物業(yè)公司年終績效考核及匯報報告課件

年終績效考核綜合報告物業(yè)年度考核小組2013年物業(yè)公司在整體物業(yè)行業(yè)面臨招工難、提薪難、服務(wù)提升難等多

重困難的壓力下，公司以小區(qū)定額績效考核制為抓手，確定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和

經(jīng)營指標(biāo)，與26個項目簽定了績效考核責(zé)任書。小區(qū)定額績效考核制既

由總公司采用控制經(jīng)濟(jì)支出總量，負(fù)責(zé)執(zhí)行各個服務(wù)中心年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，各個服務(wù)中心在確保各項工作質(zhì)量的前提下，通過分級量化各服務(wù)中心

各個環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以小區(qū)為經(jīng)營單位實行績效考核，進(jìn)一步提升員工工作積極性，讓員工獲得更多的績效獎勵，打破傳統(tǒng)等靠看和公司大包大攬的習(xí)慣，實現(xiàn)突破和創(chuàng)新。2013年12月11日至2014年1月17日，總公司考核組對各責(zé)任單位分別就

物業(yè)服務(wù)質(zhì)量、員工隊伍建設(shè)、經(jīng)濟(jì)運行情況等進(jìn)行了全面、細(xì)致的考核，從年終績效考核結(jié)果來看，一年來，各責(zé)任單位綜合運行狀況良好，服務(wù)工作有條不紊，在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，以集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為指引，保持了公司穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，并在保持物業(yè)服務(wù)質(zhì)量、員工隊伍建設(shè)等方面都取得了一定的成績，特別是項目獨立經(jīng)濟(jì)運行（增收或?qū)⑻潱┓矫嬗斜容^大的突破，2013“小區(qū)定額績效考核制”取得了明顯的成果。現(xiàn)就年終績效考核情況向大會做如實的匯報:一、公司項目接管情況2014年，公司共計接管項目38個，其中外地項目19個，共設(shè)立績效考核單位（服務(wù)中心/分公司）26個，交付項目31個（總計交付面積270萬，其中嘉興地區(qū)新增交付項目三個），全年新接管合作項目3個（空軍療養(yǎng)院、臨平紳士郡園、嘉興秀藝園），退管項目3個（德?？萍肌⒖哲姱燄B(yǎng)院、高爾夫藝墅）區(qū)域已交付交付+前期前期設(shè)立服務(wù)中心/分公司杭州地區(qū)2416717226非杭州地區(qū)865二、收繳率完成情況序號項目住宅商鋪車位1金都花園99.37%100.00%93.75%2金都新城98.53%93.18%82.79%3富麗苑97.54%95.45%/4科技新村100.00%100.00%100.00%5新金都99.21%89.33%75.46%6西江月97.91%68.00%100.00%7金都檀宮72.79%/84.51%8杰地大廈100.00%/100.00%9金都華庭99.01%97.14%97.91%10金都華府97.60%100.00%95.15%11金都雅苑94.44%100.00%82.56%12梧桐苑98.86%100.00%95.65%13清宸公寓100.00%100.00%100.00%序號項目住宅商鋪車位14富春山居92.91%//15金都銘苑93.33%57.89%93.30%16藍(lán)灣國際96.36%100.00%88.44%17金都漢宮93.59%100.00%99.13%18金都杭城90.50%55.17%64.65%19金都夏宮89.09%/89.09%20陽光田園76.99%/88.16%21城市芯宇83.54%/70.96%22金都景苑99.19%98.15%/23金都佳苑96.34%92.00%96.83%24九月洋房92.17%96.15%98.82%25云間綠大地98.38%100.00%87.79%合計（公司平均收繳率）93.43%85.93%81.72%1、總體來說，公司平均收繳率較2012年（94.4%）相比下降0.97個百分點，但從各項目來說基本上都略有上升或保持持平，薄弱點是金都檀宮項目，較2012年（84.51%）下降了約12個百分點，車位收繳率較2012年（85%）相比也下降了3個百分點，還究其原因，一是檀宮項目物業(yè)服務(wù)質(zhì)量有待于提高，二是當(dāng)?shù)貥I(yè)主繳費意識差，收繳困難。