有效管理五大兵法總結

核心價值觀求實刨根問底刨根問底就是但凡規(guī)定甚解，搞清晰搞精確；不求甚解的幾個情形：夸張其詞、以訛傳訛、草率下結論、不懂裝懂、偷換概念、當信息二傳手不求甚解害人害己：不求甚解的信息被更大信用的人接受和傳輸，會更大范疇內的“不求甚解”；人的判斷都是基于判斷的，基于不求甚解的信息必然做出錯誤的判斷。如何求甚解：凡事都問五個為什么成果導向工作要以成果為目的，沒有成果就是沒做，只問功績不問苦勞；有成果，就是要追求目的而非指標，要盯工作的終極目的而非階段性指標請示不是工作的終點做十說九做十說九是一種風格，留有余地，確保求實做十說九也有助于樹立求實的文化能干會說：只說不練假把式；只練不說傻把式；能干會說真把式。進取主人心態(tài)主人心態(tài)就是把自己當作工作的主人，把工作當做自己的事情來做沒有主人的公司沒人承當決策風險和責任，無法在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展通過機制制約，讓工作和每個人的利益有關竭盡全力把5%的但愿變成100%的現(xiàn)實，把不可能的事做成可能竭盡全力首先要竭盡自己的力量，全力以赴竭盡全力必須竭盡自己的資源，一切以把工作做好為最高目的竭盡全力求助才是徹底的竭盡全力，完畢任務是惟一的目的日新月異今天的高點就是明天的起點，要設定踮起腳、跳起來才干夠得著的目的2）不待揚鞭自奮蹄，制訂目的要日新月異（1）應用目的四邊形，兩正兩反：正向指標1：三到五年做到細分領域數(shù)一數(shù)二正向指標2：年度K3T3（三個KPI及三個TOP項目）反向指標1：避免跑冒滴漏和貪污腐敗反向指標2：避免系統(tǒng)性風險（2）在四邊形框架內，再做四個比較跟自己比跟兄弟單位比跟行業(yè)比跟中長久、終極目的比創(chuàng)新抓住需求做產品，找需求有兩種找到一種未被滿足的需求將之滿足找到一種已經(jīng)被滿足了的需求，給出更加好的滿足辦法需求里面學問很大需求分為真需求和偽需求需求分為硬需求和軟需求需求分為大眾需求和小眾需求創(chuàng)業(yè)的首選是大眾剛需顧客體驗是產品的一票否決諸多產品的核心因素是在顧客體驗上進行了某些很小但很核心的創(chuàng)新對于顧客體驗的改善，絕大多數(shù)狀況下才是含金量最大的創(chuàng)新打破常規(guī)打破常規(guī)就是打破前人的成功經(jīng)驗，打破成功公司總結出來的規(guī)則打破常規(guī)只能在紅線之內，不能夠超越紅線，否則就不是創(chuàng)新而是違規(guī)公司領導者必須堅守底線思維第一防備住系統(tǒng)性風險第二守住監(jiān)管紅線聰穎工作聰穎工作的核心是用更簡樸的辦法或者性價比更高的辦法達成目的聰穎工作就是要先問目的：如果把目的問清晰，我們每個人正在做的事情應當都有二分之一以上是能夠不做的聰穎工作就是要把好鋼用在刀刃上：盯住目的，用最佳的辦法解決問題聰穎工作就是要小步快跑：功效有無：能不能解決問題性能好不好：一定是在功效之后解決的成本貴不貴：關注性價比三段式工作法是聰穎工作的有效措施以完畢為目的，一氣呵成晾一晾，大腦有機會對已完畢的東西進行重復推敲，思考修改、完善，形成終稿公司的方方面面皆可創(chuàng)新，皆要創(chuàng)新協(xié)同向上思考向上思考就是站在上級的高度決定自己的目的和打法，解決上級關心的事情中屬于你的職責之內的那部分向上思考才是最深層的負責任，責任心分五層推行責任解決問題防區(qū)延伸關注成果關注目的