跨文化管理（培訓(xùn)課件）

2023/10/16通古今之變識事理之?？缥幕芾鞢ross-cultureManagement

2023/10/16通古今之變識事理之常內(nèi)容

國際企業(yè)內(nèi)部跨文化管理國際企業(yè)外部跨文化管理差異跨文化管理2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)內(nèi)部跨文化管理國際企業(yè)內(nèi)部跨文化管理貫徹協(xié)調(diào)2023/10/16通古今之變識事理之常執(zhí)行的或充分的利總部主義，確?？偛繎?zhàn)略利益安全與最大化貫徹力貫徹方式學(xué)習(xí)能力貫徹結(jié)果貫徹思想Implement引導(dǎo)伙伴適應(yīng)和相互適應(yīng)協(xié)調(diào)力協(xié)調(diào)方式協(xié)調(diào)結(jié)果協(xié)調(diào)思想Coordination國際企業(yè)內(nèi)部跨文化管理協(xié)調(diào)貫徹2023/10/16通古今之變識事理之常案例中國大陸、中國香港、英國三地人員在中國大陸工作的空閑時間，討論到三地的“一般、總體”的相互適應(yīng)程度的感覺。即跨文化度的感覺。結(jié)果：英國人回答：對中國大陸適應(yīng)度——30％；對香港——60％中國香港人回答：對中國大陸適應(yīng)度——60％；對美國——30％中國大陸人回答：對中國香港適應(yīng)度——60％；對美國——30％背景：英國人經(jīng)常在海外出差，每年會到中國，特別指出，英國人曾經(jīng)在某跨國公司工作，派往中國“在職學(xué)習(xí)語言和工作1年”的交流研修生中國香港人與英國人有相似之處，每年有機(jī)會出差到英國，曾在英國做“在職學(xué)習(xí)語言和工作1年”的交流研修生，而到中國大陸只是短暫出差形式。但中國香港人也是屬于中國大陸同一民族。2023/10/16通古今之變識事理之常跨文化程度的影響因素：與民族文化有關(guān)，中國香港人雖然曾在英國學(xué)習(xí)、工作和生活有1年的時間，當(dāng)與英國不同民族，所以感覺英國只有30％的適合度。相反，雖然短暫出差到中國大陸，但是與中國大陸是同一個民族，感覺有60％的適合度。英國人的情況表明，在不同民族的前提下，跨文化度與所在地方的國際交流廣泛與否、市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度有關(guān)。英國人曾在中國大陸有1年時間學(xué)習(xí)、工作和生活，而感覺約有30％的適合度；只是短暫出差到中國香港，感覺卻有60％的適合度。因為，中國香港的國際交流比中國大陸要廣泛，可以看出跨文化程度與國際交流廣泛與否有關(guān)。正因為如此，在工作中英國人和香港人合作較緊密，交流較主動。而香港人和大陸人的交流也較英國人自然和主動些。案例2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹力——了解文化基本概念文化價值觀Value象征Symbol文化信仰Belief禮儀Formalization傳說Legend文化Culture文化準(zhǔn)則GuideLine2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹力——了解文化基本概念文化前階段文化后階段文化分類2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹力——了解文化基本概念企業(yè)文化組織文化職業(yè)文化國際企業(yè)管理國家文化文化層次2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型1個人主義：社會中個人與群體之間的關(guān)系不確定性避免：對不同危險事物的典型反應(yīng)霍夫斯蒂特模型男性度：性別角色的期望權(quán)利距離：人與人之間平等的期望2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型1權(quán)力距離是民族文化的第一個維度。權(quán)力距離是指社會承認(rèn)的權(quán)力在組織機(jī)構(gòu)中不平等分配的范圍。權(quán)力距離也可以理解為職工與管理者之間的社會距離權(quán)力距離具有大與小的顯著差異，它代表兩個極端的民族文化的程度差異，但大多數(shù)民族位于兩個極端之間的某處

1、權(quán)力距離（PowerDistance）權(quán)力距離的大小可以用權(quán)力距離指數(shù)（PDI：PowerDistanceIndex）的量值來表示

2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型1不確定性避免是民族文化的第二維度。不確定性避免是指一個社會感受到的不確定性和模糊情景的威脅，并試圖提供較大的職業(yè)安全，建立更正式的規(guī)則，不容忍偏離觀點和行為，相信絕對知識和專家評定的手段來避免這些情景2、不確定性避免（UncertaintyAvoidance）不確定性避免具有強(qiáng)與弱的顯著差異。不確定性避免的強(qiáng)弱，也是用不確定性避免指數(shù)（UAI：UncertaintyAvoidanceIndex）的量值來表示2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型13、個人主義--集體主義（Individualism--Collectivism）個人主義--集體主義是民族文化的第三個維度。個人主義是指一種組織松垮的社會結(jié)構(gòu)，其中的人僅僅關(guān)心他們自己、最緊密的家庭。集體主義的特征是嚴(yán)密的社會結(jié)構(gòu)，其中有內(nèi)部群體與外部群體之分，他們期望內(nèi)部群體（親屬、氏族、組織）來關(guān)心他們，作為交換，他們也對內(nèi)部群體絕對忠誠。個人主義的強(qiáng)弱用個人主義指數(shù)（II：IndividualismIndex），集體主義的強(qiáng)弱用集體主義指數(shù)（CI：CollectivismIndex）的量值來表示2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型14、男性度（MasculinityDimension）男性度是民族文化的第四個維度。這一概念也包括其對立面--女性度（FeminineDimension）。這一維度的內(nèi)容是代表在社會中“男性”優(yōu)勢的價值程度例如，自信，獲得金錢和物質(zhì)，不關(guān)心他人，強(qiáng)調(diào)生活質(zhì)量或人。這些價值稱為是“男性的”，因為，差不多在所有社會中，男性在這些價值的肯定面上比其否定面上（如自信，而不是自信的缺乏）得到更高的分?jǐn)?shù)男性度用MI指數(shù)（MasculinityIndex），女性度用FI指數(shù)（FeminineIndex）的量值來表示2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型1根據(jù)對西方的富有國家，較大、較繁榮的第三世界國家，南斯拉夫等國的研究結(jié)果，按照民族文化四維度的得分高低，可將世界上大部分國家和地區(qū)的文化分成以下幾類（一）40個國家和地區(qū)在權(quán)力距離和不確定性避免維度上的分類（二）40個國家和地區(qū)在不確定性避免和男性維度上的分類（三）40個國家和地區(qū)在權(quán)力距離和個人主義維度上的分類2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型1大的權(quán)力距離，弱的不確定性避免。屬于這種類型的國家和地區(qū)有：新加坡、香港、印度、菲律賓小的權(quán)力距離，強(qiáng)的不確定性避免。屬于這種類型的國家有：芬蘭、瑞士、奧地利、前聯(lián)邦德國、以色列小的權(quán)力距離，弱的不確定性避免。屬于這種類型的國家有：丹麥、英國、美國、南非、挪威、澳大利亞、荷蘭123440個國家和地區(qū)在權(quán)力距離和不確定性避免維度上的分類：大的權(quán)力距離，強(qiáng)的不確定性避免。屬于這種類型的國家和地區(qū)有：伊朗、中國臺灣省、意大利、巴西、法國、日本、希臘

