組織診療工具模型一覽

組織診療工具模型一覽☆

組織診療概念公司存在許多提高組織效率的組織發(fā)展（OD）方略，組織診療是這些方略之一，涉及“診療”或評定組織的現在功效水平，以設計適宜的變更干預方法。組織發(fā)展中的診療概念類似于醫(yī)學模型的方式使用。例如，醫(yī)生進行測試，收集有關人體系統的重要信息，并評定該信息以制訂治療方案。同樣，組織診療學家使用專門的程序來收集有關組織的重要信息，分析該信息并設計適宜的組織干預方法。就像患者去看醫(yī)生同樣，在組織診療期間收集數據的過程能夠用來激發(fā)組織組員理解并參加變更過程（或醫(yī)療場景中的干預）。診療，無論是醫(yī)學診療還是組織診療，普通都確認問題確實存在。在組織內部，診療過程普通有助于高層管理人員承認組織確實存在應解決的問題或需求。另外，普通使用多個數據收集技術和/或程序來排除出現的問題并尋找潛在的問題。最后，在組織診療過程中，數據收集的成果會反饋給組織內的組織組員，方便開始組織變革。在將組織視為系統時，組織診療醫(yī)生將他們的注意力集中在那些對組織生命至關重要的系統內的活動和過程上。但是，診療的范疇能夠是狹窄且有癥狀的，也能夠是廣泛而系統的。例如，狹窄且有癥狀的診療涉及對組織的快速掃描，重點放在問題點上。這種診療的問題是，問題經常重復發(fā)生。因此，進行組織診療時系統地檢查整個系統非常重要，而不是專注于快速診療和“快速修復”?！罱M織診療模型一、力場分析1951年，庫爾特·萊文（KurtLewin）開發(fā)了一種用于分析和管理組織問題的模型，稱之為“力場分析”。該模型相對易于理解并且易于可視化，模型能夠識別組織內的驅動力和約束力。這些驅動力（例如環(huán)境因素）推動組織內的變革，而約束力（例如組織因素（如資源有限或士氣低落）則充當變革的障礙）。為理解組織內部的問題，首先擬定并定義驅動力和約束力,然后能夠計劃使組織的平衡朝著盼望的方向發(fā)展的目的和方略。明辨利（驅動力）弊（制約力）是力場分析的核心。力場分析的流程環(huán)節(jié)：1、描述現在狀態(tài)。2、描述盼望狀態(tài)。3、識別如果不采用任何行動的后果。4、列出朝向盼望狀態(tài)發(fā)展的全部驅動力。5、列出朝向盼望狀態(tài)發(fā)展的全部制約力。6、對全部力量進行逐個討論與研究：它們與否真實有效？它們能否被變化？它們中的哪某些又是最為核心的？7、用1-10的數字對每一力量的強度進行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最強。8、在圖表上按比例標出力量箭頭，其中驅動力位于左側，制約力位于右側。9、通過力量分析，對變革或目的實現的可能及其過程進行判斷。10、分析討論如果削弱制約力或加強驅動力，對變革或目的實現又會產生如何的影響二、列維特模型1965年，Leavitt設計了另一種相對簡樸的模型。該模型確實指定了組織內部的特定變量，而不是驅動力；這些變量涉及：任務變量、構造變量、技術變量和人的變量。構造變量是指組織內部的權限系統、通信系統和工作流程；技術變量涉及任務變量所需的全部設備和機械；任務變量是指提供產品和服務所涉及的全部任務和子任務；人的變量是指那些執(zhí)行與組織目的（即產品和服務）有關任務的人。模型中菱形箭頭強調了四個變量之間的互相依賴性。列維特假設一種變量的變化會影響其它變量。例如，使用力場分析驅動力約束力平衡中斷變更期間的不平衡重新建立平衡。如果計劃更改一種變量（例如，采用先進技術），則會影響一種或多個變量。普通將這類干預方法設計為影響任務變量（例如，影響產品或服務的主動變化）。在此示例中，其它變量也可能會發(fā)生變化，由于新技術會提高士氣（即人），并可能改善溝通（即構造）。

