第三講 國(guó)際企業(yè)人力資源管理

第三講國(guó)際企業(yè)人力資源管理

技術(shù)變革曾是跨國(guó)公司全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)，但在今后10年中，技術(shù)變革或許已不再是成功的全球公司背后的驅(qū)動(dòng)力了。與企業(yè)運(yùn)作的其他構(gòu)成要素如資金、技術(shù)、原材料和信息等資源要素相比，公司人力資源是惟一具有可持續(xù)性開發(fā)并始終保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源要素。

本講內(nèi)容國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述國(guó)際企業(yè)海外經(jīng)理人員的選聘國(guó)際企業(yè)員工的招聘、培訓(xùn)與激勵(lì)一、國(guó)際企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)二、國(guó)際企業(yè)人力資源管理的方法三、工作分析系統(tǒng)的建立四、國(guó)際企業(yè)人力資源工作中的績(jī)效評(píng)估第一節(jié)國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述一、國(guó)際人力資源管理的特點(diǎn)

首先明確：區(qū)分國(guó)內(nèi)人力資源管理與國(guó)際人力資源管理的關(guān)鍵變量，在于后者因在若干不同國(guó)家經(jīng)營(yíng)并招募不同國(guó)籍人員所涉及的廣泛性和復(fù)雜性，而不是兩者在人力資源活動(dòng)實(shí)施方面的顯著差異。

國(guó)際人力資源管理是對(duì)海外工作人員進(jìn)行招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)酬勞的過程。從人力資源管理的職能來看，國(guó)內(nèi)人力資源管理與國(guó)際人力資源管理都包括人員的招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)酬勞。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，由于人員配置、管理發(fā)展、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和報(bào)酬方案等行為要受到各國(guó)勞務(wù)市場(chǎng)、文化環(huán)境、法律體系和經(jīng)濟(jì)體系等諸多方面的迥然不同的影響而變得更加難以掌握。

國(guó)際人力資源管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)：

（一）廣泛性與復(fù)雜性管理

1.人力資源管理活動(dòng)的范圍擴(kuò)大

2.人力資源管理面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)

3.海外子公司經(jīng)理人員選派的難度加大

（二）跨文化管理應(yīng)考慮當(dāng)?shù)靥厥馕幕挠绊?/p>

-適應(yīng)或是試圖適當(dāng)改變？

-適應(yīng)或改變到什么程度？美國(guó)、歐洲、日本、中國(guó)人力資源管理模式比較（一）美國(guó)人力資源管理模式其主要特征

1.人力資源的市場(chǎng)化配置主要表現(xiàn)為（1）企業(yè)的人力資源管理對(duì)市場(chǎng)的依賴性很強(qiáng)（2）人力主要工資價(jià)格水平的市場(chǎng)化決定

2.人力資源的全球化引進(jìn)

3.人力資源管理上的高度專業(yè)化和制度化

4.人才提拔上的“快車道”

5.對(duì)抗性的勞資關(guān)系

6.人力資源管理戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分

7.人力資源管理專業(yè)人員的規(guī)范化（二）歐洲人力資源管理模式其主要特征

1.在選人制度上主要采用內(nèi)部招聘方式

2.在育人制度上主要是為員工提供各種培訓(xùn)，強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力的培訓(xùn)

3.在用人制度上強(qiáng)調(diào)勞資雙方雙向選擇、自由雇傭

4.在留人方面主要采用薪酬留人和文化留人相結(jié)合

5.在裁人方面強(qiáng)調(diào)政府協(xié)調(diào)作用，禁止突然解雇

（三）日本人力資源管理模式其主要特征

1.人力資源配置上主要依靠?jī)?nèi)部培訓(xùn)

2.人力資源管理上具有情感式色彩

3.人力資源使用上采用有限入口和內(nèi)部提拔

4.人力資源激勵(lì)以精神激勵(lì)為主

（四）中國(guó)人力資源管理模式

1.自我中心式，非理性化家族管理

2.以人為中心，理性化團(tuán)隊(duì)管理

二、國(guó)際企業(yè)人力資源管理的方法

比較項(xiàng)目

方式

民族中心

多中心

地區(qū)中心

全球中心標(biāo)準(zhǔn)制定、評(píng)估和控制通過母國(guó)的公司管理通過當(dāng)?shù)刈庸竟芾碓诘貐^(qū)的各個(gè)國(guó)家內(nèi)協(xié)調(diào)各國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)與控制一樣的全球性