2、相對來說，收繳率偏低的項目（金都檀宮、金都夏宮、陽光田園）的共同特點都是項目未整體交付完成，業(yè)主入住率偏低。3、城市芯宇收繳率偏低主要是房產(chǎn)遺留問題引起業(yè)主抱怨，但較2012年（69.37%）相比，城市芯宇已有所提升。4、一般來講，商鋪收繳率完成數(shù)應(yīng)為100%，目前未完成的責(zé)任單位有7個，大部分原因都是商鋪漏水糾紛，且有的年數(shù)較長，應(yīng)分別梳理，盡快解決?？偨Y(jié)：2014年，要提高或保持2013年的收繳率水平，公司應(yīng)重點從兩個方面加強(qiáng)，一是重點扶持蕪湖公司物業(yè)服務(wù)工作的正常開展，二是拓展多元化的園區(qū)服務(wù)體系，建立以物業(yè)服務(wù)中心為基本點的園區(qū)服務(wù)輻射圈，改善金都檀宮、金都夏宮、陽光田園等項目的入住環(huán)境，包括園區(qū)硬件環(huán)境、居住便利環(huán)境以及人文氛圍環(huán)境。三、員工流動率序號小區(qū)人員流動率序號小區(qū)人員流動率序號小區(qū)人員流動率1金都花園5.80%8清宸公寓30.00%15陽光田園44.00%2金都新城5.70%9城市芯宇23.80%16衢州公司4.30%3新金都16.00%10金都雅苑17.00%17蕪湖公司29.00%4科技新村2.00%11金都夏宮25.00%18嘉興公司22.70%5金都華府40.30%12西花庭57.00%19武漢公司24.00%6金都華庭20.00%13富春山居22.30%20廈門公司54.50%7杰地大廈28.20%14金都銘苑18.00%21北京公司36.00%1、老小區(qū)人員都比較穩(wěn)定，流動率大的主要是銷售配合的前期項目，如西花庭、廈門海尚國際，都超過了50%，主要原因是項目對人員的要求和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)相對較高，入職員工接受能力差，穩(wěn)定性就差。2、2012年流動率過大的項目（檀宮、夏宮、城市芯宇）等得到了控制，2013年在各責(zé)任單位進(jìn)行人力資源優(yōu)化的狀態(tài)下，僅有7個項目（紅色標(biāo)注）超過了2012年的流動率，且公司整體人員流動情況較2012年改變明顯（2012年超2011年的為17個項目），直接說明2013年初基層員工薪金的提升取得了一定的成效。總結(jié)：2014年，公司應(yīng)充分利用各項目2013年終績效提取的項目發(fā)展基金，持續(xù)完善員工薪酬福利體系的建設(shè)，從招聘把關(guān)，100%做好新員工入職崗前培訓(xùn)和不間斷的在崗培訓(xùn)，穩(wěn)中有升加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，同時積極考慮項目外拓發(fā)展因素，培養(yǎng)儲備人才。四、2013年業(yè)主滿意率2013年11月，公司委托第三方機(jī)構(gòu)全國權(quán)威機(jī)構(gòu)中國指數(shù)學(xué)院杭州分院進(jìn)行2013年度業(yè)主意見征詢工作，本次滿意度測評采用5級李克特（

Likert

scale)量表評價體系，5分為最高分，1分為最低分。從客戶服務(wù)、上門維修、公共設(shè)施管理、安保管理、清潔管理、綠化管理、交通秩序、物業(yè)投訴、小區(qū)文化活動、物業(yè)收費服務(wù)共10個方面，對25個項目開展業(yè)主入戶深訪，以獲取客觀的建議和意見。經(jīng)過中指院調(diào)查分析，金都物業(yè)25個項目的物業(yè)整體滿意度得分78分，略高于2013全國物業(yè)滿意度平均水平，在行業(yè)內(nèi)處于中等偏上水平；與標(biāo)桿企業(yè)相比，（濱江和綠城）差距甚大，均低于這兩家企業(yè)10分以上，與金都華府同期成為國家示范住宅項目的濱江·金色家園在2013年城市居民居住滿意度普查中滿意度為100%，遠(yuǎn)高于金都華府，更是差距的體現(xiàn)。從細(xì)項分析得出：不足：社區(qū)文化生活不到位，活動場地缺乏、活動頻次少、豐富度低，甚至部分項目