盡管模型中的變量描述為動態(tài)且互相依賴的，但該模型過于簡樸，無法對這四個變量做出直接因果關系陳說。與力場分析模型不同的是，并未解決外部環(huán)境在使任何變量發(fā)生變化方面的作用。三、利克特系統分析利克特在他的框架中敘述的組織維度涉及動機，溝通，互動，決策，目的設定，控制和績效。盡管利克特并未像先前回想的模型那樣使用圖示來描述他的框架，但他描述了組織內的四種不同類型的管理系統，其中考慮到了他擬定的組織維度。四類系統：剝削式、仁慈式、協商式、參加式1、剝削式。采用這種方式的主管人員非常專制，極少信任下屬，采用使人恐懼與處罰的辦法，偶然兼用獎賞來激勵人們，采用自上而下的溝通方式，決策權也只限于最高層。2、仁慈式，采用這種方式的主管人員對下屬懷有充足的信任和信心；采用獎賞和處罰并用的激勵辦法；允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求某些想法和意見；授予下級一定的決策權，但牢牢掌握政策性控制。3、協商式。采用這種方式的主管人員對下屬抱有相稱大的但又不是充足的信任和信心，他常設法采納下屬的想法和意見；采用獎賞，偶然用處罰和一定程度的參加；從事于上下雙向溝通信息；在最高層制訂重要政策和總體決策的同時，允許低層部門做出具體問題決策，并在某些狀況下進行協商。4、參加式。主管人員對下屬在一切事務上都抱有充足的信心和信任，總是從下屬獲取構想和意見，并且主動地加以采納；對于擬定目的和評價實現目的所獲得的進展方面，組織群體參加其事，在此基礎上予以物質獎賞；更多地從上下之間與同事之間的溝通；激勵各級組織做出決策。為了擬定在任何給定組織中運行的管理系統，李克特開發(fā)了一種43項調查工具，涉及與七個組織維度有關的問題。該工具的目的是衡量員工對組織內部組織規(guī)模的見解（高層管理人員，主管和員工）。四、開放系統理論蓋玆（DanielKatz)和卡恩(RobertKahn認為開放系統理論是一種探討組織和其環(huán)境關系的概念架構或途徑，而不是一組含有邏輯關系的假說或定律。含有開放系統特性的組織，是一動態(tài)的而非靜態(tài)的組織，能夠自我運作、自我調節(jié)，并根據外在環(huán)境的變因而決定運作的原則。開放系統與其環(huán)境(涉及超級系統)之間一定會發(fā)生交互作用，并且互相交換資源與信息，以求相輔相成。圖中的小圓圈，代表“戰(zhàn)略”、“技術”、“構造”、“人文文化”、“管理”等五個相輔相成的次級系統，其中尤以管理次級系統居于協調統一的樞紐地位。圖中的大箭頭顯示：開放系統從環(huán)境中獲取許多形式的資源，然后經由轉化過程的運作，將輸入變?yōu)楹懈郊觾r值的輸出；最后經由輸出成果的評價，首先自我調適、自我改善各次級系統及其運作，另首先自環(huán)境吸取新的輸入或資源，以補充系統運作所消耗的資源和確保系統生生不息。固然，在開放系統中，輸入盡管不同，只要能運用不同的轉化程序，便能將不同的輸入轉化成類似或相似的輸出，并且每次一通過輸入、轉化、輸出等過程后的開放系統，和原來狀態(tài)會有所不同。五、韋斯伯德“六盒模型”韋斯伯德在他的組織模型中提出了六大類，涉及目的，構造，關系，領導力，獎勵和有用的機制。組織的目的是組織的使命和目的。韋斯伯德將構造稱為組織的組織方式。人與單位互動的方式稱為關系。關系框中還涉及人們在工作中與技術進行交互的方式。獎勵是人們與工作有關的內在和外在獎勵。領導指典型的領導任務，涉及其它框之間的平衡。最后，協助機制是用于實現組織目的的計劃，控制，預算和信息系統。韋斯伯德的模型也描述了外部環(huán)境，盡管它沒有表達為“盒子”。韋斯伯德將用于完畢組織任務的金錢，人員，想法和機制擬定為投入。輸出是產品和服務。在韋斯伯德模型中第一種前提是正式系統與非正式系統。正式系統是組織聲稱要執(zhí)行的那些政策和程序。相反，非正式系統是實際發(fā)生的那些行為。組織中正式和非正式系統之間的差距越大，組織的效率就越差。第二個前提條件是組織與環(huán)境之間的適應性，即現有組織與組織滿足外部需求的方式之間的差別。韋斯伯德將外部需求或壓力定義為客戶，政府和工會。

