【案例】-管理學案例分析題15例

【案例】——管理學案例分析題15例管理學案例分析題案例分析題1某建筑公司，經過幾十年的開展，已經成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結企業(yè)成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續(xù)開展、與當?shù)卣y行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2023年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和〞似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個工程的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司工程。請分析該公司的內外部環(huán)境，以及應采取的措施。〔1〕天、地、人是對公司內外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)〞時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優(yōu)勢?！?〕因此公司要真正認清所處的內外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統(tǒng)的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后效勞能力；生產制造高質量產品的技能；開發(fā)產品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反響；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術創(chuàng)造新產品的技能等方面。案例分析題2某地方生產傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸開展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的缺乏200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產根本是按定單生產，根本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施?！?〕從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點是：直線型組織結構的優(yōu)點：結構比擬簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比擬容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比擬復雜，所有管理職能都集中由一個人承當，是比擬困難的。〔2〕顯然當企業(yè)已經開展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常開展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了?！?〕企業(yè)需要采用適合企業(yè)開展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產方案部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比擬復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。案例分析題3隨著我國參加WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內外的競爭，以及企業(yè)長期健康開展，認識到要轉變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但根本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。〔1〕雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮?！?〕針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。〔3〕總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。案例分析題4請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？希臘員工：沒有做聲?！舱J為是命令〕15天過后，美國老板：你的報告呢？希臘員工：明天完成。〔實際上需要30天才能完成?！趁绹习澹耗憧墒峭饨裉焱瓿蓤蟾娴?。第二天，希臘員工遞交了辭職書。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。〔1〕在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因?！?〕在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見〔這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關〕，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令〔希臘員工習慣于命令式的管理〕。15天過后，美國老板要報告〔要信守承諾〕，而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了〔并且認為延遲些時間沒有問題〕。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職?！?〕因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。案例分析題5某民營企業(yè)的老板通過學習有關鼓勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來鼓勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。請根據(jù)所學習的有關鼓勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議?！?〕從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、平安需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為?！?〕案例中該民營企業(yè)的老板可能無視了員工的較低層次的需要，如生理和平安需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業(yè)老板鼓勵做法的失敗。〔3〕要使得鼓勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原那么，隨機制宜，創(chuàng)造鼓勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。案例分析題6美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業(yè)績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業(yè)績上下的評價比例進行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：〔1〕運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。〔2〕你能替他們提出較好的評估方法嗎？我認為，員工業(yè)績的評估，應注意：a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。案例分析題7在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業(yè)生產能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產業(yè)的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡成認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他鼓勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改良它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡成認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后效勞的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司〔AMC〕和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔憂，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。為了生存，克萊斯勒成認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質量產品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為根底。今天，克萊斯勒一直注重降低本錢、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發(fā)的速度，并開展與供給商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供給商提供降低本錢的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低本錢的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低本錢。〞艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到珍貴的東西。問題：〔1〕如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，根本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供給市場；明確為人效勞等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。〔2〕如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？權變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要方法；生產改良型的新汽車供給市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應以開展經濟去容納較多的員工。〔3〕克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務?！叭暿窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續(xù)開展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種方法來開展經濟。案例分析題8倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設假設干銷售門市部。公司剛成立時，為具體表達民主管理，制訂了假設干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承當責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。經過兩年的經營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：〔1〕公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要清楚、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。〔2〕從人本管理分析，應該如何調發(fā)動工的積極性？要調發(fā)動工的積極性，貫徹“以人為中心〞的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的?！?〕請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要清楚、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例分析題9蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟開展，市政府決定以比擬低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保存一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比擬優(yōu)良素質的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售本錢比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比擬有力地推動了企業(yè)的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一局部被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮翻開市場。向科認為，現(xiàn)在該企業(yè)的產品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的局部工人。估計不需要多長時間，保存的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。向科認為，他已陷入經濟與道德、企業(yè)自身開展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的開展必將推動地域經濟的開展，然而，提高銷售本錢會滋長企業(yè)經營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當?shù)母偁?。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一局部難以到達他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業(yè)的開展，向科選擇了后者。問題：〔1〕你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？向科用加大銷售本錢來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身開展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。〔2〕能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好充裕員工，不推向社會；b.加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續(xù)開展，節(jié)約并用好資源。案例分析題10華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機構。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。華生集團的管理者最近宣布：方案步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠防止未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一局部，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：〔1〕華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？由于華生集團面臨環(huán)境三個領域的問題而采取的收縮經濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技開展，企業(yè)生產流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性?！?〕華生集團內部出現(xiàn)的這些問題應該怎樣處理？華生集團內部出現(xiàn)這些問題的處理，應有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務；以可持續(xù)開展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。案例分析題11某賓館經理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。〞患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。王大成對這種賞罰清楚、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。〞說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：〔1〕從管理與道德的關系，分析王大成的行為。王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯保護企業(yè)財產的規(guī)定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題?！?〕評價經理處理這件事的做法。本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。案例分析題12齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心〞的口號，并提出“免檢〞申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢〞活動，并細化為一套可操作的行為準那么，這就是〔1〕工作職責標準化；〔2〕專業(yè)管理制度化；〔3〕現(xiàn)場管理定量化；〔4〕崗位培訓星級化；〔5〕工作安排定期化；〔6〕工作過程程序化；〔7〕經濟責任和管理責任契約化；〔8〕考核獎懲定量化；〔9〕臺帳資料規(guī)格化；〔10〕管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過〞活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：〔1〕職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理〞到“我來管理〞，群眾性從嚴管理蔚然成風。〔2〕基層建設方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。〔3〕星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。〔4〕企業(yè)經濟效益顯著提高。問題：〔1〕齊魯石化的“信得過〞管理采用了哪些管理的根本方法？齊魯石化公司“信得過〞管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心〞的口號，并提出“免檢〞申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢〞活動，并細化為一套的行為準那么。這些準那么概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面?！?〕從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理?！靶诺眠^〞活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理〞，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實現(xiàn)了員工從“我被管理〞轉到“我來管理〞；b.基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學習的氣氛；d.經濟效益顯著提高。案例分析題13比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購置其他公司來開展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的開展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購置一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯(lián)合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購置的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負責這個開展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向開展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨開展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員那么認為只增派參謀人員是不夠的，有的人那么認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：〔1〕比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司根本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨劇烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現(xiàn)在的根底上適度集權才能形成更大的整體合力?！?〕你對德姆的鼓勵方法有何看法？德姆的鼓勵方法可能難以到達理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的鼓勵作用。要取得更好的鼓勵效果，可以從兩方面改良，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到鼓勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發(fā)揮最大的作用。〔3〕參謀人員有何作用？如何協(xié)調直線和參謀人員之間的關系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比方提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干預。案例分析題14ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。一、安西爾安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產指令以得到迅速、完整、準確的反響。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他那么委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，防止重復工作。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間〞會松懈紀律。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有時機做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他成認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。三、查里查里說他面臨的根本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不管是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查里成認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領導也不以為然了。查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工那么會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發(fā)生的混淆。查理確實想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：〔1〕你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？a.安西爾的領導方式充分地表達了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比擬低。b.與安西爾相反，鮑勃的領導方式那么充分表達了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。c.查里對人和生產這兩方面都表現(xiàn)出了適度關心，采取的是比擬折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。〔2〕是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？是的。只要領導者所采取的領導方式是和環(huán)境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內部環(huán)境。案例分析題15得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳〞專欄刊載的一篇文章?“