向下執(zhí)行向下執(zhí)行就是管一層看兩層：不僅要直接管理N-1，還要理解N-2的工作動態(tài)杜絕只管人的管理者，師長必須兼任主力團團長，團長必須兼任主力營營長防區(qū)延伸：每個人都把自己的防區(qū)延伸一公里防區(qū)延伸體現(xiàn)在工作交接中的原則：前棒后棒交接，出現(xiàn)問題前棒全責站在全局高度，防區(qū)延伸是“互相補臺”，是協(xié)同站在自己角度，這是把命運掌握在自己手中，是對自己負責協(xié)同是現(xiàn)場最高級別干部的責任分享與同事分享與同事分享是每個員工進步的源泉，也是提高整體員工水平的重要辦法每個人要愛學習，會學習，以學習為一種生活方式，不停向課本學，向先進學，向自己學通過機制，讓同事之間的分享成為常態(tài)復盤文化理規(guī)范文獻與員工分享公司與發(fā)明者分享：分享給那些為公司發(fā)明價值的人合理性：公司的業(yè)績源于三個方面：公司平臺+資本投入+發(fā)明者的能力，成果理應三方面分享必要性：只有那些不吝分享的人，才干夠聚攏起隊伍，打勝仗如何與員工分享要合理分享，參考社會公允，保持系統(tǒng)健康按成果付薪，員工的收入與個人薪資等級及個人績效，部門績效，公司績效有關，同時輔之以期權體系讓員工感覺到舒心踏實的兩個前提：剔除冗員；員工走正道與社會分享創(chuàng)新出產品，滿足社會未被滿足的需求，與社會分享自己的價值產品外尚有某些社會分享，如慈善捐贈、風險投資、創(chuàng)業(yè)培訓等等作為領先公司要為社會樹立公司標桿楷模，引領其它公司更加好地推行社會責任

十二條令：是什么？十二條令是拉卡拉的“三大紀律八項注意”為什么？十二條令的目的是把我們每個同事都變成靠譜的同事十二條令能夠將效率最少提高50%，成功概率最少提高30%怎么做？指令確認指令為什么要確認指令：指令丟失或者被誤解的危害非常大如何確認指令相似渠道：必須以相似的渠道回復，以確保上級能到收的到第一時間：必須第一時間回復，刻不容緩確認：簡樸任務：只需確認“收到”以及“重復指令內容”。復雜任務：要確認“預計何時完畢、實施要點、與否需要增援”。轉達任務：必須第一時間轉達，并確認對方收到指令，第一時間回復上級“已轉達且對方已收到指令”，被轉達人按照（1）或（2）的模式和上級確認指令。及時報告為什么要及時報告指揮官理解轄區(qū)內的敵情及變化、每個下屬的進展，才干做出對的的判斷和對的的布署確保指揮官的每一條指令都在被不折不扣的執(zhí)行如何及時報告及時回報：任務執(zhí)行過程中出現(xiàn)任何與最初商定不同的變化，要第一時間回報給有關各方，讓信息形成一條回路及時報告：發(fā)現(xiàn)新狀況，準備新動作，要第一時間報告給上級首先能夠及時校對航線另一方面讓上級對你的工作心中有數(shù)最后能夠最大程度獲得上級的指點和資源及時通報：發(fā)現(xiàn)可能對自己上下游產生影響的狀況，要及時通報給有關各方，方便更加好地協(xié)同。及時求助：發(fā)現(xiàn)自己可能完不成任務時，要第一時間求助，對象首先是同事，另一方面是上級，最后是上上級。親撰周報親撰周報是解決上情下達，下情上達等信息溝通問題的管理工具為什么要親撰周報復盤：對上周工作進行回憶計劃性：把下周的工作重點和計劃梳理出來建立越級溝通機制：便于上級全方面理解狀況如何寫周報誰來寫，什么時候寫：親自寫，周一上午十二點前提交，周六日寫，靜心寫。