活動內(nèi)容較側(cè)重商家利益，不純粹無吸引力，是業(yè)主普遍抱怨的內(nèi)容。代表項目：金都檀宮、金都花園、金都新城；交通秩序維護(hù)中最主要的是停車秩序問題，多數(shù)項目都存在停車難、車輛停放秩序差、亂占車位等。代表項目：金都新城、金都檀宮、藍(lán)灣國際；公共設(shè)施維護(hù)不到位，尤其是老小區(qū)業(yè)主對這一問題抱怨較多，包括公共健身器材、場地維護(hù)、道路維護(hù)等。代表項目：金都檀宮、金都花園、金都新城；物業(yè)管理收費的抱怨主要集中在業(yè)主認(rèn)為享受的物業(yè)服務(wù)與目前的物業(yè)費水平不匹配。代表項目：金都檀宮、金都新城、藍(lán)灣國際；物業(yè)投訴處理的及時性差、處理效果不盡人意是該項滿意度不高的根本原因。代表項目：金都檀宮、金都新城、藍(lán)灣國際；總結(jié)：本次調(diào)查結(jié)果與2012年杭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院的調(diào)查結(jié)論基本一致，因此公司在物業(yè)管理上尚需投入一定的精力加以提升。建議公司將考察學(xué)習(xí)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)優(yōu)秀項目管理經(jīng)驗作為2014年的管理層素質(zhì)提升重點工作。文化生活、交通秩序維護(hù)、公共設(shè)施設(shè)備的維修管理、物業(yè)管理服務(wù)收費和物業(yè)投訴管理服務(wù)5項內(nèi)容是金都物業(yè)管理中的劣勢，需要公司及時給出對策、加以提升，是公司2014年的重點督導(dǎo)內(nèi)容。從不足代表項目的分析中可以得出，金都檀宮、金都新城兩個項目5個不足方面的內(nèi)容全部涉及，應(yīng)是公司2014年的重點督導(dǎo)項目。五、定額績效完成情況序號小區(qū)目標(biāo)完成情況序號小區(qū)目標(biāo)完成情況1金都花園降虧↓1科技新村超盈↑2金都新城/富麗苑↓2金都華府↑3新金都↓3城市芯宇↓4金都華庭↑4金都夏宮↑5杰地大廈↓5西花庭↓6清宸公寓↑6陽光田園↑7金都雅苑/梧桐苑↓7蕪湖分公司↑8富春山居↓8武漢分公司↑9金都銘苑↓9廈門分公司↑10衢州分公司↑10北京分公司↑——11嘉興公司↑2013年，21個經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任單位，要求金都花園等10個項目控制既定虧損，產(chǎn)生降虧效益，要求科技新村等11個項目完成既定盈利，產(chǎn)生超盈效益。通過年度核算，21個經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任單位共有16個完成既定目標(biāo)，總體完成率76.2%，剩余5個單位（紅色標(biāo)注）沒有完成，其中降虧單位3個，超盈單位2個。2013年，公司整體既定虧損比年初目標(biāo)下降17.4%，完成最好的項目為富春山居，從既定目標(biāo)虧損到實現(xiàn)大幅度盈利，其他項目的降虧幅度也均在20~50%不等。2013年，公司整體既定盈利比年初目標(biāo)上升了58.3%，增長點主要集中在有前期管理的項目和嘉興、廈門、武漢、北京四個外地項目，說明①前期管理的造血功能仍大于后期管理；②外地公司的利潤增長比本土的相對容易實現(xiàn)?？偨Y(jié)：2013年的定額績效考核制取得了階段性的勝利，2014年應(yīng)持續(xù)深化，從績效任務(wù)書來看，2013年的定額績效考核制最大的弊端是項目無風(fēng)險擔(dān)保，2014年，應(yīng)重點考慮，完善制度，合理規(guī)避風(fēng)險。