順豐速運采購中心案例分析ppt

順豐速運采購中心案例分析論文框架12345SF速運公司現(xiàn)狀

SF采購中心現(xiàn)狀分析采購中心現(xiàn)階段存在的問題

解決措施總結(jié)

SF速運公司現(xiàn)狀SF于1993年３月在廣東順德成立。經(jīng)過短短十幾年時間發(fā)展壯大，在國內(nèi)速遞企業(yè)中，SF集團的經(jīng)營規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)覆蓋和市場份額僅次于中國郵政集團公司（EMS）,排名第二位。93年-97年97年-02年08年以后24創(chuàng)業(yè)起步期業(yè)務(wù)整合期102年-07年3管理優(yōu)化期競爭領(lǐng)先期SF速運公司現(xiàn)狀經(jīng)營理念：成就客戶，推動經(jīng)濟，發(fā)展民族速遞業(yè)作業(yè)流程：SF公司的整體流程都是在客戶訂單的需求拉動下開始的：

從客戶下單、收件員收件（或網(wǎng)點收取）、訂單資料輸入處理到包裹貨物的檢貨、收件、簽收到最后的請款、取款，整個過程以客戶訂單為連接，收派員進行及時運作保證高效率。在這種保證服務(wù)質(zhì)量和效率的前提下，SF近幾年的業(yè)務(wù)量始終保持持續(xù)高速增長的發(fā)展趨勢。SF采購中心現(xiàn)狀分析文件封膠紙運單

膠袋編織袋采購SF采購中心現(xiàn)狀分析SF的采購中心目前采用的是大宗采購物資駐廠QC（QualityControl，質(zhì)量控制）方案，在上一年取得了很好的效果，為公司也節(jié)約了很多的資源，也一定程度上保證了公司采購物資的質(zhì)量。但是根據(jù)供應(yīng)商關(guān)系管理資料顯示產(chǎn)品的質(zhì)量任然存在一定的問題。采購中心現(xiàn)階段存在的問題人員配備不合理：在采購的過程中采購工程師的業(yè)務(wù)量比較大，采購物品缺乏專業(yè)技術(shù)人員進行質(zhì)檢，只能由供應(yīng)商提供產(chǎn)品的參數(shù)來作為選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏相關(guān)的主動性和專業(yè)性。駐廠QC方案存有漏洞：在實施過程中公司無法考究方案對公司質(zhì)量的改進情況同時也無法對駐廠QC人員的績效評價。12和供應(yīng)商的合作細則不夠明確：在大量采購的前提下不能很好的滿足客戶的差異性需求。3駐廠QC人員的職責(zé)不明確：往往實際操作和規(guī)定的出入很大，不能有效地來規(guī)范QC人員的職責(zé)。4駐廠QC人員由供應(yīng)商管理：不能很好的的進行考核以及對采購商品質(zhì)量的保證。512“某型號巴槍的采購問題”案例

在某型號巴槍的采購上面存在著一些不足，由于產(chǎn)品及廠家自身的客觀因素，導(dǎo)致這一產(chǎn)品的供貨周期特別長，向廠家訂貨需要提前三個月向工廠下訂單，這一情況與公司月度下訂單的采購模式相沖突，同時公司的需求部門對需求的預(yù)計也存在著一定的局限性。地區(qū)申購部門只能根據(jù)當(dāng)月的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和人員情況大概預(yù)計到下一個月的需求情況，無法對未來的更長時間需求做出客觀判斷，如果提前采購、備貨又會給公司和供應(yīng)商帶來風(fēng)險。現(xiàn)有的巴槍采購為需求地區(qū)月度提交下個月的需求量，采購中心匯總數(shù)據(jù)后按申請量下達訂單，按申請量送貨，這樣采購時采購價格比較高。解決措施

解決措施全面質(zhì)量管理方案SF公司采購中心的人員優(yōu)化

針對駐廠QC方案的優(yōu)化

針對巴槍采購問題分析措施

供應(yīng)商考核與評價問題分析

全面質(zhì)量管理方案全面質(zhì)量管理方案由供應(yīng)商提供質(zhì)量檢驗員借鑒延遲化策略

形成質(zhì)量改進評定系統(tǒng)制訂質(zhì)量改進的實施細則

對采購人員進行考核，以提高采購質(zhì)量

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新整合采購中心的工作，按性質(zhì)的不同將所有工作細分成不同若干方面對采購中心的現(xiàn)有人員進行調(diào)查分析，明確所有人員的優(yōu)劣勢

優(yōu)化人員配置，做到權(quán)責(zé)明確

SF公司采購中心的人員優(yōu)化針對駐廠QC方案的優(yōu)化

由于運單、文件封、膠袋、膠紙、編織袋這五大操作物料采購金額占公司采購的80%以上，由于現(xiàn)在客戶需求的差異性，在公司同供應(yīng)商簽訂的合同上沒有要求其生產(chǎn)其他規(guī)格的相關(guān)操作物料，所以公司不能向供應(yīng)商下訂單。鑒于以上情況，建議公司可以根據(jù)實際工作中的情況，實施以下方案：方案1：與現(xiàn)有供應(yīng)商在原有的合同基礎(chǔ)上進行新的談判，要求現(xiàn)有供應(yīng)商根據(jù)公司的實際需求進行特殊的對待

方案2：

與現(xiàn)有供應(yīng)商協(xié)商建立新的采購合同，向供應(yīng)商采購一定數(shù)量的特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料

方案3：公司可以不僅可以同現(xiàn)有的供應(yīng)商進行談判，也可以為特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料尋找新的供應(yīng)商針對巴槍采購問題分析措施產(chǎn)品名稱供應(yīng)商名稱數(shù)量單價（RMB）總計巴槍A公司1000臺￥25002500000B公司1000臺￥25502550000C公司1000臺￥24802480000表1：某型號巴槍價格對比表表2：某型號巴槍供貨批次對比表供貨月份A公司B公司C公司2009年11月50臺70臺250臺2009年12月450臺180臺350臺2010年1月550臺180臺400臺2010年2月190臺2010年3月190臺2010年4月190臺2010年5月190臺針對巴槍采購問題分析措施通過案例可知巴槍采購中存在的問題:

公司采購物資預(yù)測主要按歷史數(shù)據(jù)、資產(chǎn)置換數(shù)據(jù)，需求信息缺乏計劃性，信息沒有系統(tǒng)支持。企業(yè)需要建立一個全方位