周報的內容：上周工作復盤及得失分析；下周工作要點，檢視工作與否服務于自己的月度年度目的周報發(fā)送范疇：發(fā)送上級，抄送上級的上級，及本周工作內容有關的應當知曉的人上級應按照“日清郵件”的規(guī)定，在24小時內回復需要回復的周報行動說到做到不能說到做到的危害非常巨大對自己：不能說到做到的久而久之會被貼上不靠譜的標簽對別人：不能說到做到必然會連累同事和全部有關部門什么才是真正的說到做到所謂說到做到，就是按照承諾的時間、確保質量、在承諾的性價比之內做到說到做到是一種成果，因此只需問成果，不管任何因素和過程如何能夠說到做到想清晰再承諾承諾的時候要留有余地承諾了就要竭盡全力去做做不到要第一時間告知對方保持準時遲到的因素對于保持準時的理解有錯誤認為不需要準時：不準時的危害：浪費別人時間，影響工作，影響自己的形象什么是保持準時：保持準時就是在商定的時間準時開始商定的事情如何做到保持準時首先，要理解什么是準時，準時就是在商定的時間開始商定的事另一方面，要把保持準時當作自己修身的一種規(guī)定來看待，像維護自己的個人品牌形象同樣來保持準時最后，要預留足夠的提前量以及足夠有效的辦法來做到準時解決問題解決問題是拉卡拉人才的重要原則之一什么是解決問題：所謂解決問題就是把妨礙我們邁進的障礙都去除了，把可能讓我們失敗的因素去除了，讓我們達成預期目的。包含三個含義：解決問題是行動而非想法解決問題是很難的解決問題是你的職責如何解決問題：逢山開路遇水搭橋學會分階段解決問題解決不了問題時，及時求助溝通日清郵件什么是日清郵件：日清郵件就是全部發(fā)給你的郵件，最遲不能遲于發(fā)件人發(fā)出后24小時做出回復為什么要日清郵件確保效率讓干部把全部心思時刻用在工作上養(yǎng)成自己良好的工作習慣如何日清郵件隨時查收和回復郵件，以及微信等通訊工具解決郵件，先難后易。對的的解決次序：重要且緊急--緊急不重要--重要不緊急--不重要不緊急養(yǎng)成對的的寫郵件方式一定要有主題，讓收信人一目了然控制抄送對象，不要抄送不有關人員簡潔，寫“人話”先講結論，再列出論據(jù)，素材和資料列為附件會議統(tǒng)計如何開會提前告知，發(fā)議題、會議資料給參會者慎選參會人，人數(shù)要精干，不超出八人為最佳。選擇與會議內容緊密有關，樂意討論，能提出想法的人參加要有主持人，明確的討論主題，會議開始就要設定輸出成果主持人擔起會議組織之責，切記主題，確保集思廣益，得出結論，達成目的指定會議統(tǒng)計人，做好會議統(tǒng)計為什么要做會議統(tǒng)計統(tǒng)計會議產生的精髓統(tǒng)計會議結論，以及貫徹計劃資料備查如何做好會議統(tǒng)計指定適宜的人做會議統(tǒng)計，原則上需要參會人中水平最高的人做會議統(tǒng)計會議要形成結論，擬定要做的事情、目的、負責人、進度等等會議主席要第一時間親自審定會議統(tǒng)計應當在會議結束后24小時內發(fā)給參會者，以及與會議內容或者結論有關的人會議統(tǒng)計有兩種形式，一種是會議紀要，一種是會議錄音寫備忘錄什么是備忘錄備忘錄是書面的，對于某些商定、思路、計劃等的描述，發(fā)送給有關的人，用于提示大家以及作為大家互相協(xié)同的根據(jù)為什么要寫備忘錄如何寫備忘錄報告三條總結不管是什么總結，都一律規(guī)定用三條說清晰為什么要三條總結唯有簡樸，才干被理解；唯有理解，才干被記憶；唯有被記憶，才干被執(zhí)行任何事情，如果你不能用三條闡明白，闡明你還沒有想清晰如何三條總結退出畫面看畫，站在山頂找路歸納，總結，提煉，再歸納，再總結，再提煉口語化表述