韋斯伯德對模型的每個框提出了診療問題。問題的樣本以下：

目的：組織組員與否同意并支持組織的使命和目的？構造：組織的目的和內部構造與否適宜？關系：個人之間，部門之間，個人之間及其工作性質之間存在哪種類型的關系？他們是互相依存的嗎？關系的質量如何？有哪些沖突方式？獎勵：組織正式獎勵什么？組織組員覺得他們受到了獎勵和處罰嗎？組織需要做什么以適應環(huán)境？領導：領導者與否認義目的？他們在程序中體現了目的嗎？領導的規(guī)范風格是什么？有用的機制：這些機制與否有助于或妨礙組織目的的實現？六、組織分析一致性模型納德勒和圖什曼一致性模型是一種更全方面的模型，指定了輸入，吞吐量和輸出，這與開放系統理論是一致的。此模型與Leavitt的模型非常相似；它還保存了韋斯伯德六盒模型的正式和非正式系統。該模型基于當代組織診療模型共有的幾個假設；這些假設以下：1、組織是在較大環(huán)境中的開放社會系統。2、組織是動態(tài)的實體（即，可能發(fā)生并且會發(fā)生變化）。3、組織行為發(fā)生在個人，團體和系統級別。4、互動發(fā)生在組織行為的個人，群體和系統級別之間。納德勒和圖什曼一致性模型中的輸入涉及環(huán)境，資源，歷史（即過去行為的模式）和組織方略等因素。例如，他們將組織可用的資源描述為人力資源，技術，資本，信息和其它不太實際的資源。即使方略是模型中的輸入，但它是組織的最重要輸入。整個組織轉型過程的系統構成部分是非正式的組織安排，任務，正式的組織安排以及各個構成部分。同樣，模型的輸出涉及個人，組和系統的輸出：產品和服務，性能和有效性。七、麥肯錫7S框架在1980年代，Pascale和Athos他們在70多個大型組織中使用了該模型。七個變量涉及構造，方略，系統，技能，風格，人員和共同價值觀。構造定義為組織或組織構造圖的框架。作者將方略描述為隨著時間的推移分派資源以實現擬定的目的的計劃或行動方針。系統是組織內遵照的常規(guī)過程和程序。人員是根據組織內的人員類別（例如，工程師）來描述的，而技能變量是指整個組織內人員的能力。核心經理實現組織目的的行為方式被認為是風格變量；該變量被認為涵蓋了文化組織的風格。共享價值變量最初稱為上級目的，是指組織組員共享的重要含義或指導概念。八、技術政治文化（TPC）框架蒂奇（Tichy）通過他的組織框架，更直接地關注變革管理。他認為有九種組織變革杠桿，分別是：1、外部界面，組織的外部環(huán)境；2、使命；3、戰(zhàn)略；4、管理組織使命／戰(zhàn)略過程，也就是在實際中與有關利益集體接觸的過程；5、任務一一變革經常需要任務6、指定的網絡一一基本上就是正式的組織構造；7、組織過程交流，問題解決，制訂決策；8、人員；9、出現的網絡一基本上就是非正式的組織。蒂奇模型的焦點是輸出變量，他稱之為組織效能。固然，輸出取決于輸入和吞吐量變量。全部的變量，涉及輸入和輸出類別，都被認為是互有關聯的。即使有些變量對其它變量有很強的影響，但其它變量上較弱的或互相的關系（用直線和虛線表達）。

TPC覆蓋提出了四個對組織診療至關重要的問題。這些問題涉及本組織的技術、政治和文化動態(tài)。這些問題以下：1、組織的各個部分在解決組織的技術問題方面互相協調的程度如何？

2、組織各部分在解決組織政治問題方面的互相配合程度如何？

3、組織各部門在解決組織文化問題方面的互相配合程度如何？4、組織的三個子系統（技術、政治和文化）的協調程度如何？

技術動態(tài)是組織中那些能夠懂得的方面，例如生產過程或可用資源。政治動態(tài)是統治集團的觀點，涉及強大組織集團的談判。文化動力是構成組織文化的共同符號和價值觀。正如模型插圖中所描述的，蒂奇使用了一種繩狀隱喻來強調三股（技術、政治和文化）在變革過程中的戰(zhàn)略重要性。為了有效的變化，這三條線必須一起管理，或者重新調節(jié)。

九、高績效框架模型NelsonandBurns高績效規(guī)劃框架評定一種組織的現在績效水平，方便規(guī)劃干預方法，將該組織轉變?yōu)橐环N高績效系統。與Likert系統分析類似，Nelson和Burns描述了四種或多或少有效的組織系統。這些系統或框架，如Nelson和Burns所稱，涉及高績效組織（4級）、主動組織（3級）、響應組織（2級）和反映組織（1級）。為了診療一種組織，一種調查工具被用于與Nelson和Burns11個維度或變量有關的問題。這11個變量是時間框架、焦點、計劃、變革模式、管理、構造、視角、動機、發(fā)展、溝通和領導力。在高績效規(guī)劃框架中，與四個績效水平有關的領導力活動以下：高績效組織與“授權”領導力有關，主動型組織與“目的”領導力有關，