2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型1弱的不確定性避免，男性度。屬于這種類型的國家和地區(qū)有香港、英國、愛爾蘭。新加坡處于最弱的男性度強(qiáng)的不確定性避免，女性度。屬于這種類型的國家和地區(qū)有：伊朗、泰國、中國的臺灣省、巴基斯坦弱的不確定性避免，女性度。屬于這種類型的國家有：丹麥、瑞典、挪威、荷蘭、芬蘭處于向強(qiáng)的不確定性避免靠攏123440個國家和地區(qū)在不確定性避免和男性維度上的分類：強(qiáng)的不確定性避免，男性度。屬于這種類型的國家有瑞士、前聯(lián)邦德國、奧地利、意大利。日本的男性度、希臘不確定性指數(shù)高2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型1大的權(quán)力距離，集體主義。屬于這種類型的國家和地區(qū)有巴基斯坦、哥倫比亞、中國的臺灣省、日本、印度小的權(quán)力距離，個人主義。屬于這種類型的國家有以色列、挪威、愛爾蘭、瑞士、加拿大、英國、美國123440個國家和地區(qū)在權(quán)力距離和個人主義維度上的分類：大的權(quán)力距離，個人主義。屬于這種類型的國家有西班牙、南非、法國、意大利、比利時上述的研究仍然是不夠全面的，其中缺乏蘇聯(lián)、東歐國家的材料，同樣也沒有中國的調(diào)查資料，因而其結(jié)果仍是地區(qū)性的2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型1麥克·邦德沒有采用西方研究人員提出的問卷調(diào)查方法，而是基于亞洲研究人員反映儒家價值觀的問題提出一種調(diào)查方法?；舴蛩沟俚潞桶畹聦㈤L期取向與亞洲“四小龍”的近期經(jīng)濟(jì)增長聯(lián)系在一起長期取向儲蓄應(yīng)該富裕固執(zhí)堅持以達(dá)到目標(biāo)節(jié)儉是重要的對社會關(guān)系與等級關(guān)系平等愿意為將來投資重實效的傳統(tǒng)和準(zhǔn)則難以適應(yīng)現(xiàn)代關(guān)系接受緩慢的結(jié)果高長期取向文化的經(jīng)理選拔主要基于與公司相適應(yīng)的個性和受教育的特點注重工作保障組織決策中注重綜合分析注重長期利益2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型2問題你正坐在你的一位密友駕駛的汽車上，他撞倒了一個行人。你知道他當(dāng)時在限速20英里/小時的城里，時速至少到了35英里/小時。沒有目擊證人，他的律師說，如果你能證明他的車速僅為20英里/小時，就能讓他避免嚴(yán)重后果。你的朋友有什么權(quán)利期望你會保護(hù)他呢？通用主義——相對主義Universalism－Particulism作為朋友，他有明確的權(quán)利要求我證實為較低的車速作為朋友，他有一些權(quán)利要求我證實為較低時速作為朋友，他無權(quán)要求我證實為較低的時速通用主義相對主義加拿大美國德國英國荷蘭法國日本新加坡泰國中國香港中國韓國

9695909088686767635648262023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型2問題你是一家保險公司的醫(yī)生，你為你的一位需要交納更多保險費的密友做檢查，你發(fā)現(xiàn)他的狀況相當(dāng)良好，但你對其中一兩個難以診斷的地方有點小疑問。你的朋友有什么權(quán)利要求你為有利于他而掩蓋這些缺點？作為朋友，他有明確的權(quán)利要求我為有利于他而掩蓋這些缺點作為朋友，他有一些權(quán)利要求我為有利于他而掩蓋這些缺點作為朋友，他無權(quán)要求我為有利于他而掩蓋這些缺點通用主義相對主義加拿大英國美國法國荷蘭德國日本新加坡中國印尼中國香港韓國

797069625959545248484224通用主義——相對主義Universalism－Particulism2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型2問題你剛參加完董事會的一個秘密會議。你有一個密友，如果在董事會的決議公布以前他沒有退出市場，他將會破產(chǎn)。碰巧當(dāng)天晚上你在朋友家里與他共進(jìn)晚餐，你的朋友有權(quán)要求你向他泄露消息嗎？作為朋友，他有明確的權(quán)利要求我向他泄露消息作為朋友，他有一些權(quán)利要求我向他泄露消息作為朋友，他無權(quán)要求我向他泄露消息通用主義相對主義日本加拿大美國德國英國荷蘭

泰國法國中國中國香港新加坡韓國

878483666562565653474331通用主義——相對主義Universalism－Particulism2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型2問題在提升的情況下，你更強(qiáng)調(diào)問題中的哪一個？將與你一起工作的新團(tuán)體中的人更大的工作責(zé)任，更高的收入集體主義——

個人主義Communitarianism－individualism個人主義集體主義加拿大泰國英國美國荷蘭法國

日本中國新加坡中國香港馬來西亞韓國

7771696664616154504738322023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型2問題如果你的合伙人當(dāng)眾批評你的建議荒謬。你會如何反應(yīng)？中性文化——情感型文化Neutral－emotional2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型2問題一位老板要他的下屬幫他粉刷房子，這位下屬并不樂意干這事，他和一位同事討論到：同事認(rèn)為：你如果不喜歡你可以不干，他在公司是你老板，但離開公司他可沒有這個權(quán)力下屬認(rèn)為：盡管事實上我不樂意干，但我還是不得不幫他，他是我的老板，這是不能被忽視的，就算是工作之外也是如此擴(kuò)散型文化——具體型文化Diffuse–Specific

具體型文化擴(kuò)散型文化荷蘭法國英國德國加拿大日本中國香港馬來西亞泰國新加坡印尼中國

9393938984836664605648282023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型2問題老年人比年輕人更應(yīng)受人尊敬對于一位管理者來說，他的年紀(jì)比他的大多數(shù)下屬大很重要努力工作是獲得成功和尊敬的關(guān)鍵成就型文化——因襲型文化Achievement－ascription

美國加拿大英國德國法國荷蘭新加坡中國香港日本韓國中國印尼

6362605857504443423734312023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型2問題你享受現(xiàn)在？還是關(guān)注未來？過去、現(xiàn)在、未來－混合Monochronictime－Polychronictime

過去現(xiàn)在未來未來現(xiàn)在過去2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型2問題沒有好的機(jī)會，一個人不可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者有能力的人不能成為領(lǐng)導(dǎo)者是因為他們沒有利用好機(jī)會“控制”自然－“適應(yīng)”自然Internal－externalcontrolofnature