2014年，建議公司重點考慮廈門、武漢、北京外地項目拓展，在實盤經(jīng)濟(jì)的支撐下，擴(kuò)大規(guī)模，考慮可持續(xù)發(fā)展。六、2013年，定額績效考核制下的亮點成績1、項目經(jīng)濟(jì)運作思想得到了解放，經(jīng)營意識全面提高，建設(shè)有效益意識的團(tuán)隊①各小區(qū)全面提升了經(jīng)營意識，擴(kuò)展開源節(jié)流思路，特別是第一責(zé)任人在節(jié)流方面以身作則，深入到各個環(huán)節(jié)節(jié)約成本。各個項目總體上收支都控制的比較到位，與往年相比，有很大的提高，從各分項的支出來看，各分項支出都能控制在年初既定的目標(biāo)框中，通過多收少支，提高經(jīng)營團(tuán)隊的收益，從而達(dá)到自主經(jīng)營的目的，創(chuàng)收集資，提高效益，提高員工待遇。②各小區(qū)加強(qiáng)了團(tuán)隊管理班子的責(zé)任意識和經(jīng)濟(jì)意識，立足于自有項目，以績效經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為基礎(chǔ)，建立以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和其他經(jīng)營管理指標(biāo)為基礎(chǔ)的內(nèi)部考核辦法，發(fā)揮主人翁意識，保障物業(yè)服務(wù)提升的同時，加強(qiáng)隊伍建設(shè)，建設(shè)了一支有經(jīng)濟(jì)效益為基礎(chǔ)的團(tuán)隊，提高了團(tuán)隊的綜合能力。2、最大限度的完善了項目管理架構(gòu)，全面優(yōu)化了崗位人力資源①年初，各小區(qū)通過完善、整合、優(yōu)化項目管理架構(gòu)，科學(xué)合理的精簡或合并機(jī)構(gòu)，取消了不必要的中間環(huán)節(jié)，使組織形式扁平化，加重了部門決策權(quán)，實現(xiàn)了組織機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新，很大程度上提高了管理效率，降低了管理成本，如德清陽光田園綠化部與保潔部的整合、金都雅苑行政部與客服部的整合、金都華府客服部與工程部等；②各小區(qū)全面梳理各部門崗位人員定編與實際需編情況，通過對現(xiàn)有員工的逐一分析，全面評估各崗位人員的工作能力，對工作能力突出的給予肯定，對于不達(dá)工作要求和標(biāo)準(zhǔn)的要進(jìn)行幫助和提升，實在不符合的，給予調(diào)崗或辭退，最大化的實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化組合，在堅決符合“三匹配（即工作任務(wù)與人員的數(shù)量匹配、服務(wù)質(zhì)量與人員素質(zhì)匹配、工作標(biāo)準(zhǔn)與人員技能匹配）”的原則下，提倡減員提薪，將每一個人力資源的環(huán)節(jié)發(fā)揮了極致，取得了人力資源最高的性價比；3、充分梳理各項主營收入，加強(qiáng)清繳力度，提高收入①各小區(qū)通過梳理往年來未欠繳戶，欠繳費用明細(xì)，掌握清繳費用總體情況的基礎(chǔ)下，采取有效激勵機(jī)制（如欠繳年數(shù)、欠繳戶欠費性質(zhì)等），全面發(fā)動員工，撬動往年壞賬、賴帳的清繳，2013年的往年清繳率達(dá)80%左右，特別是北京公司清繳金額利潤達(dá)160萬左右，另外金都新城、金都華府、金都雅苑