浦發(fā)集團基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方案規(guī)劃報告

浦發(fā)集團基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃課題組咨詢單位：亞商公司咨詢股份有限公司基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃課題構(gòu)組員名單課題組組長：李南涌課題構(gòu)組員：（按姓氏筆劃排列）孔祥榮 吳大榮于萍 羅芳艷白利民 趙克平李惠良 侯琦文呂軍 郭亞兵朱良譜 戚繼威蘇小普 魏慶泰

目錄TOC\o"1-2"\h\z前言 4一、對浦發(fā)集團基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊的戰(zhàn)略診療 61.1浦發(fā)集團基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊面臨的核心問題 61.2浦發(fā)集團基建板塊現(xiàn)在的重要優(yōu)勢 71.3外部環(huán)境給浦發(fā)集團基建板塊帶來的機遇 91.4外部環(huán)境對浦發(fā)集團基建板塊帶來的威脅 111.5戰(zhàn)略診療結(jié)論 13二、浦發(fā)集團基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊的戰(zhàn)略定位 152.1角色定位 152.2戰(zhàn)略愿景和使命 152.3戰(zhàn)略目的 152.4業(yè)務(wù)定位 192.5核心競爭力的哺育 212.6戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風險防備 22三、浦發(fā)集團基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式 233.1項目分類運行模式 233.2產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展模式 243.3多元化投融資模式 253.4資本運行模式 27四、戰(zhàn)略實施 284.1創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)和公司產(chǎn)權(quán)構(gòu)造 284.2導入多元化的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造 304.3建立市場化的經(jīng)營機制 314.4調(diào)節(jié)現(xiàn)在公司的投資與產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做好準備 324.5集團的支持是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實施成功的基礎(chǔ) 33附件：課題組赴廣州、南沙等地學習考察的報告 34

前言浦發(fā)集團自正式成立以來，作為浦東新區(qū)政府的投融資和建設(shè)的載體，在浦東新區(qū)都市基礎(chǔ)設(shè)施項目投資和建設(shè)方面發(fā)揮了重要作用，完畢了多項上海市重大工程項目，積累了經(jīng)驗，樹立了品牌。長久以來，集團的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)重要依靠建管、浦建、路橋、東大四家子公司來完畢，這四家公司各自有自己的特點和優(yōu)勢，同時由于歷史因素也存在著許多制約公司發(fā)展的局限性之處，互相間協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮得不夠，甚至還存在著內(nèi)部的競爭，使得集團的整體資源優(yōu)勢沒有得到充足的發(fā)揮。另首先，集團也深刻意識到，浦東新區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)畢竟含有階段性的特點；黨的十六屆三中全會報告《中共中央有關(guān)完善社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》（下列簡稱《決定》）中明確提出：“放寬市場準入，允許非公有資本進入法律法規(guī)未禁入的基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)及其它行業(yè)和領(lǐng)域”，具體體現(xiàn)在現(xiàn)有基建項目的招投標過程的市場化程度越來越高，今年以來指令性的重大項目日益減少的勢頭已經(jīng)開始逐步顯現(xiàn)，并且在政府的主導下，浦東新區(qū)的項目開始納入整個上海都市建設(shè)的范疇，而在上海范疇內(nèi)集團的基建板塊與其它大型基建公司相比明顯不含有比較優(yōu)勢。集團基建板塊該何去何從？戰(zhàn)略規(guī)劃課題組通過認真學習十六屆三中全會的精神，從中總結(jié)出對集團基建板塊制訂發(fā)展戰(zhàn)略含有非常重要意義的兩點決策思路和根據(jù)。其一，《決定》中明確提出：“要適應(yīng)經(jīng)濟市場化不停發(fā)展的趨勢，進一步增強公有制經(jīng)濟的活力，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合全部制經(jīng)濟，實現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的重要實現(xiàn)形式”，課題組認為，讓公有資本和非公有資本互相融合和交叉、參股持股，這是公有制和市場經(jīng)濟相結(jié)合的有效方式，一種全部制是不是先進，不是從形式上看，而是從實際的效果上看，看它是不是增進生產(chǎn)力的發(fā)展，增進公司的長久發(fā)展；其二，《決定》中明確提出：“完善國有資本有進有退、合理流動的機制，進一步推動國有資本更多地投向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和核心領(lǐng)域，增強國有經(jīng)濟的控制力。其它行業(yè)和領(lǐng)域的國有公司，通過資產(chǎn)重組和構(gòu)造調(diào)節(jié)，在市場公平競爭中優(yōu)勝劣汰。發(fā)展含有國際競爭力的大公司大公司集團。繼續(xù)放開搞活國有中小公司”，課題組認為，隨著市場化和全球化的進程逐步加緊，將來能夠長久生存和發(fā)展的公司一定是含有國際競爭力的大公司大公司集團，因此我們的戰(zhàn)略規(guī)劃一定要著眼于國內(nèi)一流、含有國際競爭力為目的，以集團化運作為手段，核心領(lǐng)域國有資本合適退出，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化運作，普通領(lǐng)域的中小公司能夠完全放開搞活，在市場公平競爭中優(yōu)勝劣汰。從客觀角度分析，基建產(chǎn)業(yè)在集團中始終含有舉足輕重的地位，是集團持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和保障，因此在集團的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略報告中已經(jīng)明確提出將基建產(chǎn)業(yè)作為集團將來發(fā)展的四大支柱產(chǎn)業(yè)之一。在通過前一階段具體的內(nèi)外部調(diào)研、咨詢和考察的基礎(chǔ)上，課題組進行了認真的研究、分析和討論，一致認為：要成為可持續(xù)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，基建板塊只有徹底變化現(xiàn)在的現(xiàn)狀，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、推行市場化戰(zhàn)略、創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式、更新產(chǎn)權(quán)構(gòu)造、變革組織體系、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制。只有真正做大做強基建板塊，整個浦發(fā)集團才干成為含有國際競爭力的大公司集團，將來的發(fā)展才更含有生命力和延續(xù)性。因此，在上述背景的前提下，課題組提出下列有關(guān)浦發(fā)集團基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告。