“控制”自然“適應(yīng)”自然荷蘭法國英國德國加拿大日本中國香港馬來西亞泰國新加坡印尼中國

9393938984836664605648282023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型2川普涅爾與特納七維文化模型通用主義——相對主義集體主義——

個人主義中性文化——情感型文化擴(kuò)散型文化——具體型文化

成就型文化——因襲型文化

過去、現(xiàn)在、未來或其混合“控制”自然與“適應(yīng)”自然

人的關(guān)系取向人對時間和環(huán)境的態(tài)度2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹方式——跨文化模型2通用主義—特定主義個人主義—集體主義具體型文化—擴(kuò)散型文化中性文化—情感型文化成就型文化—因襲型文化時間觀念順次—同時與環(huán)境的關(guān)系內(nèi)因控制—外因控制

文化維度重要問題規(guī)章制度重要？關(guān)系重要？單獨行動？集體行動？涉入別人的生活有多廣？壓抑自己的情緒？自由表現(xiàn)自己的情緒？通過成就獲得地位？地位是生活狀況中的一部分？順次完成任務(wù)？同時完成多個任務(wù)？我們控制環(huán)境？環(huán)境控制我們？

2023/10/16通古今之變識事理之常案例幾年前，日本人陷入了與澳大利亞白糖出口商的爭執(zhí)之中，當(dāng)世界白糖價格下降了10美元時：日本人要求重新協(xié)商——相互關(guān)系是主要的澳大利亞人認(rèn)為合同說明了一切中國人的方式是找一位當(dāng)?shù)亍爸钦摺眮碇俨脤τ诖蠖鄶?shù)東南亞人來講，合同中的限制性“附則”沒有決定意義2023/10/16通古今之變識事理之常絕大多數(shù)北歐語言如：德語、英語和斯堪的那維亞語亞洲語和阿拉伯語高低高情景語言低情景語言高情景語言與低情景語言學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通間接、隱含的陳述事物的語言

人們直接明確陳述事物的語言

2023/10/16通古今之變識事理之常學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通分析型思考者依靠以往的知識受理智控制計劃/理論為導(dǎo)向

外露的理性的線性的注重因果關(guān)系直覺型思考者依靠直覺不受理智控制語境為導(dǎo)向含蓄的非理性的整體性的敏感于同步性IndreiRatiu,inExperientialActivitiesforInterculturalLearning

高語境和低語境文化評估直覺型與分析型思考2023/10/16通古今之變識事理之常學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通日本人中國人阿拉伯人希臘人墨西哥人西班牙人意大利人法國人法籍加拿大人英國人英籍加拿大人美國人北歐人德國人德籍瑞士人

高語境低語境O’Hara-DeverauxandJohnson1994民族文化和語境2023/10/16通古今之變識事理之常學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通人力資源市場/銷售管理產(chǎn)品制造研究和開發(fā)技術(shù)信息系統(tǒng)工程師財務(wù)高語境低語境O’Hara-DeverauxandJohnson1994職業(yè)文化和語境2023/10/16通古今之變識事理之常

1、某年月30日上午，香港R公司陳先生與代表處張先生一起處理一件重要事情，前后三次的電話和傳真聯(lián)系，商討一封緊急而又重要的《律師信》如何發(fā)出給某客戶：以傳真方式、或當(dāng)面交送方式，是否要，怎樣保留簽收字樣。最后《律師信》順利轉(zhuǎn)送。2、第二天（31日）上午，有關(guān)《律師信》事情，得到客戶反饋，并接到代表處所在地政府某管理部門電話通知，要求代表處派負(fù)責(zé)人馬上到該部門參加臨時緊急會議，面對面的調(diào)查和解決事。并且強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在已有三方人員正在等待代表處方面人員到場。張先生回答對方，開這樣的會議需要請示上級香港區(qū)R公司，才能確定以什么樣的角色和方式參加這次會議。當(dāng)張先生聯(lián)系香港區(qū)R公司時，發(fā)現(xiàn)R公司已經(jīng)放假，找不到任何人員，沒有辦法情況下，只好電話留言報告這一緊急事情。3、這之后，時間隔了八天，兩地都放完了長假后，陳先生和張先生又一起繼續(xù)處理這件緊急而又重要的情況。1、不同放假時間的消息，代表處張先生不知道。2、或者對于香港區(qū)R公司員工來說，放假是一件普通的事情，但對于外地的員工來說這是重要信息。3、回顧兩地相互溝通的狀況，在這件信息傳遞不暢的事情發(fā)生前9個月，張先生已經(jīng)意識到溝通方面需要加強(qiáng)，并向R公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反映過。4、更值得一提的是，在這件信息不暢的事情發(fā)生前兩年，R公司何先生也曾經(jīng)因為兩地不同放假時間可能會影響處理事情。案例2023/10/16通古今之變識事理之常案例

中國香港日本1234567891011121121-751-7101-7元旦春節(jié)五一十一1121-34551-7101-712元旦春節(jié)清明五一十一25-26131418-21586471912104圣誕節(jié)春節(jié)復(fù)活節(jié)佛誕端午回歸中秋重陽112113214295372191510131131223元旦建國春分綠之日憲法紀(jì)念日

海之日敬老日體育日文化日天皇113紀(jì)念日9231123生日成人節(jié)秋分勤勞日

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調(diào)休某跨國公司三地休假日2023/10/16通古今之變識事理之常案例

三地假日類別有：國際中國大陸中國農(nóng)歷傳統(tǒng)日本西方傳統(tǒng)節(jié)假日休息天數(shù)：中國大陸：22天香港：17天日本：15天三地共有節(jié)假日：元旦共同沒有節(jié)假日：8月最多節(jié)假日：5月每年365天，52周，每周5天減去節(jié)假日40－52天每年三地共同無節(jié)假日的工作日220天，只占全年365天約60％時間反映出跨文化現(xiàn)象：公司跨越三地，節(jié)假日不同，工作狀態(tài)有差別，工作計劃要考慮節(jié)假日的交叉期。2023/10/16通古今之變識事理之常學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通不要假定別人與你對事物的基本假設(shè)是相同的你所認(rèn)為的普通的或常人的行為也許僅僅是一種文化現(xiàn)象熟悉的行為可能具有不同的含義不要假定你所想表達(dá)的就是別人所聽到的不要假定你所聽到的就是別人想表達(dá)的你不需要認(rèn)可或接受與你表現(xiàn)不同的行為，但是你需要嘗試著理解它們的本質(zhì)大多數(shù)人的行為都是理性的，只是需要你去發(fā)現(xiàn)他們的理性是什么跨文化溝通2023/10/16通古今之變識事理之常學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通空間語言接觸人體動作學(xué)非語言溝通2023/10/16通古今之變識事理之常學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通假設(shè)感知情感行為文化影響:-價值觀-主觀假設(shè)文化影響:翻譯和感知信息情感表達(dá)溝通方式和內(nèi)容文化背景增添了溝通難度!避免歸因錯誤,歸因是我們解釋語言或非語言溝通的含義與意圖的過程?？缥幕瘻贤ㄖ饕奈ｋU來自于容易犯歸因的錯誤。2023/10/16通古今之變識事理之常學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通討論日本、北美和拉丁美洲的談判模式有何不同用在課堂上討論的理論框架去解釋為什么會存在這些不同(和這些不同相關(guān)聯(lián)的跨文化方面)和班里的其他同學(xué)分享你的觀點小組討論2023/10/16通古今之變識事理之常學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通綜合思維和分析思維中國、日本美國、英國不是直接切入問題，而是大包圍式的完美主義方式推進(jìn)解決每一個問題的推進(jìn)方式2023/10/16通古今之變識事理之常學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通先談背景，從右邊螺旋的外邊開始的傾向，圍繞要點講幾分鐘甚至幾小時，最后到主題認(rèn)為真正相互了解和建立良好的關(guān)系，進(jìn)行合理的交易和長期的生意，需要時間時間同步性不僅只注重當(dāng)前的一項生意，而是同時關(guān)注對過去的了解和將來合作發(fā)展的某種意義的評估