通信和協(xié)調(diào)從總公司到當(dāng)?shù)氐淖庸咀庸局g以及子公司與母公司之間很少子公司與總公司之間很少，地區(qū)內(nèi)的子公司較多或很多子公司之間完全由總公司的聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)聯(lián)系

員工管理母國(guó)經(jīng)理東道國(guó)經(jīng)理經(jīng)理可能來自地區(qū)內(nèi)的某個(gè)國(guó)家最佳人選分配可能發(fā)揮最佳效果的地方一、海外經(jīng)理人員的素質(zhì)二、海外經(jīng)理人員的來源三、海外經(jīng)理人員的選聘機(jī)制第二節(jié)國(guó)際企業(yè)海外經(jīng)理人員的選聘一、海外經(jīng)理人員的素質(zhì)

不同任職條件下決定外派成功與否的因素優(yōu)先程度外派成功因素任命時(shí)間長(zhǎng)文化差異大與當(dāng)?shù)毓窠煌枨蟠蠊ぷ鲝?fù)雜責(zé)任大專業(yè)技術(shù)能力高不確定中高交際能力中高高中國(guó)際動(dòng)力高高高高家庭狀況高高不確定中語(yǔ)言技能中高高不確定二、海外經(jīng)理人員的來源1.從母國(guó)選派

2.從東道國(guó)招聘

3.從第三國(guó)選聘

資料1：?jiǎn)⒂卯?dāng)?shù)毓芾碚邅硖娲竾?guó)人員的趨勢(shì)近幾年來，用母國(guó)人員的趨勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了一些變化。甚至在一直以來喜歡用母國(guó)人員的日本企業(yè)中也發(fā)生了變化(日本企業(yè)國(guó)外子公司的重要管理崗位本來不愿意用當(dāng)?shù)毓芾碚?。比米什和英克彭(BeamishandInkpen)最近對(duì)3200家日本跨國(guó)公司進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在過去的40年中外派母國(guó)人員的百分比在穩(wěn)定地下降。

是什么導(dǎo)致了這個(gè)變化呢?以下4個(gè)原因說明了這個(gè)現(xiàn)象：

(1)日本在世界各地的子公司數(shù)量在增多，很難找到合適且勝任的母國(guó)人員；

(2)當(dāng)?shù)毓芾碚哧?duì)伍在不斷地成長(zhǎng)，從而沒有必要再依賴于母國(guó)人員；

(3)母國(guó)人員在海外工作的高成本會(huì)給公司的利潤(rùn)帶來負(fù)面影響；

(4)日本的人力資源政策正在改變，舊的“米紙經(jīng)濟(jì)高峰”也正逐漸消失。它曾阻止非日本籍的員工晉升到子公司高層。而這種舊的“米紙經(jīng)濟(jì)高峰”的消失，特別是在美國(guó)，是因?yàn)槿毡救艘庾R(shí)到其美國(guó)子公司不能有效地競(jìng)爭(zhēng)。

日本的母國(guó)人員被他們的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弄糊涂了，實(shí)際上，日本管理者根本不懂為美國(guó)市場(chǎng)銷售其產(chǎn)品定好基調(diào)，不知道怎樣調(diào)整市場(chǎng)方法以滿足不同的顧客細(xì)分市場(chǎng)，跟不上市場(chǎng)的變化節(jié)奏，缺乏靈活應(yīng)變的能力，響應(yīng)速度也難以和美國(guó)人競(jìng)爭(zhēng)。除日本公司外，其他國(guó)家的跨國(guó)公司很有可能會(huì)順應(yīng)這種潮流，起用當(dāng)?shù)毓芾碚邅硖娲竾?guó)人員。

資料2：?jiǎn)⒂卯?dāng)?shù)毓芾碚叩睦碛?/p>

美國(guó)公司傾向于用東道國(guó)管理者?？赡苡?個(gè)理由：

(1)這些人非常了解當(dāng)?shù)氐奈幕尘埃?/p>

(2)懂當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言；

(3)薪酬比母國(guó)人員低；

(4)聘用他們有利于開展公共關(guān)系。

歐洲公司用當(dāng)?shù)毓芾碚叩膬蓚€(gè)主要理由是其精通當(dāng)?shù)氐奈幕驼Z(yǔ)言。日本公司的理由是東道國(guó)國(guó)民具有最能勝任該項(xiàng)工作的個(gè)人素質(zhì)?！皣?guó)際管理實(shí)踐：為外國(guó)人工作的重要忠告”就是一個(gè)很好的例子，說明了美國(guó)人是怎樣更好地適應(yīng)國(guó)外老板的。