一、對浦發(fā)集團基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊的戰(zhàn)略診療1.1浦發(fā)集團基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊面臨的核心問題1.1.1浦發(fā)集團基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊的重要問題揭示經(jīng)營模式非市場化現(xiàn)在重要以承接政府指令性項目為主，以建管公司為例其政府指令性項目占到了全部業(yè)務(wù)的90％，自主開拓的市場化項目較少。公司間缺少協(xié)同效應(yīng)路橋、浦建等公司市場化運作的步伐逐步加大，諸多環(huán)節(jié)開始采用市場化招投標方式，造成公司之間互相競爭，協(xié)同局限性。投資決策機制、激勵機制不完善公司內(nèi)部吃“大鍋飯”的現(xiàn)象仍然有所存在，缺少良好的激勵機制，員工收入無法拉開差距。在投資決策方面，受政府影響較大，下屬公司缺少自主性，且決策流程過于冗長，因此錯過了不少有價值的投資和參建機會。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率不高以浦建集團為例，公司資產(chǎn)規(guī)模大，而盈利卻不高；行政管理機構(gòu)龐大，來自托管的集體公司負擔較大，經(jīng)營成本居高不下。缺少多元化的融資渠道現(xiàn)在融資重要依靠發(fā)行公司債券，銀行貸款和具體項目的社會融資，缺少諸如組建產(chǎn)業(yè)基金或謀求投資型戰(zhàn)略伙伴合作等更多元化的融資渠道。非經(jīng)營性資產(chǎn)比例過高可經(jīng)營性資產(chǎn)少，非經(jīng)營性資產(chǎn)較多，特別是浦建集團尚有不少不良資產(chǎn)，這些資產(chǎn)的存在在一定程度上制約了公司的長久健康發(fā)展。現(xiàn)有的組織架構(gòu)及管控模式無法發(fā)揮出板塊協(xié)同作戰(zhàn)的整體能力一種公司的組織構(gòu)造與管控模式必須適合它的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點，而現(xiàn)有的組織構(gòu)造與管控模式在一定程度上造成了下屬公司間協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮不充足的局面，缺少比較有效的分工，責權(quán)體系不夠清晰，工作中的灰色地帶和職責重疊區(qū)域仍然存在，缺少合理高效的管控模式，使整個板塊的運行處在相對分散的狀態(tài)。1.1.2基建板塊產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)核心成功要素1.2浦發(fā)集團基建板塊現(xiàn)在的重要優(yōu)勢1.2.1優(yōu)質(zhì)項目打造本身優(yōu)質(zhì)品牌浦建集團——先后圓滿地承建了楊高路、滬南公路、張揚路、金橋立交橋、浦川路、龍東大道、遠東大道、地鐵二號線龍東路車站、合流污水一期、二期、環(huán)南大道、迎賓大道等上海市重點市政工程和川沙大廈等標志性建筑、以總承包身份承建了浦東國際機場35萬平方米動遷住宅社區(qū)和該社區(qū)的市政道路工程建設(shè)。近幾年來先后8次榮獲上海市建筑工程“白玉蘭”獎和“市政金獎”，遠東大道----迎賓大道立交工程榮獲98年國家“市政金獎”、國家“魯班獎”（中國建筑業(yè)最高獎項）。榮獲全國建筑公司安全先進集體稱號，榮獲上海市建設(shè)金杯獎。建管公司——先后承當了浦東國際機場南線快速干道（南干線）、張家浜河道綜合治理、拂曉垃圾應(yīng)急填埋場、花木行政中心市政配套工程。羅山路延長線、東方藝術(shù)中心、外高橋港區(qū)四期工程市政配套工程、張江高科市政配套工程、外環(huán)線（浦東段）二期工程等60余項上海市和新區(qū)重點工程的建設(shè)管理任務(wù)。多次榮獲上海市市政工程金獎。東大建材——先后杰出地完畢了浦東國際機場南干線、花木文化行政區(qū)配套、羅山路延長線、張江高科技園區(qū)、地鐵二號線、浦西及浦東外環(huán)線段等一系列重點工程的重要材料的采購供應(yīng)任務(wù)，樹立了良好的品牌，擴大了出名度，并先后榮獲1998年度“上海市重點工程實事立功競賽優(yōu)秀集體”和1999、的“上海市重點工程實事立功競賽浦東新區(qū)優(yōu)秀公司”的稱號。路橋公司——先后杰出完畢遠東大道、世紀大道、南干線、羅山路綠化、環(huán)東二大道二標段等重點工程，路橋公司承建的工程多次獲得“中國市政工程金杯獎”、“白玉蘭獎”等獎項。路橋公司多次榮獲上海市勞模集體、市立功競賽優(yōu)秀科隊和浦東新區(qū)文明單位、優(yōu)秀公司、優(yōu)秀施工公司等榮譽稱號。1.2.2資質(zhì)水平較高建管公司——建管公司、交通建設(shè)公司、大禹水利公司現(xiàn)在都是政府項目的代甲方，并且建管公司在今年下六個月獲得了“代建制”資質(zhì)。浦建集團——國家房屋建筑工程施工總承包一級，市政公用工程施工總承包一級、地基與基礎(chǔ)工程專業(yè)承包一級，橋梁工程專業(yè)承包一級和建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包一級等五項一級資質(zhì)以及河湖整治工程專業(yè)承包二級資質(zhì)。路橋公司——市政公用工程施工總承包一級、公路路面工程專業(yè)承包一級。1.2.3擁有大批專業(yè)人才隊伍浦建集團——項目經(jīng)理31人，其中國家一級資質(zhì)19人，二級資質(zhì)11人，高級職稱51人。建管公司——正式員工112人中大專以上86人，其中本科39人，碩士14人，博士1人，擁有中級職稱人員45人，高級職稱人員16人。其它公司的人員素質(zhì)也較高，擁有大量技術(shù)經(jīng)驗豐富的人才。1.2.4浦發(fā)集團資金優(yōu)勢及較強的投融資能力浦發(fā)集團承接政府重大項目可帶來長久穩(wěn)定的大規(guī)?，F(xiàn)金流，還通過發(fā)行債券，與國外投資型公司謀求戰(zhàn)略合作，集團財務(wù)公司是浦東唯一的一家公司財務(wù)公司。截至底，集團財務(wù)公司總資產(chǎn)已達33億元，實現(xiàn)利潤4603萬元，年末存款余額29億元，累計發(fā)放貸款73億元，繼續(xù)保持不良貸款率、貸款逾期率和重要業(yè)務(wù)差錯率為零的質(zhì)量指標。集團財務(wù)公司對南干線、垃圾焚燒廠、世紀大道、世紀公園等新區(qū)重大項目建設(shè)提供了有力的支持。1.3外部環(huán)境給浦發(fā)集團基建板塊帶來的機遇浦東將來幾年基建將繼續(xù)快速發(fā)展“十五”期間浦東新區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將以“三港”（深水港、航空港、信息港）、“三網(wǎng)”（軌道交通網(wǎng)、市區(qū)道路網(wǎng)、越江交通網(wǎng)）和“三能”（電力、燃氣、集中供熱）建設(shè)為核心，進一步完善對外交通通訊網(wǎng)絡(luò)、區(qū)內(nèi)綜合交通體系、充足清潔的能源和水供應(yīng)系統(tǒng)。新一輪的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將給浦發(fā)集團基建板塊帶來很大機遇。浦東已建基礎(chǔ)設(shè)施骨干浦東新一輪基礎(chǔ)設(shè)施骨干工程南浦大橋浦東國際機場二期楊浦大橋浦東國際信息港楊高路工程浦東國際深水港一期工程外高橋新港區(qū)外環(huán)線浦東段浦東煤氣廠地鐵二號線二期工程外商橋電廠浦東輕軌凌橋自來水廠外高橋電廠二期工程合流污水排放工程給排水工程通訊工程黃浦江越江工程內(nèi)環(huán)線浦東段東海天然氣工程“十五”規(guī)劃上海都市建設(shè)“十五”時期，是上海全方面實施“一種龍頭”、“四個中心”國家戰(zhàn)略闊步邁進的新時期，是推動國際經(jīng)濟、金融、貿(mào)易和航運中心建設(shè)進而基本確立國際經(jīng)濟中心都市地位的核心時期，也是全方面實施新一輪都市總體規(guī)劃的起步階段?！笆濉逼陂g上海將進行一系列的重點基建項目建設(shè)，如深水港----國際航運中心、洋山深水港區(qū)、蘆洋跨海大橋、蘆潮海港新城、航空港----亞太航空樞紐、崇明島總體開發(fā)、河內(nèi)航道港、黃浦江兩岸綜合開發(fā)、一城九鎮(zhèn)、人民廣場綜合改造、東方水都等。浙江省“十五”基建規(guī)劃浙江省在“十五”期間也將有大規(guī)模的基建規(guī)劃。如總投資64.75億的杭州灣交通通道工程、總投資36億的浙江都市污水解決工程、總投資26.7億的浙江都市河道治理工程、總投資12億的浙江都市垃圾及工業(yè)固體廢物解決工程以及總投資100億的100個中心鎮(zhèn)都市經(jīng)濟合用房等。江蘇省“十五”基建規(guī)劃“四縱四橫四聯(lián)”高速公路網(wǎng)、港口水運“成網(wǎng)化工程”、田灣核電站、城鄉(xiāng)電網(wǎng)建設(shè)、都市居住與綠化建設(shè)等重大工程建設(shè)正陸續(xù)上馬。以南京等地為代表的中型都市的城建新步伐將給浦發(fā)集團帶來新機遇南京長江三橋、秦淮河環(huán)境綜合整治等21個重點基建項目，總投資達108億。從去年起至，南京市將投入1000億元用于都市建設(shè)，其中今年的城建項目就需投資351億元，建設(shè)項目和投資規(guī)模為歷年之最。同時，南京也加強了市場化運作的力度，公開向海內(nèi)外推介，以市場化的運作方式，構(gòu)建資本與項目最佳結(jié)合的平臺，吸引涉及國資、民資、外資在內(nèi)的各類資本。對此，國外投資者愛好濃厚。投資者對南京長江二橋等重大都市基礎(chǔ)設(shè)施的股權(quán)經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓愛好濃厚，因素只有一種，那就是對中國將來的發(fā)展充滿信心。即使這些基礎(chǔ)設(shè)施項目的投資回報周期較長，但作為投資者，不僅需要短期的合作，更但愿作長久的投資。1.3.2新一輪都市集中化運動給含有比較優(yōu)勢的浦發(fā)集團帶來更大的市場機遇現(xiàn)在，長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海都市圈都已成為我國最大也是最具發(fā)展后勁的都市圈。另外，尚有一批最少已在孕育中的地區(qū)性都市圈正逐步形成：武漢、鄭州、沈陽、西安、重慶成都、濟南青島、長沙株洲湘潭、廈門漳州泉州等。這些都市圈的形成過程中孕育著巨大的基建工程商機。