中國人/日本人傾向于“抓住要點”“這是我的提議”，“別兜圈子，我們這么做是為了節(jié)省時間”英國人認(rèn)為能坐下來一起喝茶的人數(shù)以百計，但能做成生意的人也就一兩個，所以在談?wù)撎鞖庵?，大體上就能了解這個人了美國人/英國人差別

綜合思維和分析思維2023/10/16通古今之變識事理之常學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通--------------------------------------------------------------------------------------------

日本 北美 拉丁美洲-----------------------------------------------------------------------------------------------------

很看重情緒的敏感性并不很看重情緒的敏感性看重情緒的敏感性掩飾情緒 直接行為 情緒上的熱情

僅以微小的精力起訴 巨大的精力進(jìn)行安撫 安撫的情況并不多 用以安撫弱者對老板忠誠 對老板缺乏忠誠度

對老板忠誠老板關(guān)照員工雇傭關(guān)系極易被破壞（通常是家人)

團(tuán)隊達(dá)成一致做出團(tuán)隊提供建議給由一個人做出決定決定一名做決定者--------------------------------------------------------------------------------------------------------談判模式2023/10/16通古今之變識事理之常學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通--------------------------------------------------------------------------------------------

日本 北美 拉丁美洲----------------------------------------------------------------------------------------------留面子是至關(guān)重要的 在成本收益分析的基礎(chǔ)留面子是至關(guān)重要的通常會為使某人擺脫窘態(tài)上做出決定為保護(hù)尊嚴(yán)與榮譽(yù)而而做出決定 做出決定做決策者 做決策者會受到特殊 做決策者卷入公開受到特殊利益的影響但會被視為特殊利益的行為是利益影響不道德可以想象并得到寬恕不喜歡爭辯， 無論對錯都喜歡爭辯，無論對錯都喜歡爭辯，當(dāng)是正確時保持安靜 但并非針對個人

充滿熱情對團(tuán)體有好處是追求利益或?qū)€人有對團(tuán)體有好處就是對最終的目的好處是最終目的個人有好處--------------------------------------------------------------------------------------------------------談判模式(續(xù))2023/10/16通古今之變識事理之常學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通--------------------------------------------------------------------------------------- 平均#次在30分鐘的會議中使用行為 日本 美國 巴西------------------------------------------------------------------------------------------------許諾 7 8 3威脅 4 4 2建議 7 4 5警告 2 1 1正式的要求 4 2 1共識 15 13 8自我披露 34 36 39命令 8 6 14反對 5.7 9.0 83.4首次出價的利益水平 61.5 57.3 75.2最初的讓步 6.5 7.1 9.4口頭談判行為中的跨文化差異2023/10/16通古今之變識事理之常學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通---------------------------------------------------------------------------------------行為 日本 美國 巴西----------------------------------------------------------------------------------------------沉默周期 5.5 3.5 0(#沉默時間>10秒) 會話的交迭 12.6 10.3 28.6(#每10分鐘) 面部凝視 1.3 3.3 5.2(凝視時間（分）/10分鐘.)觸摸 0 0 4.7(不包括握手,每30分鐘)非口頭談判行為中的跨文化差異2023/10/16通古今之變識事理之常學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通--------------------------------------------------------------------------------------------

北美 阿拉伯

俄國-----------------------------------------------------------------------------------------------------基本的談判 注重實際： 感情用事的：

有自知之明的:方式和過程 要求合乎邏輯 由情緒所控制 按照已有觀念抵觸:談判對方客觀事實 主觀情感 既定的想法的觀點有悖于 讓步 起先做出讓步貫穿談判 沒有或者

小的讓步 過程并將其視 極少作出 以謀求關(guān)系 為談判過程的 讓步

的建立一部分--------------------------------------------------------------------------------------------------------談判的跨文化差異2023/10/16通古今之變識事理之常學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通-------------------------------------------------------------------------------------------

北美 阿拉伯 俄國-----------------------------------------------------------------------------------------------------對于讓步的反應(yīng) 經(jīng)常是做出幾乎總是作出 將其視為

回報性讓步 回報性讓步

對方的弱點 并且?guī)缀醪? 進(jìn)行回報關(guān)系 短期 長期 不連續(xù)初始地位 中等 非常 非常最終期限 非常重要 隨意的 忽略-------------------------------------------------------------------------------------------------------談判的跨文化差異(續(xù))2023/10/16通古今之變識事理之常貫徹結(jié)果貫徹結(jié)果國際企業(yè)分公司和形成利益分配格局體現(xiàn)為分公司管理效率高低2023/10/16通古今之變識事理之常協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)力協(xié)調(diào)方式2023/10/16通古今之變識事理之常案例對于跨越三地（日、中、英）的集團(tuán)公司追求共同文化管理這一目標(biāo)很崇高。結(jié)合三地優(yōu)勢，推進(jìn)共同文化管理會遇到不利因素和障礙條件，諸如地理位置不同，民族不同，經(jīng)濟(jì)模式不相同。時間、環(huán)境、條件外部因素三地的差別較大人、財、物、信息等公司內(nèi)部因素的可知和可控程度相對較低。具體事情處理上：1中國國家市場經(jīng)濟(jì)還有計劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，注重點先后為：連續(xù)性（組織安排）、現(xiàn)實性（完成任務(wù)）和規(guī)劃性（發(fā)展過程）系統(tǒng)2香港的自由市場經(jīng)濟(jì)特點，注重點先后為：現(xiàn)實性（完成任務(wù)）、規(guī)劃性（競爭法展）和連續(xù)性（資源使用）3日本是社團(tuán)市場經(jīng)濟(jì)，注重點先后為：現(xiàn)實性（完成任務(wù)）、連續(xù)性（組織資源）和規(guī)劃性（全盤考慮）2023/10/16通古今之變識事理之常案例問題：1文化差別，企業(yè)文化重疊日本與香港管理風(fēng)格差異大，可以看成是日本模式或英國模式，東方管理模式和西方管理模式的差異，日本和香港的風(fēng)格和中國代表處的差異也較大日本集團(tuán)公司有最高的企業(yè)文化，香港的子公司企業(yè)文化有兩種：日本集團(tuán)公司的企業(yè)文化和香港子公司自己的文化，在重疊的企業(yè)文化中，還有當(dāng)任領(lǐng)導(dǎo)人對中迭起也文化的理解、特殊的解釋，2領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動輪換該公司領(lǐng)導(dǎo)人變換頻繁，隨之而來是領(lǐng)導(dǎo)方法、工作方式的改變。香港區(qū)子公司的主要高層領(lǐng)導(dǎo)是日本集團(tuán)公司派出干部負(fù)責(zé)，每一任期五年時間，接任和在任的事情有：了解和認(rèn)識人員和部門，工作和環(huán)境情況；根據(jù)有關(guān)目標(biāo)要求和客觀條件新制定有效計劃，組織實施，及時調(diào)整和推進(jìn)工作3事情需要預(yù)留較多的時間