一頁報告什么是一頁報告一頁報告就是用一頁紙寫完報告，原則上報告不應當超出1500字，并且應當采用倒敘方式：先寫結論，再寫理由，最后寫出行動建議，把全部的論證過程和資料作為報告附件為什么要一頁報告報告唯有短，才干被閱讀報告唯有先寫結論，并給出與對方有關的建議，才干吸引對方的重視錘煉報告人的歸納，總結和提煉能力，以及思考問題和解決問題的能力如何才干一頁報告想清晰報告的結論是什么，再動筆按照結論—理由分析—行動建議—附件的構造寫一頁報告寫報告要通俗易懂，用數(shù)字說話統(tǒng)計分析什么是統(tǒng)計分析:統(tǒng)計分析的核心是用數(shù)字說話，做定量分析，同比，環(huán)比，比例為什么要做統(tǒng)計分析：用數(shù)字描述，更精確；有對比，更清晰。如何統(tǒng)計分析自己和自己比跟兄弟單位比跟同行比跟自己的終極目的比

四環(huán)辦法論先問目的先問目的是指先問清晰終極目的為什么要先問目的先問目的，能夠讓我們做對的事情先問目的，能夠讓我們放棄那些不該做的事情先問目的，能夠讓我們把事情做對如何問清晰目的為什么：“先問目的”的第一種問題：我為什么要做這件事？最少要問三層，才可能問清晰終極目的是什么是不是：“先問目的”的第二個問題：這個終極成果是不是我們一定想要的值不值：“先問目的”的第三個問題：考慮到機會成本，這件事還是我想做的么？再做推演什么是推演：通過畫藍圖，橫分解，縱分布，配資源，里程碑五個環(huán)節(jié)對工作計劃進行論證和調節(jié)為什么要做推演：沙盤上推演不出的勝利，實戰(zhàn)中一定打不出來，具體而言細化計劃的執(zhí)行方案論證計劃的可行性完善計劃拉卡拉的推演五步法畫藍圖：對成果性目的進行精確描述，方便確認我們全部人理解的目的是同一種橫分解：把成果性目的分解為幾個驅動性目的，即那些協(xié)助我們達成成果性目的的途徑和打法縱分布：完畢成果性目的的環(huán)節(jié)配資源：人力、財力、物力，即領軍人物、資金和物資里程碑：階段性成功親手打樣我們是親手打樣：重大決策再全方面實施前，找個小范疇。由一把手親自測試與否可行，效果如何，并總結出具體實施措施為什么要親手打樣：驗證方案的可行性和效果；寫菜譜如何打樣：寫方案親自抓，一把手要親自領導打樣寫菜譜，成功打樣的輸出成果是寫出菜譜把成功的戰(zhàn)法定性、定量，寫出操作手冊，方便推廣抓復制，快復制及時復盤什么是復盤：通過對已經(jīng)發(fā)生的事情進行回憶，總結得失、經(jīng)驗教訓，從而掌握規(guī)律和辦法為什么要復盤復盤是最有效的自我學習方式復盤是一種不停矯正路線的過程復盤是集體學習的最高效方式之一什么事需要復盤小復盤：每做完一件事，每天睡覺前中復盤：每個項目做完，每月每個季度大復盤：每年，人生的每個階段如何復盤心態(tài)：開放心態(tài)；正視問題；坦誠體現(xiàn)辦法：目的成果：找出期初設定的目的，對照實際達成的成果，對比看，與否達成了目的？如果沒有達成，差別是多少？過程再現(xiàn)：回憶全程，可分為幾個階段，每個階段發(fā)生了什么核心事件？是如何應對的？得失分析：分析過程之中，那些地方做得好？那些地方做得不好？一定要分析到每個人。規(guī)律總結：認知方面：對于思考問題以及解決問題的辦法有哪些心得？對于某些事物的認知有哪些心得？實踐方面：如果歷史重演，如果再次碰到類似的項目，應當如何做？