、富春山居也取得了不錯的成績；②老項目仍存在未交付業(yè)主的，通過梳理，從物業(yè)管理的角度上，自主催促業(yè)主交付，特別是富春山居效果顯著，提高收入高達(dá)35萬；七、存在的共性問題2013年，革新的定額績效考核制取得了一定的成績，但考核組同樣發(fā)現(xiàn)，各服務(wù)中心還存在著發(fā)展和進(jìn)步的問題，還有不少地方需要改進(jìn)和提高，特別是在物業(yè)服務(wù)質(zhì)量的保障和提升上，現(xiàn)在把各服務(wù)中心的共性問題做些梳理，供大家借鑒。1、員工培訓(xùn)a、員工培訓(xùn)開展形式單一，主要集中在項目部長或班組長的講授上，2014年建議可適當(dāng)選擇外部人員（公司其他項目或部門、社會有關(guān)機(jī)構(gòu)）進(jìn)來培訓(xùn)，和走出去學(xué)習(xí)其他優(yōu)秀的項目。b、新員工入職培訓(xùn)意識低，入職率普遍不足100%，年度培訓(xùn)計劃未考慮新員工培訓(xùn)，實際操作中對新員工未能實施隨時到崗隨時培訓(xùn)，致使新員工不能迅速。c、員工培訓(xùn)評估記錄應(yīng)進(jìn)一步完善，在培訓(xùn)課件、時間記錄、效果評估、按計劃實施方面加以改善，特別是消防演習(xí)、困梯演練等應(yīng)急預(yù)案的培訓(xùn)，應(yīng)結(jié)合實際效用。2、拜（回）訪a、主任和客服人員的定期拜訪的真實性有待于進(jìn)一步加強(qiáng)，本次督查中仍舊發(fā)現(xiàn)很多簽字都是代簽，甚至很多主任無拜訪記錄，建議拜訪一定要到位，但不能代簽，屬于偽造侵權(quán)，應(yīng)該避免。b、公司已調(diào)整好有效的拜回訪的記錄格式（已印刷，各單位可到總公司倉庫領(lǐng)用），即能回訪到業(yè)主又能避免簽字帶來的尷尬，各服務(wù)中心可應(yīng)用。同時各第一責(zé)任人應(yīng)堅持以身作則，杜絕“假、偽、應(yīng)付”的臺帳記錄現(xiàn)象。c、2014年服務(wù)中心應(yīng)制定年度拜訪記錄，落實到月度，提高拜訪質(zhì)量和拜訪覆蓋率，避免重復(fù)拜訪。3、特種設(shè)施設(shè)備管理a、外審期間抽查發(fā)現(xiàn)個別項目的電梯已過年檢要求的時間，但仍未辦理年檢手續(xù)，2014年除項目加強(qiáng)自身管理外，公司應(yīng)采取“不信任”監(jiān)督原則，逐月排查各項目年檢情況，以確保電梯運行安全得到特種行業(yè)管理機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，降低風(fēng)險。b、外審期間抽查發(fā)現(xiàn)個別項目水箱清洗人員健康證未達(dá)100%，年度績效考核抽查發(fā)現(xiàn)個別項目水箱清洗后水質(zhì)檢驗未達(dá)標(biāo)，應(yīng)加以整改，2014年，除各項目舉一反三，按質(zhì)量管理體系和環(huán)境管理體系完善水箱清洗操作規(guī)程外，公司應(yīng)加以引導(dǎo)，合理修訂《水池（箱）清洗規(guī)程》，指導(dǎo)各小區(qū)開展水箱清洗工作。c、外審期間抽查發(fā)現(xiàn)個別項目鍋爐進(jìn)水未有檢測，且無鍋爐管理相關(guān)要求和規(guī)定，2014年，公司應(yīng)與時俱進(jìn)，建立完善“鍋爐”等新特殊設(shè)備的管理及操作規(guī)程，提高此類設(shè)備操作安全，保障業(yè)主使用正常。八、2014年公司發(fā)展提升努力的幾個方面從考核的總體情況下看，年底績效考核結(jié)果與半年度考核結(jié)果基本一

