畢業(yè)答辯ppt模板-首都師范大學(xué)科德學(xué)院

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1.2-3個(gè)企業(yè)危機(jī)溝通成功的例子，為什么能取得成功，從而化解危機(jī)？（如：王老吉、肯德雞等）2.2-3個(gè)企業(yè)危機(jī)溝通失敗的例子，談?wù)勊鼈兪〉脑蚴鞘裁矗詈笳兄率裁礃拥慕Y(jié)果？（豐田“召回門”事件、

三鹿奶粉三聚氰胺事件等）模擬練習(xí)

以紅十字會(huì)因“郭美美事件”引起的信任危機(jī)為例模擬新聞發(fā)布會(huì)進(jìn)行危機(jī)溝通要求：1.4-5人扮演危機(jī)處理小組成員，一個(gè)主持人，6-8人扮演記者或某個(gè)社會(huì)團(tuán)體代表的角色，其余同學(xué)當(dāng)公眾或企業(yè)員工。2.先由一名危機(jī)處理小組成員作三至五分鐘的陳述，然后回答由記者或某個(gè)社會(huì)團(tuán)體代表的問(wèn)題，時(shí)間約30分鐘。之后，就剛才每個(gè)角色的表現(xiàn)進(jìn)行簡(jiǎn)短的總結(jié)，指出哪些是做得對(duì)的，哪些是有待改進(jìn)的。第八講危機(jī)溝通目錄1.危機(jī)與危機(jī)溝通2.危機(jī)溝通的內(nèi)容3.危機(jī)溝通的步驟4.危機(jī)溝通的策略5.危機(jī)媒體溝通的技巧

6.危機(jī)溝通案例競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)危機(jī)四伏。據(jù)零點(diǎn)公司的一份調(diào)查表明，目前45.2%的中國(guó)企業(yè)處于一般危機(jī)狀態(tài)，40.4%的企業(yè)處于中度危機(jī)狀態(tài)，14.4%的企業(yè)處于高度危機(jī)狀態(tài)。一、危機(jī)及危機(jī)溝通（一）危機(jī)1.危機(jī)的定義：危機(jī)是一種對(duì)組織基本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)構(gòu)成威脅、要求組織必須在極短的時(shí)間內(nèi)作出關(guān)鍵性決策和進(jìn)行緊急回應(yīng)的突發(fā)性事件。2.企業(yè)重大危機(jī)的類型經(jīng)濟(jì)方面信息方面物質(zhì)因素方面人力資源方面聲譽(yù)方面行為方面自然災(zāi)害方面

3.危機(jī)的特征突發(fā)性破壞性不可預(yù)見性緊迫性信息不充分資源嚴(yán)重缺乏挑戰(zhàn)性情緒失控性輿論關(guān)注性

中美史克危機(jī)公關(guān):康泰克--PPA2000年11月的新聞媒體，一個(gè)百姓關(guān)注的標(biāo)題充斥其中：禁止PPA！一時(shí)間，PPA成為人們巷談議論的話題。2000年11月16日，中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真，要求立即暫停制售含PPA成分的藥物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首?？堤┛吮恍涯康亟壣厦襟w的第一審判臺(tái)。中美史克的企業(yè)形象和其他產(chǎn)品面臨市場(chǎng)危機(jī)，怎么辦？（資料引自：中外管理2001年第5期，P40）危機(jī)溝通例子(3)（二）危機(jī)溝通1.危機(jī)溝通定義