執(zhí)行四步法是什么：是中基層管理者管人的辦法為什么：執(zhí)行四步法是我們日常管理的核心，都嚴格做到了，我們的管理就是有序的，能夠達成目的的怎么做：設目的設目的是指在期初為項目或者崗位設定清晰、可衡量、可實現(xiàn)的目的，并以書面的形式確保上下理解一致，以作為期末考核的根據(jù)要設目的是由于要瞄著打，只有設了目的，才有了工作方向；考核才有根據(jù)；才便于授權設目的要：向上思考，先長久再短期；符合“目的四邊形”原則；事先設，書面確認；要進取，設定那些跳起來才夠得著的目的；要符合SMART原則控進度控進度是指盯著下級一步步靠近目的并隨時準備協(xié)助下級達成目的控進度是為了：確保下屬的方向；確保下屬的進度；確保B計劃的有效控進度的辦法是：看一層管兩層，親撰周報，該出手時就出手抓考核抓考核是指對照期初的目的對成果進行評定，評定與否達成目的，并按照期初商定進行對應的獎懲，由上級主管親自一對一進行抓考核是由于沒有考核就沒有方向，就沒有措施獎懲，就無法管理抓考核的辦法是：準時考，嚴格考；一對一；對照業(yè)務復盤，對照文化找差距；回頭看理規(guī)范規(guī)范是指制訂制度和流程理規(guī)范是由于：只要有規(guī)范就能夠復制；規(guī)范是進一步優(yōu)化我們的制度和流程的過程理規(guī)范需要注意：規(guī)范要少，要簡潔；規(guī)范要工具化；規(guī)范是動態(tài)的，要定時進行自我優(yōu)化和調節(jié)

領導力三要素建班子什么是班子：班子是團體中那些能夠站到全局高度與一把手一起工作的人隊伍：全體人員一把手：隊伍的最高負責人團體：直接向一把手報告的人（N-1）班子：團體中能夠和一把手進行思想對話和全局思考的人一把手和班子的關系一把手做決策只能是一種人做決策必須站在最高的高度思考問題要以自己承當責任之心來思考思考必須是全局的，連貫性的班子各自分工負責執(zhí)行站在一把手的高度和一把手討論全局問題把自己作為分管領域的最高負責人，自問自答班子組員需要什么素質三大要素：志存高遠、心力強大、胸懷廣闊兩大能力：戰(zhàn)略能力，學習能力班子分工的原則一把手管戰(zhàn)略合并同類項，同類事務由一種班子組員分管一把手不要兼垂直線為什么要建班子選擇對的人避免一把手沖動和獨斷分工協(xié)作培養(yǎng)接班人如何建班子定核心選對人塑文化建機制，核心是溝通機制和決策機制，需注意：避免一言堂充足調動班子組員的主動性班子的調節(jié)機制定戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略，實戰(zhàn)中戰(zhàn)略就是四件事：目的，打法，資源，激勵，把這四件事說清晰了，就是一種針對全局的、如何達成既定目的的謀略定戰(zhàn)略為什么重要：想擊中目的就必須瞄著打，想成功就必須制訂對的的戰(zhàn)略并執(zhí)行到位戰(zhàn)略就是瞄著打的過程，不僅要擬定我們做什么，也要擬定我們不做什么沒有適宜領軍人物的項目不做沒有下決心死磕的項目不做不掌握主動權的項目不做無法復制的項目不做如何定戰(zhàn)略定戰(zhàn)略是老大的事定戰(zhàn)略是有辦法的聯(lián)想的戰(zhàn)略七步法第一步：設定愿景第二步：設定戰(zhàn)略目的第三步：制訂戰(zhàn)略路線第四步：擬定領軍人物第五步：戰(zhàn)術分解第六步：擬定組織構造及預算第七步：考核激勵和調節(jié)拉卡拉戰(zhàn)略四步法目的；打法；資源；激勵如何執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