1）公司目標(biāo)擺動性比較大，不同領(lǐng)導(dǎo)有不同目標(biāo)責(zé)任制和工作方式。

2）在共同工作過程中，各部門存在差別，需要時間磨合，諸如成員認(rèn)識上的差別。比如，曾經(jīng)香港區(qū)負(fù)責(zé)中國市場的非常緊急又對工作影響重大的事情，由其向上級報告，幾經(jīng)周折，呈報到日本集團(tuán)公司總部多個相關(guān)部門，最終在12個月得到回復(fù)批準(zhǔn)。2023/10/16通古今之變識事理之常世界觀、人生觀、價值觀、思維方式社會習(xí)俗社會政治、經(jīng)濟(jì)、法律等制度社會結(jié)構(gòu)語言社會物質(zhì)、技術(shù)及人力資源基礎(chǔ)經(jīng)營理念經(jīng)營思想經(jīng)營作風(fēng)規(guī)章制度行為習(xí)慣管理行為：決策、計劃、組織人事、指揮、激勵、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)家精神與素質(zhì)經(jīng)營理念經(jīng)營思想經(jīng)營作風(fēng)規(guī)章制度行為習(xí)慣管理行為：決策、計劃、組織人事、指揮、激勵、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)家精神與素質(zhì)世界觀、人生觀、價值觀、思維方式社會習(xí)俗社會政治、經(jīng)濟(jì)、法律等制度社會結(jié)構(gòu)語言社會物質(zhì)、技術(shù)及人力資源基礎(chǔ)影響影響影響影響中方外方管理方式管理方式管理行為沖突公司文化差異民族文化差異協(xié)調(diào)力——共同文化管理2023/10/16通古今之變識事理之常公司物質(zhì)文化物質(zhì)：基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品、生產(chǎn)工具體系、管理系統(tǒng)物質(zhì)基礎(chǔ)特質(zhì)公司精神文化物質(zhì)：經(jīng)營思想、管理哲學(xué)、價值取向、行為準(zhǔn)則等精神物質(zhì)公司文化特點公司文化核心精神價值觀公司價值觀多級多層次公司文化構(gòu)形體系現(xiàn)實的、具體的、多元的公司文化抽象的、一般的、單元的公司文化公司A文化形成和發(fā)展的物質(zhì)文化基礎(chǔ)和文化源公司B文化形成和發(fā)展的物質(zhì)文化基礎(chǔ)和文化源公司文化超系統(tǒng)協(xié)調(diào)力——共同文化管理2023/10/16通古今之變識事理之常案例日本集團(tuán)公司派小島先生到香港子公司的中國代表處，由接任至調(diào)走，總共時間有一年，其間與香港區(qū)子公司某些部門和人員產(chǎn)生一些摩擦和沖突：1資源。每月費用增加，是原來代表處費用的10倍以上。雖然同期場地擴(kuò)大了，人員擴(kuò)充了，工作鋪開了，但增加費用太大。其中一項費用是按日本的標(biāo)準(zhǔn)習(xí)慣展開，結(jié)果引起公司內(nèi)部不同意見，產(chǎn)生誤解和分歧。另外工作中的某項費用也沒有按照標(biāo)準(zhǔn)程序預(yù)先與子公司的某部們聯(lián)系好，而在事后要求該部門承擔(dān)，再次引起紛爭2目標(biāo)。工作推進(jìn)急躁，這種風(fēng)格與子公司穩(wěn)步推進(jìn)，階段發(fā)展的風(fēng)格不一致。工作約一年時間，但成效不大，幾乎還是處在開始階段，看不出完成或進(jìn)展到哪些工作目標(biāo)，加上忽然剎車式停止，所鋪設(shè)的工作沒有繼續(xù)維持，不了了之。2023/10/16通古今之變識事理之常協(xié)調(diào)方式——跨文化沖突沖突原因程序沖突價值判斷沖突利益沖突情緒沖突誤解沖突關(guān)系沖突2023/10/16通古今之變識事理之常協(xié)調(diào)方式——跨文化沖突沖突的階段潛在沖突知覺沖突感覺沖突顯現(xiàn)沖突沖突的結(jié)果2023/10/16通古今之變識事理之常環(huán)境影響物理差別：

本地的水質(zhì)、食物、衛(wèi)生習(xí)慣、消費、居家等感受差別：

光線、聲音、氣味、保健、健康、疲勞等文化差異：

風(fēng)俗、禮節(jié)、習(xí)慣、傳統(tǒng)、人們的行為、人際關(guān)系、語言術(shù)語等在日常生活當(dāng)中引起文化沖擊的一系列因素公司人員的經(jīng)歷做媒介壓力、緊張、挫折、不平衡、失去方向適應(yīng)由于小挫折導(dǎo)致的憤怒、過分在意小毛病、感覺到被依靠無助心理學(xué)癥狀心不在蔫、顯眼、極其希望看見熟悉的事物害怕被欺騙、酗酒心理學(xué)癥狀協(xié)調(diào)方式——跨文化沖突2023/10/16通古今之變識事理之常反應(yīng)逃避、拒絕、后悔、反復(fù)、斗爭、生氣、生意、厭惡、”震驚“、頑固跨文化精神：

樂觀、幽默、向上、容忍、主動、好奇、興趣、接受能力”回到母國“喜歡上當(dāng)?shù)匚幕?，放棄對原文化的忠誠接受當(dāng)?shù)氐纳罘绞轿幕愋蛪嚎s機(jī)