環(huán)顧上海以外的長三角地區(qū)以及國內(nèi)其它都市群，至今仍缺少象浦發(fā)集團這樣含有出名品牌效應(yīng)的大型、經(jīng)驗豐富、綜合實力較強的基建集團公司。對浦發(fā)集團來說，這些都市群是一塊在大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)方面含有大市場的土地，與這些都市群內(nèi)的公司相比，浦發(fā)集團含有很強的比較優(yōu)勢。1.3.3政策發(fā)明新機遇——浙蘇兩省主動接軌上海，主動推動增進基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)加強重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是推動長江三角洲區(qū)域經(jīng)濟一體化的前提條件加強長江三角洲地區(qū)重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化、開放式的基礎(chǔ)設(shè)施體系，是營造良好一體化發(fā)展環(huán)境的基礎(chǔ)條件，有助于增強區(qū)域整體吸引力，有助于抓住世界制造業(yè)轉(zhuǎn)移的機遇，增進長江三角洲地區(qū)成為世界制造業(yè)轉(zhuǎn)移的承接基地，構(gòu)筑當代工業(yè)走廊，提高核心競爭力和綜合實力。明確目的，理清思路，努力把握重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重點爭取到世博會召開時，建成緊密貫穿的基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)，使人流物流信息流等更快速便捷，把長三角建設(shè)成為國內(nèi)外投資環(huán)境最佳的地區(qū)之一。加強合作，務(wù)求成效，扎扎實實地推動重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)完善“市場引導，政府推動”的運作機制、完畢政府引導市場推動的運作機制、完善溝通銜接全方面推動的協(xié)調(diào)機制、完善分工協(xié)作滾動推動的協(xié)調(diào)機制。1.3.4新政策發(fā)明新機遇——有關(guān)政府基建產(chǎn)業(yè)投融資體制的改革趨勢進一步完善開發(fā)機制，把基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和周邊的土地開發(fā)結(jié)合起來，將基礎(chǔ)設(shè)施條件改善后帶來的土地升值收益，重要用于基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，形成都市建設(shè)資金的良性循環(huán)。進一步擴大資我市場融資，推動公用事業(yè)公司上市融資，發(fā)揮資我市場的融資功效。支持保險基金參加有盈利能力的基礎(chǔ)設(shè)施投資。主動探索采用BOT、BOO、BT國際通行模式，進一步擴大社會投資的范疇。1.4外部環(huán)境對浦發(fā)集團基建板塊帶來的威脅1.4.1基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的階段性特點局限性以支撐浦發(fā)集團的久遠發(fā)展一種地區(qū)快速蓬勃的基建開發(fā)含有非常明顯的階段性特點，而現(xiàn)在浦發(fā)集團的收入來源大部分都是依靠浦東這些年的開發(fā)所帶來的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目。因此單純依靠浦東基建開發(fā)來維持運作不是久遠之計。現(xiàn)在浦東新區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施工程量每年在25－30億元，重大項目基本上由浦發(fā)集團承當代甲方。如建管公司90%的項目為政府項目，自主開拓的市場化項目極少，該公司收入以提取項目總投資一定比例的管理費為主，每年承接20億元的項目可維持現(xiàn)在公司的正常運轉(zhuǎn)。在建管公司承當政府項目后，后續(xù)施工、材料供應(yīng)普通都優(yōu)先考慮浦發(fā)集團內(nèi)部公司，如東大建材，這些內(nèi)部公司由此才得以完畢每年的利潤指標。由此可見，浦發(fā)集團現(xiàn)在的收入來源大部分都是依靠浦東這些年的開發(fā)所帶來的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目。但是一種地區(qū)快速蓬勃的基建開發(fā)含有非常明顯的階段性特點，可能在將來的兩三年內(nèi)浦東仍舊需要投資一定量的基建項目，可三年后，五年后，隨著因世博會引發(fā)的基建項目逐步竣工，浦東基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)趨于完善，到那時浦發(fā)集團將面臨因無市政項目承接而無法生存的尷尬境地。浦東將來的大型基建項目將逐步納入上海基建的范疇，因此浦發(fā)集團將不再享有壟斷的優(yōu)勢。盡管浦發(fā)集團在數(shù)年的浦東開發(fā)中積累了相稱豐富的經(jīng)驗，但真正科技含量高、含有高精尖技術(shù)的基建項目承接得還不多，在上海地區(qū)基建領(lǐng)域的行業(yè)地位和優(yōu)勢都將受到同業(yè)的激烈競爭?，F(xiàn)在上海本地的幾家大型基建公司與浦發(fā)集團相比，實力普遍更高一籌。上海建工集團該集團擁有建設(shè)部核發(fā)的建設(shè)工程總承包資質(zhì)在內(nèi)的各類最高資質(zhì)，榮獲過多項科研成果獎，含有很高的施工水平。其中的上市公司——上海建工，不僅在建筑施工的主業(yè)上頗有建樹，并且在房產(chǎn)開發(fā)、投資運作等領(lǐng)域也有不少佳績。另外，上海市建筑工程“白玉蘭”獎評比中，總共7個“白玉蘭”獎獲獎工程，上海建工奪得5個。上海隧道工程股份有限公司含有國家頒發(fā)的市政公用工程施工總承包特級（由于軌道四號線事故緣故，近來該資質(zhì)被降為一級），房屋建筑工程施工總承包一級，機電安裝工程施工總承包一級，機場場道工程專業(yè)承包一級，都市軌道交通工程專業(yè)承包，通信、監(jiān)控、收費綜合系統(tǒng)工程分項資質(zhì)和“對外國際經(jīng)濟技術(shù)合作經(jīng)營權(quán)”，以及新加坡政府頒發(fā)的G8施工資質(zhì)。各類建筑工程分別獲得中國建筑工程魯班獎、中國土木工程（詹天佑）大獎、中國人居環(huán)境范例獎、中國市政工程金杯獎、中國市政金杯示范工程、上海市市政工程質(zhì)量金獎、上海市建筑工程“白玉蘭”獎等一系列國家級和上海市級優(yōu)秀土木工程質(zhì)量獎。上海城建集團含有市政公用工程施工特級資質(zhì)、公路工程、房屋建筑等施工總承包一級資質(zhì)，所屬子公司中有1家特級、9家一級施工總承包公司和5家甲級設(shè)計院，是一種以工程建設(shè)總承包為龍頭，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為依靠的集各類工程設(shè)計、施工、管理、材料供應(yīng)為一體的大型公司集團。近幾年來，集團共獲得魯班獎7項、中國市政工程金杯獎23項、上海市政工程金獎65項，集團公司及80％子公司已通過ISO9000原則的質(zhì)量體系認證。以上三個公司都是上海本土占主導地位的基建公司，浦發(fā)集團相比之下不含有明顯優(yōu)勢。同時近年來，長三角地區(qū)的外地公司也越來越顯示出其強勁的競爭優(yōu)勢。騰達建設(shè)集團股份有限公司曾持續(xù)九年被評為上海市外地進滬優(yōu)秀施工公司，重要經(jīng)營市政工程和公路工程建設(shè)，公司經(jīng)濟效益始終保持著較好的水平，資產(chǎn)規(guī)模、營業(yè)收入和利潤都呈逐年遞增態(tài)勢。短短幾年間，從臺州到杭州、上海、重慶，并進一步西進北上，騰達建設(shè)憑著勇于拼搏的精神，成為市政建筑行業(yè)中的佼佼者。過去，政府缺少足夠的資金投入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，而浦發(fā)集團這樣的公司能代表政府先融資再建設(shè)，扮演著政府職能部門的角色。如今，政府開始象公司同樣經(jīng)歷市場化進程的改革。政府已被允許間接發(fā)行地方債券，將來還會找到更多的融資渠道。當政府有能力本身融資時，便不再依賴于浦發(fā)集團這樣的公司來為它融資加建設(shè)，而是能夠直接在市場上進行廣泛的招標。1.5戰(zhàn)略診療結(jié)論從內(nèi)部來看，現(xiàn)在基建板塊各公司間內(nèi)部協(xié)同作戰(zhàn)能力較弱，缺少市場化的造血功效，因此從這些核心問題能夠看到，集團現(xiàn)在所處的形勢不容樂觀，對本身組織構(gòu)造、管控模式和經(jīng)營機制的改革刻不容緩。從外部來看，首先，浦發(fā)集團在上海地區(qū)面對強有力的競爭對手，難以發(fā)揮比較優(yōu)勢，浦東開發(fā)本身的階段性特點及新區(qū)政府職能的轉(zhuǎn)變使集團將來的項目來源大大減少；然而另首先，在上海之外的長三角地區(qū)和中部地區(qū)，由于區(qū)域經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展卻帶來了基建開發(fā)的新浪潮。因此綜合以上分析能夠得出本次戰(zhàn)略診療的結(jié)論：立足浦東、走出上海、拓展江浙、面對全國，發(fā)揮比較優(yōu)勢，進行市場化運作，才干使浦發(fā)集團基建板塊走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