資料3：?jiǎn)⒂玫谌龂?guó)管理者的優(yōu)點(diǎn)

用第三國(guó)人員有很多優(yōu)點(diǎn)：

(1)即使近幾年來差距在縮小，第三國(guó)人員的薪酬及福利通常要比母國(guó)人員低。

(2)第三國(guó)人員有很好的當(dāng)?shù)毓ぷ鞯募寄?，并能說和當(dāng)?shù)厝艘粯拥恼Z(yǔ)言。

此外還包括：（1）就控制而言，與母國(guó)人員及當(dāng)?shù)毓芾碚呦啾?，第三?guó)人員尤其是那些曾經(jīng)在總部國(guó)家工作過的管理者能更有效地實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。他們更能以一個(gè)外國(guó)人的角度深入理解公司的政策，而且和母國(guó)人員相比，他們能更有效地溝通并實(shí)施這些政策。（2）在快速擴(kuò)張期，第三國(guó)人員不僅能在成長(zhǎng)期替代那些母國(guó)人員，而且他們能從不同的角度去實(shí)施和發(fā)展業(yè)務(wù)，而這些往往是當(dāng)?shù)毓芾碚吆涂偛抗芾碚咚狈Φ摹＃?）在合資企業(yè)中，第三國(guó)人員可展示跨國(guó)公司的全球或跨國(guó)形象，并且他們能為公司引進(jìn)其獨(dú)特的跨文化技能來處理員工關(guān)系。一、員工的招聘二、員工的培訓(xùn)三、員工的激勵(lì)機(jī)制第三節(jié)國(guó)際企業(yè)員工的招聘、培訓(xùn)與激勵(lì)一、員工的招聘1.遵守東道國(guó)的勞動(dòng)立法和社會(huì)傳統(tǒng)

2.注意東道國(guó)的種族及民族宗教等問題

3.員工本地化松下公司的國(guó)際培訓(xùn)松下公司的海外培訓(xùn)，是在1951年松下幸之助首次美國(guó)之行之后提出來的。當(dāng)時(shí)，松下幸之助從全球角度對(duì)松下全體員工提出了“為開創(chuàng)新事業(yè)而提早計(jì)劃”的呼吁，并強(qiáng)調(diào)了培養(yǎng)國(guó)際通用的員工的必要性。1958年，松下在日本總部設(shè)置了專門負(fù)責(zé)策劃對(duì)美戰(zhàn)略的部門。次年，在紐約當(dāng)?shù)卦O(shè)立了負(fù)責(zé)銷售的公司——松下電器(美國(guó))公司，開始強(qiáng)化對(duì)美貿(mào)易。隨后，在1964年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，公布了松下公司正式分成日本國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)局和國(guó)外經(jīng)營(yíng)局兩個(gè)部分的決定，初步構(gòu)建了拓展海外業(yè)務(wù)的整體架構(gòu)。海外培訓(xùn)到此也進(jìn)一步提上了認(rèn)事日程。1964年，松下第一次將新加入公司的大學(xué)畢業(yè)生派往海外實(shí)習(xí)，邁出了海外培訓(xùn)的第一步。盡管由于當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)不景氣，松下電器也面臨收益降低的困境，但為實(shí)現(xiàn)松下幸之助的遠(yuǎn)大計(jì)劃，松下仍然實(shí)施了“國(guó)際從業(yè)人員開發(fā)制度”?！爸圃飚a(chǎn)品前先制造人”，這就是松下電器最基本的思考方法。松下公司副社長(zhǎng)、負(fù)責(zé)海外經(jīng)營(yíng)局的高橋荒太郎對(duì)負(fù)責(zé)松下海外業(yè)務(wù)工作的員工提出了如下四個(gè)方面的要求:(1)站在海外營(yíng)銷工作第一線，深刻了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況。

(2)構(gòu)建在當(dāng)?shù)氐娜穗H關(guān)系網(wǎng)，磨煉對(duì)異域文化的適應(yīng)能力。

(3)從學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言開始，提高與當(dāng)?shù)厝说慕涣髂芰Α?/p>