致，公司在經(jīng)濟(jì)效益的管理上取得了相對比較好的成績，但在物業(yè)服

務(wù)質(zhì)量方面明顯提升不足或僅只是維持原狀，原獲得國、省、市三級

優(yōu)秀示范住宅小區(qū)的優(yōu)勢正在逐步喪失，考核組認(rèn)為，2014年公司可從采取以下幾點措施，來實現(xiàn)公司健康發(fā)展，重塑金都物業(yè)服務(wù)品牌。1、績效方面①項目績效：2014年建議公司統(tǒng)一規(guī)劃，按收費水平高低和當(dāng)?shù)匚飿I(yè)服務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，將現(xiàn)有管理的項目從“定額績效目標(biāo)”與“服務(wù)品質(zhì)目標(biāo)”兩大塊，將項目分層次管理，分層次制定績效，如老舊小區(qū)類（花園、新城等），以“定額績效目標(biāo)”為基礎(chǔ)，保障現(xiàn)有物業(yè)服務(wù)水平為結(jié)果，簽定績效。而有一定影響力的項目類（如華府、芯宇等）以“定額績效目標(biāo)”和提升現(xiàn)有物業(yè)服務(wù)水平為結(jié)果，簽定績效。確保公司經(jīng)濟(jì)效益與服務(wù)品質(zhì)效益。②項目內(nèi)部績效：結(jié)合項目績效責(zé)任分解目標(biāo)，從人力資源薪酬體系改革入手，規(guī)范責(zé)任獎勵，如停（移）車獎勵、家政獎勵、人員缺編獎勵等，建立整個公司大環(huán)境范圍內(nèi)具有公平性、激勵性，在社會行業(yè)上又有一定競爭優(yōu)勢的薪酬福利體系，建議部長正職以上人員的收入應(yīng)高于員工平均收入的2倍以上。③績效風(fēng)險：2013年定額績效考核制為無擔(dān)?？冃В韧瓿捎歇勍瓴怀蔁o處罰，這種模式對項目第一責(zé)任人和項目團(tuán)隊的要求很高，約束力很低，整體風(fēng)險較大，2014年重點針對風(fēng)險抗衡，一是建立提取項目公共風(fēng)險基金，已應(yīng)對突發(fā)事件引發(fā)的大額超支，二是項目管理團(tuán)隊年薪制，加強(qiáng)與管理數(shù)量、服務(wù)品質(zhì)、責(zé)任程度、經(jīng)營效益等因素關(guān)聯(lián)度，但對應(yīng)玩忽職守等違規(guī)、違紀(jì)、違法而發(fā)生的管理責(zé)任事件，則需加重處罰。2、園區(qū)服務(wù)體系深入①傳承“年終主題服務(wù)月”活動，做好主題服務(wù)月常態(tài)化針對2013第三方調(diào)查的業(yè)主滿意度測評結(jié)果，2014年以小區(qū)社區(qū)文化活動計劃為基礎(chǔ)，整合、完善、制訂《金都物業(yè)2014系列型社區(qū)文化活動方案》，在“金牌物業(yè)貼心服務(wù)，全程守望綠色人居”2013金都物業(yè)冬季服務(wù)主題月的推動下，建議全面開展四季主題月活動，主要包括中國傳統(tǒng)佳節(jié)和國際節(jié)日系列、服務(wù)品質(zhì)升級系列、員工關(guān)愛和團(tuán)隊建設(shè)系列。②全面梳理，統(tǒng)一策劃，總好外部資源與金都元素的融合2013年在穩(wěn)固和提升內(nèi)部資源服務(wù)的基礎(chǔ)上，積極拓展外部資源的服務(wù)，利用親子類、健康

類、便民類社會企業(yè)資源加強(qiáng)聯(lián)手，推出長期或短期的服務(wù)，在實施中因過于依靠合作單位，淡化了金都物業(yè)的力量，致使業(yè)主認(rèn)為商業(yè)氣息過于濃重，2014年建議公司統(tǒng)一策劃和運作，特別是加強(qiáng)細(xì)節(jié)方面金都元素的體現(xiàn)，豐富活動的形式和內(nèi)容，轉(zhuǎn)變公司與外部資源的主導(dǎo)

地位，消除業(yè)主抱怨。③轉(zhuǎn)變思路，勇于革新，做好經(jīng)營模式的服務(wù)創(chuàng)新引進(jìn)“彩生活”管理模式，2014年建議在成熟項目推出“車險快速服務(wù)