二、浦發(fā)集團基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊的戰(zhàn)略定位2.1角色定位基建產(chǎn)業(yè)——浦發(fā)集團重要的支柱產(chǎn)業(yè)之一浦發(fā)集團將以基建、環(huán)保、房地產(chǎn)和金融這四大產(chǎn)業(yè)為主導，其中基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)是整個集團的基礎(chǔ)和保障。基建產(chǎn)業(yè)——浦發(fā)集團向產(chǎn)業(yè)投資性財團發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)浦發(fā)集團將向以產(chǎn)業(yè)為依靠的大型財團發(fā)展，上游由財務(wù)公司和產(chǎn)業(yè)基金來領(lǐng)頭，下游由三大產(chǎn)業(yè)構(gòu)成，通過市場化運作及憑借本身豐富的經(jīng)驗走向市場，為社會提供建設(shè)、材料及項目管理（工程咨詢）等一整套服務(wù)。成為含有核心競爭力和整體協(xié)同作戰(zhàn)能力的建設(shè)軍團，在國內(nèi)基建領(lǐng)域獨樹一幟，含有行業(yè)領(lǐng)先地位及國際水準的建設(shè)公司集團。2.2戰(zhàn)略愿景和使命在承當浦東開發(fā)建設(shè)任務(wù)的基礎(chǔ)上，全方面提高市場化的整體運作能力，努力成為國內(nèi)一流、含有國際競爭力的大型綜合性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)軍團。兩條腿走路，一是完畢政府交辦的建設(shè)任務(wù)，二是哺育本身市場化運作能力，成為浦發(fā)集團內(nèi)可持續(xù)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)板塊。2.3戰(zhàn)略目的單位：億元人民幣浦發(fā)集團基建板塊建管路橋浦建東大主營業(yè)務(wù)收入14.350.1054.336.033.886凈利潤0.7570.0240.3930.0850.255凈資產(chǎn)5.8610.1992.1442.530.988凈資產(chǎn)收益率12.92%12.04%18.33%3.36%25.84%上海建工隧道股份北京城建騰達建設(shè)行業(yè)主營業(yè)務(wù)收入90.4344.3716.815.6凈利潤1.931.071.60.25凈資產(chǎn)28.1816.4615.924.3凈資產(chǎn)收益率7.00%6.51%10.04%5.76%4.69%政府指令性項目自主開拓的市場化項目累計主營業(yè)務(wù)收入凈利潤主營業(yè)務(wù)收入凈利潤主營業(yè)務(wù)收入凈利潤8.980.6155.370.14314.350.757政府指令性項目主營業(yè)務(wù)收益率＝凈利潤/主營業(yè)務(wù)收入＝0.615/8.98＝6.8％自主開拓的項目主營業(yè)務(wù)收益率＝凈利潤/主營業(yè)務(wù)收入＝0.143/5.37＝2.7％自主開拓的項目收入比例＝5.37/14.35＝37.4％有關(guān)上述財務(wù)數(shù)據(jù)的闡明：浦發(fā)集團基建板塊公司與集團外其它公司不同，資產(chǎn)中間不涉及占比重較大的機械設(shè)備等資產(chǎn)，因此其凈資產(chǎn)規(guī)模較小，凈資產(chǎn)收益率較高；浦發(fā)集團基建板塊公司現(xiàn)在重要以承當政府指令性項目為主，政府項目的收益率要高于市場化招標項目的收益率4.1個百分點；由于存在內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，主營業(yè)務(wù)收入中存在重復計算，造成主營業(yè)務(wù)收入累計數(shù)比實際數(shù)偏大，下同；行業(yè)數(shù)據(jù)由十七家建筑行業(yè)上市公司的財務(wù)數(shù)據(jù)計算得出，剔除了極端數(shù)據(jù)?？偠灾瑥钠职l(fā)集團基建板塊現(xiàn)在的財務(wù)狀況看，重要體現(xiàn)出兩個方面的問題：主營業(yè)務(wù)收入規(guī)模、凈利潤規(guī)模與大型集團公司相比尚有很大差距，有待進一步提高；將來公司更多地開拓市場化項目，由于收益率相對政府指令性項目低，將減少公司的凈資產(chǎn)收益狀況，但這種下降是一種市場化的合理回歸（根據(jù)上述幾家同行業(yè)的公司財務(wù)數(shù)據(jù)測算，主營業(yè)務(wù)收益率不到3％，與集團基建板塊市場化項目的主營業(yè)務(wù)收益率相稱）。公司戰(zhàn)略將分為三個階段來逐步實現(xiàn)，第一種戰(zhàn)略階段為戰(zhàn)略準備期（—），第二個戰(zhàn)略階段為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期（—），第三個戰(zhàn)略階段為戰(zhàn)略拓展期（—）。第一階段：戰(zhàn)略準備期（—）——技術(shù)和人才的準備A）業(yè)務(wù)發(fā)展——各公司進行改制與完善，進行新的業(yè)務(wù)定位，朝各自的專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展，初步形成業(yè)務(wù)特色，爭取達成更高的資質(zhì)和出名度；——探索建立以成本管理為核心的管理體系；——運行模式上開始嘗試市場化運作方式，立足浦東，走向上海以及長三角地區(qū)，投資帶動建設(shè)，謀求新的盈利模式。B）組織構(gòu)造——實施管理層/員工持股和期股方式，同時將下屬公司有機地聯(lián)合起來，形成產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮出公司間的協(xié)同效應(yīng)。C）人才培養(yǎng)——大力哺育和吸引含有市場化運作的建設(shè)管理人才，重點積累工程項目經(jīng)理人才，考慮到戰(zhàn)略啟動期要為下一階段的發(fā)展儲藏人才，項目經(jīng)理人才數(shù)量要以20％的年均增加率遞增。D）財務(wù)狀況——財務(wù)指標上以擴大主營業(yè)務(wù)收入為目的，該階段末主營業(yè)務(wù)年收入達成17億元左右，年均增加率超出10％，凈利潤保持原有水平。（主營業(yè)務(wù)收入根據(jù)各家公司對今明兩年市場前景的預測而匯總得出，政府指令性項目和市場化項目同比例增加；同時由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、開拓新市場等因素，該階段成本將有所提高，因此預測該階段凈利潤水平將維持原有水平）第二階段：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期（—）——資本紐帶的構(gòu)建A）業(yè)務(wù)發(fā)展——各個子公司業(yè)務(wù)日趨成熟，形成本身的盈利模式，協(xié)同效應(yīng)完全體現(xiàn)；——在戰(zhàn)略準備期的探索基礎(chǔ)上，建立起以成本管理為核心的管理體系；——整個基建板塊市場化項目占有2/3的比例，在立足浦東承接政府項目的同時，真正走出浦東，在長三角和中部地區(qū)的基建領(lǐng)域占有一席之地；——集團在嘗試多元化融資及資本運作后，初步形成基建與金融同時發(fā)展，開始向產(chǎn)業(yè)性投資財團邁進。B）組織構(gòu)造——整合基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊，引入戰(zhàn)略投資人和管理層交叉持股等方式，形成以產(chǎn)權(quán)構(gòu)造為紐帶的高度協(xié)同的組織架構(gòu)。C）人才培養(yǎng)——在培養(yǎng)本地市場化運作人才的基礎(chǔ)上，哺育和吸引含有異地市場化運作能力的建設(shè)管理人才，重點積累工程項目投資和管理復合型經(jīng)理人才，該類人才數(shù)量根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展速度同比以年均30％的數(shù)量遞增。D）財務(wù)狀況——財務(wù)指標上以擴大主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤為目的，該階段末主營業(yè)務(wù)年收入達成36億元左右，年均增加率靠近30％，年凈利潤達成1.5億元，即主營業(yè)務(wù)收入水平達成基建行業(yè)大型公司規(guī)模行列中的中游水平，凈利潤水平居中上游水平。（主營業(yè)務(wù)收入按照1/3政府指令性項目加上2/3市場化項目得出，其中政府指令性項目主營業(yè)務(wù)收入按照第一階段8.9％的年增加率計算，根據(jù)趨勢判斷，預計維持到后不再增加；假設(shè)盈利能力不變，凈利潤按照現(xiàn)在的政府指令性項目和市場化項目的收益率分別測算后匯總得出）第三階段：戰(zhàn)略拓展期（—）——資本運作更加完善A）業(yè)務(wù)發(fā)展——基建板塊的市場化項目比例達成80—90％，真正完畢立足浦東、走出上海、拓展江浙、面對全國的市場化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；——集團的基建產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，以產(chǎn)業(yè)為依靠的金融資本運作也成為業(yè)界的成功典范，最后轉(zhuǎn)變成一種含有核心競爭力的大型產(chǎn)業(yè)性投資財團。