(4)掌握松下電器海外業(yè)務(wù)拓展的方式方法。海外培訓(xùn)人員的選拔工作由人事部門負(fù)責(zé)，根據(jù)文科系大學(xué)畢業(yè)員工的語(yǔ)言能力、健康狀況和適應(yīng)能力進(jìn)行選拔。加入松下的員工通常都有6個(gè)月的基礎(chǔ)培訓(xùn)，海外培訓(xùn)還要增加6個(gè)月的適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的培訓(xùn)。這樣做的目的主要是讓新員工更好地了解松下電器海外業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，掌握更多當(dāng)?shù)刂R(shí)，加深對(duì)貿(mào)易事務(wù)的理解，同時(shí)培訓(xùn)技術(shù)性知識(shí)。就這樣，松下海外培訓(xùn)制度被沿用至今，培訓(xùn)人員已達(dá)500人。

松下海外培訓(xùn)的具體做法如下:

首先，公司從具備一定語(yǔ)言能力(駐在國(guó)的語(yǔ)言)的員工中選撥培訓(xùn)對(duì)象，這樣可以減少員工在海外培訓(xùn)中由于語(yǔ)言沖突而造成的不便，提高海外培訓(xùn)的效率。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)在培訓(xùn)過程中本國(guó)員工與當(dāng)?shù)貑T工的語(yǔ)言交流，這里涉及員工對(duì)所在國(guó)語(yǔ)吉技能的適應(yīng)以及對(duì)海外公司語(yǔ)言的了解，而這在海外培訓(xùn)的整個(gè)過程中通常被認(rèn)為是十分必要的。其次，松下公司強(qiáng)調(diào)，員工在從事海外業(yè)務(wù)的過程中，應(yīng)該注意構(gòu)建在當(dāng)?shù)氐娜穗H關(guān)系網(wǎng)，磨煉對(duì)異域文化的適應(yīng)能力。這通常被認(rèn)為是對(duì)員工的海外培訓(xùn)有實(shí)際意義的重要組成部分。因?yàn)閱T工在海外培訓(xùn)過程中除了要面對(duì)語(yǔ)言沖突問題以外，還要面臨一系列包括文化意識(shí)沖突、行為方式?jīng)_突、生活范圍狹小在內(nèi)的一系列問題。

為解決此類問題，公司一般會(huì)在員工出發(fā)前，提供一定的文化意識(shí)培訓(xùn)，這通常被認(rèn)為是防止和解決跨文化沖突的有效途徑，員工通過培訓(xùn)可以對(duì)所在國(guó)的風(fēng)土人情、習(xí)性等有初步的了解，但也只限于初步的了解，因?yàn)樵趯?shí)際的過程中存在著各種各樣的變數(shù)，并且文化意識(shí)培訓(xùn)不是一時(shí)一地的一次性培訓(xùn)，而是一個(gè)過程，員工只有通過自己對(duì)兩種不同文化差異的親身體驗(yàn)才能去完成與異域文化的融合，最終為海外培訓(xùn)掃除障礙。再次，松下指出，海外業(yè)務(wù)人員要“站在海外營(yíng)銷工作第一線，深刻了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況”。這是出于積累員工實(shí)際海外工作經(jīng)驗(yàn)的考慮提出的，這是海外培訓(xùn)的主要方面，也是其培訓(xùn)目的所在。通過對(duì)海外市場(chǎng)的實(shí)地考察，可以給員工帶來對(duì)海外市場(chǎng)更加直觀與感性的認(rèn)識(shí)，這有助于員工回國(guó)后對(duì)海外貿(mào)易作出更加精準(zhǔn)的決策!

最后，松下要求海外業(yè)務(wù)人員要“掌握松下電器海外業(yè)務(wù)拓展的方式方法”。這主要要求海外員工能夠盡快融入海外公司的經(jīng)營(yíng)管理模式，在了解海外營(yíng)銷或其他一些具體工作的前提下，能夠?qū)Ｍ夤疽院蟮陌l(fā)展戰(zhàn)略及前景有所了解和見地，能夠積極地參與海外公司的決策制定，這種經(jīng)歷可以為員工回國(guó)以后或者到其他國(guó)家工作提供一定的海外經(jīng)驗(yàn)。1964年，松下首批結(jié)束培訓(xùn)的15名員工，都成為以后活躍在海外業(yè)務(wù)中的核心人物，同時(shí)企業(yè)也因此達(dá)到了“培養(yǎng)國(guó)際通用人才”的目的!

資料來源:林新奇《國(guó)際人力資源管理》，上海:復(fù)旦大學(xué)出版社2004年版，第269-270頁(yè)。二、員工的培訓(xùn)

（一）培訓(xùn)的目的

培訓(xùn)(training)是改變員工態(tài)度、行為以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

對(duì)駐外經(jīng)理人員的培訓(xùn)，是為