反映型組織與“輔導”領導有關，反映型組織與“強化”領導有關。為了澄清這一點，“目的性”領導活動指的是為組織保持一種完整的、集中的目的的領導行為。作者描述這些領導行為是為了強調授權和支持個人在組織內成長和發(fā)展的重要性。

十、診療個體和群體行為

哈里森設計了一種診療組織內個人和群體行為的模型。這種模式有點獨特，由于它側重于組織績效和工作生活質量等產出。該模型代表了一種開放系統的視角，在組織和外部環(huán)境之間含有最小的邊界。但是，除了資源和反饋循環(huán)之外，外部環(huán)境沒有任何其它表達。模型中的變量在組織、組和個人層面上被概念化。組織的績效水平似乎更抽象。

績效水平，是與個人績效、團體績效和工作生活質量（QWL）成果有關的產出的函數。哈里森模型中的變量是他認為對性能和QWL最重要的變量。影響個人績效和QWL成果的變量是個人特性、個人態(tài)度、信念和動機。

模型的輸入是涉及人力資源在內的資源，這些資源可供組織使用，以及來自先前組織成果的反饋回路。由于組織周邊沒有明確的邊界，因此不清晰全部資源是來自外部環(huán)境、組織本身還是兩者的結合。組織層面的產出是組織生產的產品和服務。與組織內的團體績效有關的成果是作戰(zhàn)過程中制訂的解決方案、計劃和戰(zhàn)術。在個人層面，成果涉及個人工作努力的質量、主動性、與別人的合作以及對工作的承諾；消極成果與個人層面的曠工和遲到有關。最后，工作安全感、工作條件、工作的意義和挑戰(zhàn)性、工作對組員心理健康的奉獻程度等都與QWL成果有關。

十一、組織績效與變革因果模型

在卡茲和卡恩的普通系統理論中，外部環(huán)境盒子代表輸入，個人和組織績效盒子代表輸出。反饋在兩個方向間循環(huán)，模型中剩余的盒子代表普通系統理論的轉換狀態(tài)。

這種模型是復雜的，猶如錯綜復雜的組織現象。盡管這一模型展示了兩個層面，但是仍然過于簡化。雙向箭頭代表公開系統原則，一方的變革最后會對對方造成影響。另外，如果模型有圖解的話，箭頭應當是循環(huán)的(它們應當出現在全息圖中)，就能夠更精確地反映現實。但是，這仍是一種因果模型。比方說，即使文化和系統互相影響，但是文化對于系統的影響比系統對文化的影響更為強烈。模型能夠用不同的方式來體現。外部環(huán)境能夠在左側，績效在右側，全部運轉的盒子在中間，跟納德勒圖什曼的模型相似。但是，圖示的辦法能夠這樣介紹組織變革:組織變革受到外部環(huán)境的影響比其它因素更大。另外，對于組織變革，戰(zhàn)略、領導、文化的變量比構造、管理實踐、系統變量更“重要”，即，單純地讓領導傳達新戰(zhàn)略還局限性以實現有效變革。變革文化必須要進行計劃，要與戰(zhàn)略和領導行為相聯系。從模型的表達辦法不能看出變革從何開始，但是，卻能看出變革動力的重要性。讀者能夠從重力的角度來考慮模型，如圖7.1所示，業(yè)績被放到了重要的位置。

總之，模型顯示了下列內容:任何嘗試預測并解釋組織將來整體行為輸出所必須考慮的重要變量;這些變量中最重要的互動關系;變量影響變革的方式。十二、組織智能模型該模型由Falletta進行了改善和公布。該模型涉及幾個與B-L模型相似的要素，以及推動員工敬業(yè)度和績效的其它核心因素和指標。

組織智能模型能夠作為OD的診療框架，也能夠協助大多數員工和組織調查工作的設計和解釋。該模型總共涉及11個因素和變量。

組織智力模型的因子描述環(huán)境的輸入影響公司/組織的外部條件或狀況。戰(zhàn)略公司/組織旨在實現其總體使命和目的并為其利益有關者發(fā)明價值的手段。領導——公司/組織中最高級的行政人員和經理。文化指導團體和組織行為的基本價值觀、信念、神話、傳統和規(guī)范。構造與適應性構造是公