B）人才培養(yǎng)——哺育和引進含有國際水準的基建專業(yè)人才，在工程咨詢，材料供應(yīng)，項目投資帶建設(shè)方面含有相稱豐富的經(jīng)驗，重點積累投資專業(yè)人才和資本運行人才，人才增加速度與業(yè)務(wù)增加速度同比保持年均30％遞增。C）財務(wù)狀況——財務(wù)指標上以擴大主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤為目的，該階段末主營業(yè)務(wù)年收入達成80億元左右，年均增加率超出30％，年凈利潤達成2.7億元，即主營業(yè)務(wù)收入水平和凈利潤水平均達成基建行業(yè)中的上游水平。（主營業(yè)務(wù)收入按照15％的政府指令性項目加上85％的市場化項目匯總得出，其中政府指令性項目收入維持第二階段的水平；假設(shè)盈利能力不變，凈利潤按照現(xiàn)在的政府指令性項目和市場化項目的收益率分別測算后匯總得出）2.4業(yè)務(wù)定位浦發(fā)集團將把基建板塊業(yè)務(wù)定位在工程咨詢、投資建設(shè)一體化經(jīng)營、專業(yè)技術(shù)開發(fā)和材料集成供應(yīng)這四個領(lǐng)域，發(fā)揮各子公司的優(yōu)勢，形成不同的業(yè)務(wù)特色和盈利模式。工程咨詢業(yè)務(wù)目的——成為智力服務(wù)機構(gòu)，含有工程咨詢、項目管理、工程監(jiān)理、設(shè)計、造價和工程招標代理等專業(yè)資質(zhì)。業(yè)務(wù)操作——工程項現(xiàn)在期咨詢：投資機會研究、可行性研究和項目評定；項目實施階段咨詢：招標代理咨詢、工程設(shè)計和施工監(jiān)理；專項研究咨詢：有關(guān)工程建設(shè)、產(chǎn)業(yè)構(gòu)造、建設(shè)布局等。投資建設(shè)一體化業(yè)務(wù)目的——以投資方加建設(shè)方的身份參加基建項目，既解決本地政府無啟動資金的困難，又為自己獲得了承接項目的資格，獲得雙贏的局面。業(yè)務(wù)操作——承接基礎(chǔ)設(shè)施項目，提供投資—施工建設(shè)—營運管理一條龍服務(wù)。專業(yè)技術(shù)開發(fā)業(yè)務(wù)目的——將來成為中國的“路面專家”。業(yè)務(wù)操作——以路橋公司為代表，在路面新材料領(lǐng)域，通過創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)結(jié)合項目孵化形式，成立新事業(yè)部運作。現(xiàn)在瀝青再生業(yè)務(wù)開始進入實際運行階段，將來可能與國外或周邊省市公路局進行合作，提高基建項目的科技含金量。大型材料展示交易中心——材料系統(tǒng)集成供應(yīng)專家業(yè)務(wù)目的——建立“新型建筑材料展示貿(mào)易中心”，集多元化的建筑材料貿(mào)易、新型建筑材料展示、電子商務(wù)、金融結(jié)算以及有關(guān)配套服務(wù)等綜合性功效于一體，實現(xiàn)建筑材料交易方式的重大進步，帶來優(yōu)良的經(jīng)濟效益以及輻射效益，成為展示國內(nèi)外新型建筑材料技術(shù)動態(tài)的窗口，推動國內(nèi)建筑材料工業(yè)升級換代與世界先進水平同時發(fā)展。業(yè)務(wù)操作——以東大建材為代表，充足依靠浦發(fā)集團數(shù)年來在浦東開發(fā)建設(shè)中積聚的資源背景，聯(lián)合多家戰(zhàn)略投資機構(gòu)共同開發(fā)，采用招商共建等方式建立，采用以自營為主、攤位為輔，實體市場與虛擬市場相結(jié)合的經(jīng)營模式，通過對信息流、物流和資金流的控制實現(xiàn)創(chuàng)新的商業(yè)化運作。2.5核心競爭力的哺育加入世貿(mào)組織后，中國建筑業(yè)服務(wù)模式需求將由單一型向金字塔型構(gòu)造轉(zhuǎn)變。在金字塔的頂端是以資信、專利技術(shù)和綜合管理能力為核心競爭力的項目管理層次，這個層次將是國內(nèi)外建筑公司將來競爭的焦點。金字塔向下的服務(wù)需求將逐步減少，直至提供純正的施工或制造服務(wù)，對應(yīng)建筑利潤的空間也從金字塔自上而下呈現(xiàn)下降趨勢。根據(jù)金字塔型的服務(wù)需求，建筑類公司的發(fā)展趨勢將成為資本與設(shè)計一體化，提供業(yè)主所需的資金和專業(yè)技術(shù)系統(tǒng)集成服務(wù)。通過資本積累和運作，現(xiàn)在建筑業(yè)縱、橫向分割的局面將被徹底打破，最后將形成極少數(shù)資本、智力密集的跨領(lǐng)域的龍頭總承包公司。因此，根據(jù)前述戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位，將來集團基建板塊應(yīng)重點哺育下列四個方面的核心競爭力：高出名度和高等級的資質(zhì)。集團現(xiàn)在即使在浦東已擁有很高的出名度，并且擁有較高的資質(zhì)水平，但與其它大型建筑類公司集團相比，以及與本身將來戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定相比，其資質(zhì)水平與出名度尚有待進一步提高，因此集團的幾家基建公司必須在戰(zhàn)略準備期階段爭取努力提高資質(zhì)水平，為此后承接高技術(shù)、高難度、大規(guī)模的總承包項目做好準備。創(chuàng)新的專利技術(shù)。這里涉及新產(chǎn)品專利、專業(yè)技術(shù)集成系統(tǒng)以及材料集成系統(tǒng)等多個方面的技術(shù)創(chuàng)新，隨著將來建筑行業(yè)競爭的日益激烈，普通建筑領(lǐng)域的利潤率一定會維持在較低的水平，因此只有通過不停創(chuàng)新才干獲得更高的收益。多元化的專業(yè)人才。在戰(zhàn)略準備期著手大力吸引和哺育大量的工程項目經(jīng)理人才，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期大力吸引和哺育工程項目投資和管理復合型經(jīng)理人才，在戰(zhàn)略拓展期大力吸引和哺育投資和資本運行人才。以成本管理為核心的管理體系。建筑行業(yè)是一種資金流動大、以項目為單位、技術(shù)原則復雜、專業(yè)性很強的行業(yè)，長久以來某些不規(guī)范的行業(yè)慣例造成其成本管理的難度相對較大，但在競爭激勵的市場環(huán)境下，成本又是決定公司項目中標與否以及投資回報的核心要素，因此建立以成本管理為核心的管理體系是戰(zhàn)略實施前期的重要任務(wù)之一。2.6戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風險防備本次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風險點重要在三個方面：一是業(yè)務(wù)風險；二是資金風險；三是人才風險。業(yè)務(wù)風險重要集中在對外投資以及外部合作方面。由于過去這方面業(yè)務(wù)開展不多，相對經(jīng)驗也就比較匱乏，對于這兩類風險，能夠采用下列方略來進行防備：集團層面建立科學完善的投資決策流程和風險評定和控制體系，以集團層面投資為主，帶動下屬公司的基建項目開拓，以控制對外投資風險。在與外部公司合作過程中，盡量采用組建合資公司的方式，雙方各以現(xiàn)金出資，充足運用有效的公司治理構(gòu)造來防備合作風險。同時也需要聘任外部專業(yè)的法律顧問來參加合作的全過程。資金風險重要集中在整個集團層面的資金流運轉(zhuǎn)問題，針對這類風險，能夠采用下列方略來進行防備：必須要考慮多元化的融資模式，不僅僅依靠集團財務(wù)公司的核心融資能力，更要發(fā)揮多元化多渠道的融資方式，涉及組建產(chǎn)業(yè)基金、發(fā)行信托憑證、公司債券以及吸引外部戰(zhàn)略投資人入股等方式，以規(guī)避融資單一化的風險。對外投資必須充足運用財務(wù)杠桿，以政府項目為擔保，以項目本地金融機構(gòu)融資為主，合適引進項目本地的合資方組建項目公司，將資金風險與地方政府的信用捆綁在一起，最大程度地避免投資資金回籠風險。人才風險重要集中在如何吸引和哺育含有市場化運作能力的高素質(zhì)人才，涉及高等級的工程項目經(jīng)理、市場開發(fā)人才以及后期的資本運行人才等，針對這類風險，能夠采用下列方略來進行防備：人力資源部門應(yīng)當根據(jù)集團戰(zhàn)略的發(fā)展階段，建立分階段多層次的人才引進計劃以及人才培養(yǎng)計劃，提供優(yōu)秀人才施展能力的事業(yè)平臺。建立市場化的激勵機制，充足體現(xiàn)優(yōu)秀人才的市場價值，對核心人才予以期股等長久激勵，構(gòu)建多層次的人才價值平臺。