調(diào)整適應(yīng)外來文化，把自己壓縮到一個”文化囊“盡可能少地和當(dāng)?shù)匚幕佑|，與母國文化多多接觸四海為家

適應(yīng)本地和母國文化，在兩個地方都有文化根基，與母國和當(dāng)?shù)乇３滞瑯拥穆?lián)系逃亡

完全適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?，盡可能地和母國文化接觸，與當(dāng)?shù)匚幕畲笙薅鹊厝诤希ㄗ畛Ｒ姡ㄗ畛晒Φ奈幕m應(yīng)）（極為少見）協(xié)調(diào)方式——跨文化沖突2023/10/16通古今之變識事理之常沖突管理步驟54321促進(jìn)方案?<text>談判?<text>沖突管理規(guī)劃?<text>數(shù)據(jù)收集?<text>溝通技巧?<text>調(diào)處/仲裁6協(xié)調(diào)方式——跨文化沖突2023/10/16通古今之變識事理之常案例勤奮工作所表現(xiàn)出的價值觀代表處人員要配合同一集團(tuán)公司內(nèi)部的各種不同類型的人員一起工作，盡管他們的價值觀有所不同。例如，對待”勤奮工作所表現(xiàn)出的價值觀和態(tài)度“，他們之間的區(qū)別有些是非常大的，可以說是不同國家的，不同民族的那種區(qū)別。1、儒家價值觀的工作態(tài)度。受儒家思想影響，勤奮工作、學(xué)習(xí)實際知識、積累經(jīng)驗，修煉式的自我完善等。2、日本式價值觀的工作態(tài)度。為了國家、公司利益刻苦工作，工作中與神靈交流，對上級的忠誠等。3、基督教徒式價值觀的態(tài)度。人們刻苦工作、勤奮節(jié)儉等。4、受英國式的市場經(jīng)濟(jì)觀念影響，但是又片面理解”市場經(jīng)濟(jì)與金錢的關(guān)系“，由追求利益走到追求金錢至上，演變成”金錢成為工作的直接目的和根本動力“的價值觀和工作態(tài)度。2023/10/16通古今之變識事理之常儒家思想道家思想政治歷史封建語言和邏輯地理狀況中國合資企業(yè)中方工作人員行為的根源協(xié)調(diào)方式——合資企業(yè)人員跨文化差異2023/10/16通古今之變識事理之常儒家思想道家思想政治歷史封建語言和邏輯地理狀況倫理保全面子集體主義長者為上原則秩序的原則中庸原則五倫關(guān)系教育意識社會責(zé)任婦女地位社會傳統(tǒng)個人化1協(xié)調(diào)方式——合資企業(yè)人員跨文化差異2023/10/16通古今之變識事理之常儒家思想道家思想政治歷史封建語言和邏輯地理狀況宿命論追求和諧時間緯度通過感覺而存在辯證法：陰/陽以讓步來斗爭達(dá)成一致2協(xié)調(diào)方式——合資企業(yè)人員跨文化差異2023/10/16通古今之變識事理之常儒家思想道家思想政治歷史封建語言和邏輯地理狀況經(jīng)濟(jì)形式中國社會主義計劃經(jīng)濟(jì)秩序一黨執(zhí)政單位成為家庭的替代物關(guān)系內(nèi)心自律合資企業(yè)法3協(xié)調(diào)方式——合資企業(yè)人員跨文化差異2023/10/16通古今之變識事理之常儒家思想道家思想政治歷史封建語言和邏輯地理狀況接受權(quán)利勞動意愿權(quán)威觀念家庭是基本單位接受等級懷疑外國人中心之國封建結(jié)構(gòu)官員群體害怕受打擊4協(xié)調(diào)方式——合資企業(yè)人員跨文化差異2023/10/16通古今之變識事理之常儒家思想道家思想政治歷史封建語言和邏輯地理狀況交際解釋評價思維形式聯(lián)系的思想邏輯形象和形式思維創(chuàng)造性最佳化整體性理論抽象化愿望5協(xié)調(diào)方式——合資企業(yè)人員跨文化差異2023/10/16通古今之變識事理之常儒家思想道家思想政治歷史封建語言和邏輯地理狀況壓力的基礎(chǔ)基礎(chǔ)設(shè)施原料的可調(diào)用性地理位置農(nóng)村受教育的機(jī)會東西部差距6協(xié)調(diào)方式——合資企業(yè)人員跨文化差異2023/10/16通古今之變識事理之常123456對合資企業(yè)管理問題的影響人事管理：監(jiān)督管理：組織管理：決策管理：目標(biāo)管理：交際管理：積極性管理：尋找榜樣懷疑效應(yīng)等級結(jié)構(gòu)培訓(xùn)方式語言方式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小皇帝定義差別中國的馬斯洛責(zé)任工作倫理、聲望鼓勵中的問題獎勵的可能性大誤解權(quán)威觀念不信任語言障礙男人/女人的語言不回問信息不透明”適應(yīng)“哲學(xué)長期性思想指定目標(biāo)的問題質(zhì)量思想不習(xí)慣于計劃體制權(quán)威觀念找出平衡點時的問題決策過程的差別怕?lián)?zé)任接受權(quán)威團(tuán)隊先于個人橫向協(xié)作時的問題另一種效率標(biāo)準(zhǔn)黨先于合資企業(yè)不同的工作節(jié)奏工作安排的問題懲罰機(jī)制不總是起作用獎勵起反作用機(jī)會主義濫用信任感情上的障礙監(jiān)督作用不明顯協(xié)調(diào)方式——合資企業(yè)人員跨文化差異2023/10/16通古今之變識事理之常協(xié)調(diào)結(jié)果協(xié)調(diào)結(jié)果管理效率提高雙方關(guān)系鞏固目標(biāo)實現(xiàn)2023/10/16通古今之變識事理之常協(xié)調(diào)與貫徹協(xié)調(diào)與貫徹協(xié)調(diào)機(jī)制主動積極預(yù)防反貫徹行為的發(fā)生協(xié)調(diào)機(jī)制對貫徹的過程應(yīng)能施加及時有力的影響協(xié)調(diào)機(jī)制必須對貫徹帶來的負(fù)面影響加以消除糾正2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)外部跨文化管理差異國際企業(yè)外部跨文化管理戰(zhàn)略與組織差異跨文化市場營銷2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異——原因社會制度國家文化和公司文化一國公司可利用的資源庫國家環(huán)境對戰(zhàn)略管理國別差異模式產(chǎn)生影響表現(xiàn)2023/10/16通古今之變識事理之常政治、經(jīng)濟(jì)、教育、家庭、法律建立同構(gòu)壓力社會制度：使人們之間關(guān)系永久化的體系包括家庭體系教育