌形象確立了品牌忠誠度東歐國家的食品公司在華沒有知名度對(duì)華市場開拓時(shí)間短力度小消費(fèi)者接受程度低經(jīng)銷商難以大規(guī)模銷售在中國沒有建立品牌形象在華談不上品牌忠誠度進(jìn)入中國市場遇到的障礙、問題(2005年)2)品牌知名度差別44UCC提供的第一階段的解決方案經(jīng)過協(xié)商,我們同意從第二步開始,即跳過前期單純市場調(diào)查的階段,直接進(jìn)入尋找、挑選經(jīng)銷商的渠道建立和營銷協(xié)助服務(wù)我們提供了兩套挑選模式方案供外方選擇:1.一對(duì)一、不公開競爭的挑選模式挑選有限的適合的經(jīng)銷商一一訪問簡單,容易操作中方被動(dòng)、容易挑剔我們談判法碼不容易掌握在我方手中營銷策略不符合外商的思維習(xí)慣沒有被外方采納2.一對(duì)多、公開、競爭性挑選的模式召集眾多經(jīng)銷商“面試”公開宣傳,公開挑選費(fèi)時(shí)、費(fèi)力,公關(guān)的難度加大主動(dòng)權(quán)掌握我外方談判法碼容易掌握在我們的手中營銷策略比較符合外商的思維習(xí)慣被外方采納,舉辦推介會(huì)UCC提供的第一階段的解決方案經(jīng)過協(xié)商,我們同意45階段性成果:第二階段的市場營銷策略三足鼎立的營銷網(wǎng)絡(luò)A地區(qū)經(jīng)銷商B地區(qū)經(jīng)銷商C地區(qū)經(jīng)銷商鑒于中國進(jìn)口食品市場廣大,地區(qū)分割嚴(yán)重,目前還沒有一家經(jīng)銷商能夠建立覆蓋全國市場的網(wǎng)絡(luò)。我們對(duì)波蘭猛犸公司提出建議,在全國的主要進(jìn)口食品集中的地區(qū),尋找并建立3個(gè)地區(qū)相互分割的區(qū)域獨(dú)家代理,形成三足鼎立的局面,等將來時(shí)候成熟,才形成全國獨(dú)家代理的局面。該建議很快獲得波蘭公司的青睞。階段性成果:第二階段的市場營銷策略三足鼎立的營銷網(wǎng)絡(luò)A地區(qū)經(jīng)46
第一類中大型經(jīng)銷商
第二類小型規(guī)模的合伙私人公司第三類中等規(guī)模的專業(yè)食品進(jìn)口經(jīng)銷公司不愿共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)階段性成果:第二階段的市場營銷策略精挑細(xì)選食品進(jìn)口經(jīng)銷商,作為被選、候選的合作對(duì)象。考察了13家經(jīng)銷商,提供了詳細(xì)、全面的考察評(píng)估報(bào)告,以及建議。。規(guī)模較大、歷史較長要求全國唯一的獨(dú)家代理權(quán)對(duì)于利潤的幅度的要求也較大,超過30%規(guī)模比較小,時(shí)間不長想快速發(fā)展,對(duì)于外商一般不會(huì)太挑剔一般不會(huì)提出全國獨(dú)家代理的要求。20%的利潤已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了。比較專業(yè),規(guī)模適中區(qū)域性較強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富要求和胃口不太大、愿意共同投資、擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、做事實(shí)事求是、踏實(shí)。愿共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)第一類第二類第三類不愿共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)階段性成果:47階段性成果:第二階段的市場營銷策略外方對(duì)三類經(jīng)銷商的看法:
第一類:經(jīng)銷商不愿意共同投資、擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、胃口太大。最后加價(jià)結(jié)果就是影響產(chǎn)品的價(jià)格競爭力。消費(fèi)空間受到影響。外商不愿意與這樣的公司合作。第二類:由于此類經(jīng)銷商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力不強(qiáng),業(yè)務(wù)能夠受到限制。有的公司提出類似第一類的條件,也只是空想,不現(xiàn)實(shí),外商一般不會(huì)與之此類公司合作的,即使合作了,后來后悔、毀約的公司也有。第三類:此類經(jīng)銷商愿意共同投資、擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、做事實(shí)事求是、踏實(shí)。外商比較愿意與這樣的公司合作。如瑞富行品商貿(mào)有限公司就是屬于這一類。階段性成果:第二階段的市場營銷策略外方對(duì)三類經(jīng)銷商的看法:48奢侈品行業(yè)2004年零售業(yè)放開,合資進(jìn)入。我國21世紀(jì)初,奢侈品的需求量和消費(fèi)量開始增長,2005年之后突飛猛進(jìn)。在銷售渠道上,奢侈品由北京王府飯店這樣的五星級(jí)酒店,逐漸轉(zhuǎn)移到豪華百貨商店。然而與西方不同的是,中國豪華百貨商店出現(xiàn)了一種新的經(jīng)營形式:聯(lián)營。這種形式一直維持到現(xiàn)在。所謂聯(lián)營就是并非按照商品品類陳列,而是按照品牌來陳列的。實(shí)際上是豪華百貨商店屈服于國際大品牌。而歐美的豪華商店除了對(duì)LV外,從來沒有這樣變通過。對(duì)于中國市場來說,它實(shí)際增長的是哪一塊?不是占比例特別高的巨富階層,而是中產(chǎn)階層。巨富經(jīng)常在國外購買,中產(chǎn)階層70%往往都
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