三、浦發(fā)集團基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式實施項目分類運行，運作市場化項目，探索多元化投融資模式，并輔之以多個資本運行模式形成有很強協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈。3.1項目分類運行模式項目分類運行模式重要分為兩部分：一部分是政府公益型項目的運作模式，另一部分是市場化項目的運作模式。所謂政府公益型項目重要是政府指令性的某些項目，將來沒有或極少有直接的收益，例如公路、橋梁、水道等項目，公司投資建設(shè)后不能直接向使用人收取費用。市場化項目則是指某些含有直接受益的項目，按照市場化招投標的方式會吸引各類投資人的參加競爭，其中涉及國有、民營，乃至此后尚有外資公司的參加?！山?jīng)營資源的整合運用與周邊資源的增值分享模式國外通行的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)BOT模式允許采用八種不同的方式，涉及BT（建設(shè)－移交）、BLT（建設(shè)－出租－移交）、BOT（建設(shè)－經(jīng)營－移交）、BOO（建設(shè)－擁有－經(jīng)營）、BTO（建設(shè)－移交－經(jīng)營）、DOT（開發(fā)－經(jīng)營－移交）、ROT（重建－經(jīng)營－移交）、ROO（重建－擁有－經(jīng)營）。DOT（開發(fā)—經(jīng)營—移交）方式是浦發(fā)集團基建板塊分享公益型項目潛在收益的最佳選擇，能夠通過下列方式進行運作：——探索以投資帶動建設(shè)的模式如果公司單以建設(shè)方身份走向市場特別是外地市場，會遭到激烈的競爭和地方保護主義，但如果以投資方加建設(shè)方的身份，會受到無啟動資金的外地政府的歡迎。公司先投資建設(shè)，政府再回購，這樣對公司而言開辟了一種新的市場，同時對于地方政府來講吸引了外部資金搞地方建設(shè)，減輕了財政壓力，又高質(zhì)量地完畢了基建規(guī)劃。這樣的合作形成了雙贏，是公司走向市場化的成功模式。在市場化項目運作方面路橋公司已在進行嘗試。路橋公司已自主在無錫、寧波、安徽等地投資了四家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目公司，公司均為絕對控股，投資收入已占到公司總收入的50％。項目公司的運作模式以采用BT方式為主。以30％的項目投資額為注冊資本，與本地其它公司合資成立項目公司，然后以項目向銀行融資，路橋分段建成后，由本地政府分段回購。普通政府分3－5年以年均等額方式支付，并按照行業(yè)平均成本水平，予以一定的年回報率。政府的回購資金來自于財政收入或周邊土地出讓收益。公司則通過采用成本控制、財務(wù)杠桿、金融工具（如回報貼現(xiàn)）等方式，能夠?qū)⒛昊貓舐侍岣叩胶侠淼馁Y金投資回報率水平。在這種模式下，公司實際投入的自有資本相對較低，大部分資金能夠依靠本地融資，充足運用本地政府的信用來獲得資金保障，將政府信用與地方金融捆綁在一起，能夠避免政府信用的風險問題。3.2產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展模式浦發(fā)集團基建板塊必須從兩方面發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)，其一是集團內(nèi)協(xié)同，即通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、建立內(nèi)部交易機制、重新構(gòu)建組織構(gòu)造和產(chǎn)權(quán)構(gòu)造來實現(xiàn)集團內(nèi)的協(xié)同；其二是外部協(xié)同，即采用合資、合作等方式，建立外部方略聯(lián)盟。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型由于路橋、浦建等公司已經(jīng)開始走出浦東，自主開拓市場化的建設(shè)項目，作為浦發(fā)集團基建產(chǎn)業(yè)鏈上的其它公司，也必須對應(yīng)走出市場化運作的步伐，才干與路橋、浦建等公司實現(xiàn)協(xié)同。因此，對整個基建板塊而言，整體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同的前提。建立內(nèi)部交易機制在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型早期，最后的組織架構(gòu)還沒有完全建立起來，在過渡期間必須建立一種合理的內(nèi)部交易機制，通過內(nèi)部市場化交易方式，確保在內(nèi)部協(xié)同關(guān)系中各方現(xiàn)有利益的穩(wěn)定。這種內(nèi)部交易機制的建立也是與浦發(fā)集團其它板塊（房地產(chǎn)、環(huán)保等）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的確保。構(gòu)筑新的組織構(gòu)造和產(chǎn)權(quán)構(gòu)造內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的長久和穩(wěn)定，最后還是需要依靠建立一種合理的組織構(gòu)造和產(chǎn)權(quán)構(gòu)造來實現(xiàn)。新的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造將各方利益統(tǒng)一在板塊層面，只有通過協(xié)同作用，做大做強整個板塊才干使各自的利益最大化。而新的組織構(gòu)造將從根本上杜絕內(nèi)部競爭，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。實現(xiàn)集團外部的協(xié)同目的有兩個：其一是獲得本身缺少的資金、資質(zhì)、技術(shù)、人才等資源；其二是獲得新的市場。在明確目的的前提下，能夠采用兩種協(xié)同方式：一是建立項目合資關(guān)系；二是建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。項目合資關(guān)系作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是走出浦東，開拓市場化運作項目。浦發(fā)集團基建板塊擁有豐富的實踐經(jīng)驗、品牌優(yōu)勢和資金實力，針對不同項目與其它投資者建立合資關(guān)系，以獲得資金、資質(zhì)、技術(shù)、人才以及項目等核心資源，從而實現(xiàn)共同開發(fā)共同受益的目的。戰(zhàn)略合作關(guān)系項目合資關(guān)系是一種中短期的合作，浦發(fā)集團還需要建立的是一種長久的戰(zhàn)略合作關(guān)系，這種關(guān)系的建立對于浦發(fā)集團獲得長久穩(wěn)定的市場和資源含有至關(guān)重要的作用。這種關(guān)系涉及了下列幾方面：與地方政府的合作關(guān)系；與金融機構(gòu)的合作關(guān)系；與有關(guān)資質(zhì)認證等中介機構(gòu)的關(guān)系。3.3多元化投融資模式作為將來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要手段之一的投資帶動建設(shè)模式，核心一點是要解決巨額投資資金的來源問題。而解決資金問題最有效的辦法是必須要得到浦發(fā)集團層面的大力支持，僅僅依靠基建板塊若干家公司自主籌集資金，一是規(guī)模不大，二是信用等級相對低，籌資成本較高，即使路橋上市帶來新的融資渠道，但要發(fā)揮其持續(xù)融資的能力，也必須依靠浦發(fā)集團持續(xù)性地投入相稱大的資源。因此，探索浦發(fā)集團層面多元化的投融資模式是關(guān)系到基建板塊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的重要保障。我們建議采用下列的多元化投融資模式：投資杠桿＋項目成片開發(fā)＋多元化融資模式投資杠桿能夠采用路橋模式，以小部分自有資金與其它公司進行項目合資，組建項目公司共同投資項目，然后以項目向金融機構(gòu)融資，獲得財務(wù)杠桿效益。項目成片開發(fā)采用規(guī)模化效應(yīng)，首先在競爭上比較容易獲得地方政府的傾向性支持；另首先能夠獲得更大的金融支持以及其它融資手段，并且融資成本相對較低；第三，容易吸引其它投資方的參加，資本運作的空間較大。多元化融資模式——發(fā)揮財務(wù)公司的金融核心作用——集團牽頭并聯(lián)合社會資本組建基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)基金——以項目為依靠進行公司債券融資——以項目為依靠發(fā)行信托憑證——謀求戰(zhàn)略伙伴，如和國外基建投資銀行合作其中我們重點建議采用國際上通行的組建基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)基金的方式。浦東開發(fā)有世界級效應(yīng)，即承建過重大項目的浦發(fā)集團及下屬公司都有著比外地同行豐富得多的經(jīng)驗，能夠考慮由浦發(fā)集團層面來牽頭組建一種基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)基金，發(fā)揮信用優(yōu)勢，進行市場化運作，做大投融資規(guī)模，使基建產(chǎn)業(yè)規(guī)模實現(xiàn)跨越式發(fā)展。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊的產(chǎn)業(yè)資本是金融資本的基礎(chǔ)，金融產(chǎn)業(yè)與主導的基建產(chǎn)業(yè)要有很強的關(guān)聯(lián)度，即金融資本所投身的領(lǐng)域必須與基礎(chǔ)設(shè)施板塊緊密結(jié)合。從而推動集團的金融和基建兩大支柱產(chǎn)業(yè)同時發(fā)展，加緊建設(shè)產(chǎn)業(yè)性投資財團的步伐。3.4資本運行模式以構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈為核心，投資或收購核心業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)通過剝離、改制實現(xiàn)退出。不良資產(chǎn)的處置：一部分剝離給國資管理公司，一部分通過出售實現(xiàn)退出。非經(jīng)營性資產(chǎn)的盤活：發(fā)掘與項目有關(guān)的經(jīng)營性資源和周邊土地資源，對資源進行重新定位及重組，盤活資產(chǎn)。優(yōu)質(zhì)核心資產(chǎn)發(fā)揮融資載體功效：涉及土地，區(qū)內(nèi)外、市內(nèi)外的優(yōu)質(zhì)項目和有關(guān)的經(jīng)營性資源，通過成功經(jīng)營，形成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，然后對優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進行分拆組建新的融資載體，采用私募、上市、項目融資等方式主動引入社會資本或境外資本，在確保浦發(fā)集團相對控制權(quán)的前提下，快速做大做強基建板塊。非核心資產(chǎn)民營化：對于非核心的資產(chǎn)，例如大量低資質(zhì)的施工建筑公司，不含有核心優(yōu)勢，市場競爭又非常激烈，在產(chǎn)業(yè)鏈中處在低端競爭環(huán)節(jié)。這類公司不屬于浦發(fā)集團基建板塊將來戰(zhàn)略發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，并且比較適合民營化，能夠通過改制實現(xiàn)部分或全部退出，在市場競爭中讓其充足發(fā)揮民營體制的優(yōu)勢。