體系經(jīng)濟(jì)體系：政治法律體系組織同構(gòu)主義（Zucker,1987）：社會制度促使企業(yè)遵從與戰(zhàn)略及其他管理行為相似的路徑的壓力；在一個國家內(nèi)部，同構(gòu)會導(dǎo)致組織之間的相似性，但會導(dǎo)致設(shè)在不同國家的組織的差異國際企業(yè)戰(zhàn)略差異——原因2023/10/16通古今之變識事理之常組織同構(gòu)主義強(qiáng)制同構(gòu)模仿同構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化同構(gòu)社會制度強(qiáng)制或迫使組織采取某種方式組織有意識仿效最成功的組織戰(zhàn)略在臺灣和意大利，對一起生活與工作的大家庭期望同國家鼓勵小家庭和限制大家庭發(fā)展的經(jīng)濟(jì)法律制度相并存當(dāng)人們建立新的組織或改變現(xiàn)行組織時，他們通常仿效最有效的方式，這種仿效轉(zhuǎn)而在特定國家組織之間導(dǎo)致相似性組織間接地仿效其他組織的設(shè)計、文化與戰(zhàn)略國際企業(yè)戰(zhàn)略差異——原因2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異——原因國家文化與企業(yè)文化：國家和公司文化特征直接或間接影響戰(zhàn)略決策這樣的因素有：對公司存在的國別詮釋資本市場和資金來源政府政策和法規(guī)勞動力市場高層管理的特征戰(zhàn)略決策2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異——原因資源庫：一個國家擁有所有人力和物質(zhì)資源。如勞動力的素質(zhì)、可利用科學(xué)實驗室數(shù)量及燃料來源等原材料的數(shù)量、質(zhì)量和可獲得性人力的質(zhì)量、數(shù)量和成本公司可獲得的科學(xué)、技術(shù)和與市場相關(guān)的知識公司經(jīng)營擴(kuò)張的成本與可獲資金的數(shù)量通訊、教育和交通等輔助性制度的類型2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異比較基礎(chǔ)——戰(zhàn)略制定的美國模式美國式的戰(zhàn)略管理過程的步驟代表理性決策過程思想模式假設(shè)經(jīng)理能夠準(zhǔn)確分析公司所處的競爭環(huán)境，進(jìn)而，經(jīng)理從這種競爭環(huán)境分析中，合乎邏輯制定實現(xiàn)競爭優(yōu)勢最大化并規(guī)避競爭弱點的戰(zhàn)略美國式的戰(zhàn)略制定有五項任務(wù)制定使命說明書確定實現(xiàn)業(yè)績的目標(biāo)評估公司的狀況制定戰(zhàn)略內(nèi)容確定經(jīng)營范圍2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異制定使命說明書確定實現(xiàn)業(yè)績的目標(biāo)評估公司的狀況制定戰(zhàn)略內(nèi)容確定經(jīng)營范圍公司在一國可利用的資源庫會限制或鼓勵某些類型的經(jīng)營。不管是天然或派生的要素條件都是約束條件文化和制度約束則鼓勵某些經(jīng)營的發(fā)展如果公司想在高科技產(chǎn)業(yè)競爭，他們必須擁有必要的工程和科技人才穆斯林禁止高利貸（收取貸款利息）限制了阿拉伯地區(qū)金融業(yè)的發(fā)展舉例2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異美國擁有豐富的物質(zhì)和知識資源美國公司很少受到進(jìn)入不同類型經(jīng)營的限制。這個國家高度個人主義文化和基本社會制度支持各種形式的資本主義，包括小型企業(yè)家到大型跨國公司韓國則不同，政府在傳統(tǒng)上利用大公司作為經(jīng)濟(jì)政策的臂膀，政府賦予某些家族特殊地位并支持他們從事被政府規(guī)劃為韓國經(jīng)濟(jì)發(fā)展為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的特定產(chǎn)業(yè)。對韓國大公司而言，與政府保持密切、和諧關(guān)系是公司存續(xù)的必要前提，這意味著公司僅僅從事政府認(rèn)為重要的經(jīng)營韓國政府控制融資的主要渠道2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異制定使命說明書確定實現(xiàn)業(yè)績的目標(biāo)評估公司的狀況制定戰(zhàn)略內(nèi)容確定經(jīng)營范圍使命聲明向組織成員或局外人明確公司做什么和為什么這樣做美國好的使命聲明標(biāo)準(zhǔn)：有助于集中力量提供配置資源合理性規(guī)定廣義職責(zé)權(quán)限確定具體組織目標(biāo)2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異美國的使命聲明傾向于強(qiáng)調(diào)那些與各自產(chǎn)業(yè)的成功因素息息相關(guān)的市場問題日本的使命聲明沒有對范圍明確的界定，與美國經(jīng)理相比，日本經(jīng)理傾向于更抽象的使命聲明TDK是磁帶和電子產(chǎn)品制造商，它的任務(wù)使命是“通過創(chuàng)造性對全球文化和工業(yè)作出貢獻(xiàn)”酒類飲料公司把經(jīng)營領(lǐng)域視為“體現(xiàn)生活方式文化的行業(yè)”，它經(jīng)營就是出售“酒文化”和“飲酒的樂趣”日本使命聲明的另一個主題表現(xiàn)為擊敗或趕上西方國家的愿望。利用日本文化中的民族主義成份，強(qiáng)烈激發(fā)工人積極性計算機(jī)制造商特別強(qiáng)調(diào)其目標(biāo)是“趕上IBM”日立公司—“我們是IBM加上GE”英特爾給自己訂立的使命是：成為全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最重要的建筑模塊供應(yīng)商，包括在客戶端為個人電腦、無線通訊設(shè)備的杰出芯片供應(yīng)商；在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通訊和服務(wù)及解決方案等方面提供領(lǐng)先的建筑模塊解決方案。即英特爾的戰(zhàn)略使命是“計算與通信融合的領(lǐng)導(dǎo)者”。