指?jìng)€(gè)體或組織為了防止危機(jī)的發(fā)生、減輕危機(jī)造成的破壞或盡快從危機(jī)中得到恢復(fù)而進(jìn)行的溝通過(guò)程。危機(jī)溝通是處理潛在的危機(jī)或已發(fā)生的危機(jī)的有效途徑2.危機(jī)溝通的內(nèi)容（1）危機(jī)事件中組織內(nèi)部的溝通問(wèn)題；（2）組織與社會(huì)公眾和利益相關(guān)者之間的溝通公關(guān)。3.危機(jī)溝通對(duì)象內(nèi)部溝通對(duì)象員工股東外部溝通對(duì)象媒體顧客政府部門或社會(huì)中介組織上下游企業(yè)社區(qū)居民危機(jī)預(yù)防加強(qiáng)危機(jī)教育樹立危機(jī)意識(shí)采取監(jiān)控手段危機(jī)準(zhǔn)備成立危機(jī)處理小組進(jìn)行危機(jī)模擬訓(xùn)練與媒介以良好關(guān)系監(jiān)測(cè)危機(jī)發(fā)生征兆危機(jī)確認(rèn)界定問(wèn)題性質(zhì)啟動(dòng)危機(jī)管理程序危機(jī)處理快速建立溝通機(jī)制盡快建立溝通渠道快速提供全部信息以我為主發(fā)布信息危機(jī)總結(jié)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)制定危機(jī)預(yù)防措施評(píng)估危機(jī)處理效果二、危機(jī)溝通的步驟附：危機(jī)處理小組的成員構(gòu)成小組成員職責(zé)高級(jí)行政管理從宏觀上考慮問(wèn)題，把握全局技術(shù)支持負(fù)責(zé)組織內(nèi)高度專業(yè)化的工作公共事務(wù)負(fù)責(zé)與外界非媒體大眾如政府官員、非贏利組織成員等的聯(lián)系公共關(guān)系危機(jī)前后與新聞媒體處理關(guān)系的協(xié)調(diào)中心。負(fù)責(zé)發(fā)送新聞，回答記者提問(wèn)等?？蛻絷P(guān)系關(guān)注公司產(chǎn)品在個(gè)體或群體心目中的形象，必須精于快速準(zhǔn)確回答客戶的請(qǐng)求投資方關(guān)系保持與投資方良好的關(guān)系和溝通廣告關(guān)系確保出現(xiàn)在所有收費(fèi)廣告上的圖案與信息一致，避免因廣告的多元化與危機(jī)管理之間的沖突三、危機(jī)溝通策略（一）3WWhatdidweknow（我們知道了什么）Whendidweknowaboutit（我們什么時(shí)候知道的）Whatdidwedoaboutit（我們對(duì)此做了什么）三、危機(jī)溝通策略（二）4RRegret(遺憾)Reform(改革)Restitution(賠償)Recovery(恢復(fù))三、危機(jī)溝通策略（三）10項(xiàng)原則尊重事實(shí)，坦誠(chéng)面對(duì)快速反應(yīng)，極早處理內(nèi)部協(xié)調(diào)，共同應(yīng)對(duì)積極負(fù)責(zé)，勇于承擔(dān)借助外力，權(quán)威認(rèn)同堅(jiān)持立場(chǎng)，統(tǒng)一口徑感同身受，同舟共濟(jì)靈活處理，風(fēng)機(jī)行事建立論壇、反饋信息合作非對(duì)抗普利斯通公司首席執(zhí)行官馬薩托什.奧諾先生在2000年9月6日聽證會(huì)上就其公司輪胎召回事件的陳述

“我今年63歲了，我以前從來(lái)沒(méi)有做過(guò)這樣的發(fā)言，所以有一點(diǎn)緊張。（這時(shí)，奧諾先生摘下眼鏡，目光直視家用商品聯(lián)合小組委員會(huì)的成員）我今天是以首席執(zhí)行官的身份來(lái)做這個(gè)陳述。我在此向各位和全體美國(guó)人民致歉，特別是那些失去了親人的家庭……（這時(shí)，奧諾先生把眼鏡戴上了。）……我代表普利斯通公司為今天的聽證會(huì)所討論的事件負(fù)完全的和個(gè)人的責(zé)任。無(wú)論如何，如果有人在交通事故中受傷，那就是悲劇。無(wú)論如何，如果有人在駕駛使用普利斯通輪胎的汽車時(shí)受傷，都將引起我們普利斯通公司管理層和全部35000名員工的極大關(guān)注。”在結(jié)束陳述時(shí)，奧諾先生介紹了對(duì)最近發(fā)生的事情的后續(xù)處理安排，他強(qiáng)調(diào)說(shuō)，他們已更換了近200萬(wàn)只輪胎，而且是使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的輪胎進(jìn)行的更換。公司已經(jīng)將輪胎空運(yùn)到一些地方。他還聲明，普利斯通公司將努力尋找出現(xiàn)問(wèn)題的根本原因。請(qǐng)問(wèn)：這段陳述運(yùn)用哪些危機(jī)溝通策略？?jī)煞N結(jié)果：V1和V2V1如果3W、4R和10項(xiàng)原則都做得正確了，你的組織在危機(jī)中會(huì)成為V1，即“勇于承擔(dān)責(zé)任者(Victim)”的形象便凸顯出來(lái)。V2如果你不能做好3W、4R和10項(xiàng)原則，你很可能會(huì)被當(dāng)做V2，即“小丑和惡棍”(Villain)的形象。四、與媒體進(jìn)行危機(jī)溝通（一）媒體溝通3T原則TellyourowntaleTellitallTellitfast（二）與媒體溝通的方法制定溝通政策做好充分準(zhǔn)備與新聞界保持良好關(guān)系妥善應(yīng)答——正確應(yīng)答、出口謹(jǐn)慎把握時(shí)機(jī)掌握