四、戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施分為四個重要部分：即創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)和公司產(chǎn)權(quán)構(gòu)造；導入多元化的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造；建立市場化的經(jīng)營機制；調(diào)節(jié)投資與產(chǎn)業(yè)構(gòu)造。4.1創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)和公司產(chǎn)權(quán)構(gòu)造十六屆三中全會報告提出股份制是公有制的重要實現(xiàn)形式，并明確指出要將建立多元構(gòu)造的當代產(chǎn)權(quán)制度作為國企改革的核心。因此，要實現(xiàn)浦發(fā)集團基建板塊真正意義上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，立足浦東，走出上海，開拓新的市場，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，基建板塊必須根據(jù)十六屆三中全會精神，結(jié)合國企改革，以形成多元化的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造為紐帶，形成一種產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、優(yōu)勢互補、資源充足運用的高效運作的整體。第一階段（戰(zhàn)略準備階段）：各家公司分別改制，管理層/員工持股基建板塊各家子公司在確保浦發(fā)集團作為大股東的前提下，進行改制，管理層/員工持股，有條件的公司可主動引入外部戰(zhàn)略合作者參股；管理層/員工持股范疇原則上限定在管理層和骨干員工，持股比例控制在30％左右，各家公司按照實際狀況擬定具體比例。例如建管公司資產(chǎn)規(guī)模小，人力資本作用相對更加重要，能夠合適擴大持股范疇和持股比例，但普通不超出35％；浦建集團由于資產(chǎn)規(guī)模較大，可根據(jù)改制的實際狀況擬定范疇和比例；路橋公司由于即將上市，將來員工持股比例相對較少；東大公司已初步形組員工持股方案，如條件允許，合適時機可考慮引入外部戰(zhàn)略合作者參股；在員工持股前提下，能夠選擇期股等方式對管理層和骨干員工配套進行中長久激勵；浦發(fā)集團層面要形成專門的機構(gòu)對下屬子公司進行業(yè)績考核、獎懲以及集團資源配備等，發(fā)揮板塊內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)基建板塊的利潤最大化。第二階段（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段前期）：各家公司形成各自專業(yè)特色，核心公司成為基建板塊的“領(lǐng)頭羊”通過公司改制和戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，各家公司形成各自的專業(yè)分工，在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為行業(yè)內(nèi)一流的專家；基建板塊中某公司由于身處產(chǎn)業(yè)鏈上游或作為資本運作主體因素，成為基建板塊的核心公司，擔當整個基建板塊的龍頭角色，承當對外開拓業(yè)務(wù)的主體。該核心主體亦能夠考慮由浦發(fā)集團牽頭組建產(chǎn)業(yè)基金等形式，成為基建板塊的產(chǎn)業(yè)發(fā)展與投融資主體；基建板塊其它公司或以高級管理層作為持股主體，參股上述核心主體公司，形成各家公司經(jīng)理人的利益共同體，以發(fā)揮板塊間的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)；或采用各家公司之間互相參股的模式，但該模式的利益協(xié)調(diào)難度較大，較為復雜；該階段，各家子公司能夠考慮在保持浦發(fā)集團大股東地位的前提下，通過引入戰(zhàn)略投資人來完善公司治理構(gòu)造；浦發(fā)集團通過完善的公司治理構(gòu)造形式，采用對下屬公司董事會的控制來行使對下屬公司的管控和協(xié)調(diào)。管理層/員工持股方式管理層/員工持股必須要考慮到多層次的因素，能夠涉及集團高管層、下屬子公司高管層，能夠采用自然人集合方式，或者集合信托方式入股，減少因成立投資公司而造成的稅負增加，同時也避免了可能由于個人持股人數(shù)過多而造成的法律障礙；采用期股激勵方式，能夠由浦發(fā)集團讓出10％左右的股份額度作為期股，根據(jù)不同公司的實際狀況設(shè)計不同的具體方案，目的為激勵下屬公司管理層做大做強整個基建板塊；員工持股和期股的股份均來自于浦發(fā)集團減持的股份。建議：分階段實施組織架構(gòu)的調(diào)節(jié)，能夠在戰(zhàn)略實施的第一階段即戰(zhàn)略準備期完畢改制和管理層/員工持股，不變化現(xiàn)有幾家公司的利益格局，同時可通過建立一種正式或非正式的組織機構(gòu)，形成一種集團層面的管控中心。在戰(zhàn)略實施的第二階段即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前期，通過重組與整合，引入戰(zhàn)略投資人，形成以產(chǎn)權(quán)構(gòu)造為紐帶的組織架構(gòu)，發(fā)揮建設(shè)軍團的作用。4.2導入多元化的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造在開拓市場、發(fā)明價值的時候，公司不能單獨行動，應(yīng)當與其它公司、與顧客、供應(yīng)商等親密合作，單獨行動無法實現(xiàn)目的；在分派價值、分派市場份額的時候則應(yīng)當競爭，就是所謂的“合作起來把餅做大，競爭起來把餅分掉”。市場競爭已經(jīng)不再是單純的公司與公司之間的較勁，而是價值鏈上各有關(guān)公司構(gòu)成的系統(tǒng)之間的競爭，這規(guī)定公司樹立競合的觀念，加強與價值鏈上各組員公司的協(xié)同經(jīng)營的意識，共同營造含有競爭優(yōu)勢的價值鏈。多元化的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造就是綜合考慮到整合各方的資源和優(yōu)勢。首先，浦發(fā)集團不需要再全部通過全資或絕對控股的方式來控制下屬公司，對于核心公司可采用略超出50％比例的絕對控股方式，或相對控股的杠桿作用，以最小的資本獲得控制權(quán)，而對于非核心公司則能夠通過參股方式獲得話語權(quán)即可。另首先，引入涉及外資在內(nèi)的社會資本有助于資源的互補，同時也有助于公司治理構(gòu)造的進一步完善。再次，國有公司的管理層作為公司實質(zhì)上的領(lǐng)導核心，積累了大量的資源，擁有豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，引入管理層持股將使公司利益與個人利益得到統(tǒng)一，有助于公司的久遠發(fā)展。對于基建板塊的四家子公司浦發(fā)集團能夠采用不同的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造組建方式：建管公司特點：從管理型公司向經(jīng)營型公司發(fā)展，公司擁有資質(zhì)、品牌和市場，缺少核心技術(shù)和人才。目的：引入含有國際工程資質(zhì)的外資合作伙伴。浦建集團特點：擁有較高的施工資質(zhì)和項目資源，但國有體制束縛公司長久發(fā)展。目的：公司改制，大部分下屬施工公司民營化,浦發(fā)集團可部分或全部退出。路橋公司特點：含有一定的市場化運作能力，公司通過改制準備上市。目的：由于公司上市后，社會資本相對分散，浦發(fā)集團可通過持有部分股權(quán)實現(xiàn)相對控股。東大建材特點：準備由政府項目推動向市場化運作轉(zhuǎn)變，組建大型交易市場。