2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異組成英國法國時間導(dǎo)向短期更長期重點戰(zhàn)略性一般價值觀優(yōu)先權(quán)股東股東和投資者客戶和雇員顧客社會價值雇員服務(wù)服務(wù)共同命運(yùn)參與和所有權(quán)主要為高級管理層管理層和工人英國的使命聲明類似于美國公司的使命聲明。英國公司最普遍的聲明著重于戰(zhàn)略問題，尤其強(qiáng)調(diào)股東收益的地位，高層管理創(chuàng)造這些任務(wù)使命、體現(xiàn)高層管理的觀點法國的使命聲明常常提到雇員利益和社會責(zé)任的重要性，這源于政府與商界的密切關(guān)系英國馬獅集團(tuán)，一直信奉“為顧客提供物超所值的商品”歐萊雅：“不遺余力地為滿足世界各國人民對美的追求而奮斗”2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異制定使命說明書確定實現(xiàn)業(yè)績的目標(biāo)評估公司的狀況制定戰(zhàn)略內(nèi)容確定經(jīng)營范圍戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類：財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)市場份額產(chǎn)品創(chuàng)新組織學(xué)習(xí)新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量客戶中的聲譽(yù)低成本戰(zhàn)略目標(biāo)利潤股票價格增長收入增長穩(wěn)定收入紅利現(xiàn)金流債券和信用等級財務(wù)目標(biāo)2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異存在于目標(biāo)方面的國別差異主要表現(xiàn)在各國公司側(cè)重于哪一類目標(biāo)，是財務(wù)目標(biāo)還是戰(zhàn)略目標(biāo)有些國家的背景使公司選擇財務(wù)目標(biāo)傾向，而另一些國家背景則支持戰(zhàn)略目標(biāo)日本更偏好戰(zhàn)略目標(biāo)，美國公司把大多數(shù)財務(wù)目標(biāo)的重要性置于戰(zhàn)略目標(biāo)之上美國日本0246810股票價格紅利利潤新產(chǎn)品產(chǎn)品組合市場份額102023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異制定使命說明書確定實現(xiàn)業(yè)績的目標(biāo)評估公司的狀況制定戰(zhàn)略內(nèi)容確定經(jīng)營范圍評估內(nèi)部優(yōu)勢和弱點——德國和英國兩國成功的公司所確認(rèn)的在其行業(yè)中成功所必須的重要因素一致，但是，關(guān)于何種組織特征是實現(xiàn)成功最為需要的關(guān)鍵因素，兩國經(jīng)理在認(rèn)識上仍存在差別為何兩個國家的經(jīng)理會有不同的評價呢？2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異德國公司強(qiáng)調(diào)解決質(zhì)量和創(chuàng)新問題的技術(shù)方案，這反映德國經(jīng)理的價值觀，因為德國經(jīng)理通常具有技術(shù)背景并擁有理科博士學(xué)位。同時反映德國可利用的勞動資源受過較高水平的技術(shù)與職業(yè)培訓(xùn)英國公司強(qiáng)調(diào)組織與領(lǐng)導(dǎo)才能是構(gòu)筑組織優(yōu)勢的最重要的因素。英國經(jīng)理受過精英式自由學(xué)派藝術(shù)的教育，這類教育傳統(tǒng)假定學(xué)識淵博的人可以建立在任何情況下取得成功的組織英德兩國公司利用不同的資源庫，運(yùn)用不同的價值觀和準(zhǔn)則，對組織優(yōu)勢的戰(zhàn)略性考慮存在不同的制度傾向2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異評估環(huán)境—美國和日本美國經(jīng)理在選擇一個戰(zhàn)略之前，將會詳盡分析機(jī)會與威脅等方面的信息。所以，對環(huán)境的了解要先于商業(yè)的選擇和實施該戰(zhàn)略資源的開發(fā)日本公司也收集大量有關(guān)公司環(huán)境的信息。他們一般比美國公司收集更多的信息。日本組織的各層管理人員都為公司收集有關(guān)公司競爭對手的動向以及其他任何可能影響組織福利的信息，這些信息在組織內(nèi)部持續(xù)不斷的自上而下和自下而上的流動——是與日本文化相一致的。日本是一種十分重視背景的文化，理解任何一種情況都需要大量的甚至過多的信息。這種注重背景的文化不依靠諸如語言或書面材料等明確手段去徹底理解一種情況，只有當(dāng)了解所有周圍環(huán)境，才能理解情況2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異評估環(huán)境—美國和日本相對于典型的美國經(jīng)理，日本經(jīng)理除了收集更多外部信息外，還利用戰(zhàn)略信息美國經(jīng)理試圖發(fā)現(xiàn)機(jī)會，然后建立相應(yīng)組織去利用這種機(jī)會。按照美國的方式，首先分析環(huán)境，然后調(diào)動資源利用機(jī)會日本把信息作為行動催化劑，日本第一步集中精力建立組織優(yōu)勢，其目的支持一般性戰(zhàn)略導(dǎo)向，而不是實現(xiàn)特殊戰(zhàn)術(shù)或目標(biāo)。沿循所建立一般戰(zhàn)略導(dǎo)向，大多數(shù)日本公司會據(jù)此尋找相關(guān)的環(huán)境機(jī)會，當(dāng)他們找到了與戰(zhàn)略相一致的機(jī)會，就暗示著采取行動，調(diào)動積蓄的組織力量付諸實施2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異制定使命說明書確定實現(xiàn)業(yè)績的目標(biāo)評估公司的狀況制定戰(zhàn)略內(nèi)容確定經(jīng)營范圍戰(zhàn)略管理的邏輯推理法：選擇了使命和目標(biāo)之后，公司評估環(huán)境中的機(jī)會和風(fēng)險，評估公司內(nèi)部資源，然后制定最能將外部環(huán)境機(jī)會和內(nèi)部資源相匹配的邏輯計劃（美國）戰(zhàn)略管理的循序漸進(jìn)法或歸納法：遞增、試錯、調(diào)整來適應(yīng)環(huán)境和競爭條件。決定戰(zhàn)略的方法是實際銷售額而不是事先分析（日本）2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)戰(zhàn)略差異日本研究戰(zhàn)略管理：邊干邊想，或者“如果這不行，我們就換另一種方法”日本公司雖然有整體戰(zhàn)略哲學(xué)意圖，但他們更喜歡不斷嘗試新產(chǎn)品。他們源源不斷推出新產(chǎn)品以檢驗市場對任何一種新變化或改進(jìn)的反應(yīng)，然后再決定取舍日本采取循序漸進(jìn)的方法制定戰(zhàn)略日本公司更多依靠中層管理人員提出戰(zhàn)略調(diào)整的建議，而最高管理層決定公司的總體戰(zhàn)略導(dǎo)向，負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售的中層管理人員提供各自領(lǐng)域的反饋信息，并就持續(xù)不斷的微觀創(chuàng)新與變革提出建議，而這些持續(xù)不斷的微觀創(chuàng)新與變革最終形成公司的整體戰(zhàn)略美國公司對待新產(chǎn)品的態(tài)度與日本公司戰(zhàn)略形成鮮明對比美國公司通常在進(jìn)行大量市場調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上再將新產(chǎn)品引入市場，如果市場調(diào)研證明決策正確，美國公司則常常會在整個市場或主要細(xì)分市場推出該產(chǎn)品美國傾向自上而下戰(zhàn)略選擇高層經(jīng)理負(fù)責(zé)評估公司內(nèi)外部環(huán)境，確定公司或該種經(jīng)營的基本戰(zhàn)略，計劃人員和較低層經(jīng)理通常參與并協(xié)助進(jìn)行但是，最高管理層的管理人員是明確的決策者。較低層管理人員對戰(zhàn)略實施影響比較大，負(fù)責(zé)建立實施戰(zhàn)略系統(tǒng)2023/10/16通古今之變識事理之常國際企業(yè)組織相似與差異比較組織設(shè)計問題什么原因使來自不同社會的組織相似？什么原因又使他們不同？國際企業(yè)的管理人員在國際商業(yè)交易中面對許多不同類型的組織，盡管世界在技術(shù)、通信及全球化的發(fā)展使不同國家的組織日趨相同，但是每一個社會仍然對組織設(shè)計提供特殊的國家環(huán)境了解構(gòu)成競爭者組織文化約束與制度約束，可以在一定程度上認(rèn)識競爭者將采用什么樣的戰(zhàn)略選擇有關(guān)比較組織設(shè)計的知識可以幫助管理人