略目的是絕對不應當容易調節(jié)的；堅持戰(zhàn)略和制訂戰(zhàn)略同樣重要領軍人物要有堅定戰(zhàn)略的決心；高管要領略戰(zhàn)略意圖并將戰(zhàn)略翻譯為下級可執(zhí)行的行動計劃；中層要果斷執(zhí)行，要有一種“死磕”的信念戰(zhàn)略執(zhí)行過程中要及時復盤，以檢查我們執(zhí)行有無偏離戰(zhàn)略，以及如何才干讓打法更可行，達成既定戰(zhàn)略目的帶隊伍公司管理的三個階段：親力親為；身先士卒；保駕護航什么是帶隊伍帶隊伍就是招兵和練兵帶隊伍的三個目的：讓隊伍有共同的目的；有基本的紀律；學會打仗，掌握多種戰(zhàn)斗技能帶隊伍要靠公司文化如何組建隊伍？選對人最重要請行家介紹同行相信“味道”，親自見履歷調查不可省，不誠實和不實事求是的不能用寬進嚴轉如何帶隊伍建立共同的基本紀律，做到令行嚴禁建立共同的愿景使命價值觀踐行共同的辦法論建立起組織構造和報告體系組織構造設立的核心：事由專崗、崗有專人、人有專才、才有KPI部門必須根據(jù)業(yè)務特點和經(jīng)營重心來設立，要兼顧三個問題合并同類項；明確部門性質；銷售優(yōu)先

用文化管公司前言本書之緣起：回饋社會前言我但愿本書帶給你什么？懂得什么是公司領導者懂得如何做公司的領導者掌握某些領導的管理工具，學會做一種合格的公司領導者領導者領導者是公司的實際控制人，是公司的最高決策者以及最高責任承當著領導者的使命：方向，后援，協(xié)調領導者的素質：三大素質：志存高遠、意志堅定、心胸廣闊管理兩大能力：學習能力、戰(zhàn)略能力公司的一體兩面每個公司都有兩個層面物理層面：公司名稱、辦公場合、員工、組織架構等等精神層面：公司文化公司文化是公司戰(zhàn)斗力的源泉，必須一開始就建公司文化重在宣貫，踐行文化的辦法：提出來，每天講，以身作則，融入業(yè)務公司的目的成功公司的原則：行業(yè)領先，可持續(xù)成長，受人尊重公司發(fā)展的四個階段：找方向，單項冠軍，兩線作戰(zhàn)，生態(tài)系統(tǒng)衡量公司好壞的原則：利潤、收入、海量高頻顧客的規(guī)模如何管理一家公司軍隊的戰(zhàn)斗力，來源于“招兵”“練兵”“用兵”公司的“招兵”“練兵”“用兵”要靠公司文化公司的領導者經(jīng)營管理公司的過程就是踐行公司文化的過程管理的三個階段：親歷親歷，身先士卒，保駕護航拉卡拉的五行公司文化公司就是經(jīng)營+管理經(jīng)營是決定做什么，做對的事情要靠“戰(zhàn)略戰(zhàn)術原則”管理是把決定的事情做好，把事情做對，要靠公司文化塑造始終鐵軍五行文化，是先進，全方面有效的公司文化五行文化源于聯(lián)想的公司文化五行文化是我數(shù)年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的總結五行文化與拉卡拉人的關系加入拉卡拉必須認同拉卡拉的核心價值觀，必須樂意恪守十二條令中層以上管理干部，必須掌握四環(huán)辦法論和執(zhí)行四步法獨當一面的指揮員需掌握管理三要素核心價值觀是什么：核心價值觀是一種組織的DNA為什么：核心價值觀決定了組織的每一種組員的思維和行動原則怎么做：求實：刨根問底，成果導向，做十說九進?。褐魅诵膽B(tài)，竭盡全力，日新月異創(chuàng)新：抓住需求，打破常規(guī)，聰穎工作協(xié)同：向上思考，向下執(zhí)行，防區(qū)延伸分享：與同事分享、與組織分享