目的：以全新的概念吸引涉及外資在內(nèi)的社會資本，引入外資的信息優(yōu)勢，并引入國內(nèi)同行參加，由競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鳌?.3建立市場化的經(jīng)營機制對于浦發(fā)集團基建板塊來講，建立市場化的經(jīng)營機制現(xiàn)在最重要的是三個方面：第一是建立合理的薪酬制度、績效考核制度和長久激勵制度；第二是管理層持股；第三是建立合理的資源管理流程，涉及資質(zhì)資源、財務(wù)資源、人力資源管理等。建立合理的薪酬制度、績效考核制度和長久激勵制度通過對現(xiàn)在薪酬政策的調(diào)節(jié)，打破“大鍋飯”的現(xiàn)象，薪酬政策的調(diào)節(jié)需要通過四個環(huán)節(jié)實現(xiàn)：薪酬重新定位、擬定薪酬構(gòu)造、擬定薪酬體系以及薪酬調(diào)節(jié)。結(jié)合定量考核、定性考核以及對子公司負責人的考核，建立合理的績效考核制度有助于實現(xiàn)公司內(nèi)部的公平。長久激勵制度的建立需要根據(jù)不同公司的實際狀況，在股票認股權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、股票持有計劃、業(yè)績股票計劃、受限股票計劃、延期支付計劃、內(nèi)部人收購、儲蓄-股票參加計劃、員工持股計劃等多個慣用方式中進行選擇，以確保制度的可操作性，真正實現(xiàn)激勵作用，建立合理的長久激勵制度有助于公司長久戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。管理層持股有助于完善公司的治理構(gòu)造管理層持股涉及兩個層面，第一種層面是子公司層面，即子公司管理層、業(yè)務(wù)骨干等人員持有子公司的股份，以實現(xiàn)本公司長久效益最大化；第二個層面是上級控股公司層面，即子公司核心高管持有上級控股公司股份，以充足發(fā)揮基建板塊的協(xié)同作用，實現(xiàn)集團長久效益最大化。建立合理的資源管理流程有助于優(yōu)化資源配備資質(zhì)的合理配備與共享新的浦東建設(shè)集團作為一種資源管理的平臺，集中管理各項資質(zhì)，做到資源最優(yōu)化配備。集團資金統(tǒng)籌管理運用集團整體的信用資源，集團可與一家銀行訂立資金統(tǒng)籌管理合同，統(tǒng)一向銀行以較低的利率申請貸款，統(tǒng)一與銀行商定協(xié)定存款利率，由銀行對集團內(nèi)全部公司分別進行資金的上存和支付。人力資源、分級授權(quán)按照公司產(chǎn)權(quán)構(gòu)造，實施人力資源分級授權(quán)，董事會負責考核和任免公司總經(jīng)理，公司總經(jīng)理有權(quán)任免和考核下屬員工，實現(xiàn)權(quán)責利清晰的管控模式。4.4調(diào)節(jié)現(xiàn)在公司的投資與產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做好準備實現(xiàn)對外投資主體多元化，從技術(shù)含量低、競爭激烈的領(lǐng)域中轉(zhuǎn)到高技術(shù)高資本以及相對壟斷的領(lǐng)域，并主動參加國內(nèi)外競爭。建管公司向工程咨詢公司的目的做好準備明年爭取獲得建設(shè)部的工程咨詢資質(zhì)；逐步向工程咨詢公司的目的靠攏。路橋公司向高端項目投資建設(shè)和路面等核心技術(shù)專家的目的做好準備爭取向高端項目進行投資建設(shè)，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模；與國內(nèi)外有關(guān)企事業(yè)單位合作，主動開發(fā)路面材料、施工工藝等高科技產(chǎn)品和技術(shù)，向路面專家方向發(fā)展。浦建集團向含有承當高資質(zhì)、高技術(shù)、高資本項目總承包資質(zhì)的公司目的做好準備實現(xiàn)投資主體多元化，從技術(shù)含量低、競爭激烈的領(lǐng)域中退出，集中到高技術(shù)高資本的領(lǐng)域，參加國際競爭；基建項目為主體，開拓綜合養(yǎng)護和環(huán)保項目，采用BT和BOT方式。東大建材向展示貿(mào)易市場和材料系統(tǒng)集成供應(yīng)商的目的做好準備組建大型建筑材料展示交易中心，成為新型交易方式的倡導者和領(lǐng)先者；開發(fā)核心技術(shù)能力，爭取成為建筑材料方面的系統(tǒng)集成供應(yīng)商。4.5集團的支持是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實施成功的基礎(chǔ)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要得到浦發(fā)集團層面的充足理解和支持立足浦東，走出上海的市場化戰(zhàn)略是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃課題組通過具體論證后得出的重要結(jié)論。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)作為現(xiàn)在浦發(fā)集團中含有舉足輕重地位的產(chǎn)業(yè)板塊，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是關(guān)系到整個浦發(fā)集團的將來發(fā)展方向，因此，課題組深刻意識到只有得到浦發(fā)集團層面的充足理解和支持，做大做強基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)板塊，才干為整個浦發(fā)集團走上可持續(xù)發(fā)展的道路提供保障。浦發(fā)集團的投資功效要從政府服務(wù)型向市場化自主開拓型轉(zhuǎn)變基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是一種需要大量資金流的產(chǎn)業(yè)，過去由于大量基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)都是政府指令性的項目，因此對應(yīng)的浦發(fā)集團的投資功效始終以政府服務(wù)型為主。隨著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，將來市場化程度的日益提高，浦發(fā)集團的投資功效也需要逐步向市場化轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)板塊向市場化自主開拓項目的分階段戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)變。組織構(gòu)造和管控模式的變革需要得到浦發(fā)集團層面的統(tǒng)一認識和支持組織構(gòu)造和管控模式的變革是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略實施最重要的環(huán)節(jié)，是關(guān)系到如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，形成合力，共同推動市場化戰(zhàn)略的根本保障。但課題組也清晰地認識到，組織構(gòu)造和管控模式的變革必須在整個浦發(fā)集團內(nèi)部形成共識、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分步推動，因此能夠得到集團層面的支持是變革實施成功的根本前提。產(chǎn)權(quán)構(gòu)造和經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變需要依靠浦發(fā)集團層面的指導實施產(chǎn)權(quán)構(gòu)造和經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變是關(guān)系到如何完善公司治理構(gòu)造，發(fā)揮激勵作用，提高公司經(jīng)營效率的重要戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)。這種轉(zhuǎn)變的核心點是要打破舊的利益分派模式，發(fā)明符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的新的激勵機制，因此由下屬公司本身是無法有效實施這種對本身的調(diào)節(jié)，必須要依靠集團層面強有力的指導實施，才干真對的保轉(zhuǎn)變的順利和成功，從而更加高效地推動整個戰(zhàn)略的實施。

附件：課題組赴廣州、南沙等地學習考察的報告一、概況8月14日至8月18日，浦發(fā)集團基礎(chǔ)設(shè)施課題組赴廣州、南沙兩地考察學習了都市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的管理模式、項目投融資模式、建設(shè)運行狀況與好的操作經(jīng)驗，課題組受到了兩地有關(guān)部門熱情和諧的接待。我們在廣州于8月14日拜訪了廣東省交通集團有限公司，集團副總經(jīng)理劉偉清和投資經(jīng)營部、基建管理部、綜合事務(wù)部等有關(guān)部室負責人與我們進行了對口交流。當天下午還參觀、訪問了集團直屬子公司廣東新粵交通投資有限公司，并與公司黨委書記及投資經(jīng)營部負責人作了會談。該公司是集團境外融資窗口和以公路項目為基礎(chǔ)的高新科技研發(fā)中心，是集公路項目融資、高速公路設(shè)備材料和技術(shù)引進、高速公路有關(guān)設(shè)施經(jīng)營管理為一體的當代境外上市公司。8月15日上午，課題組又赴廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營有限公司，與公司劉海濤總裁、楊浩副總裁等高層進行了交流會談。二、廣州、南沙兩地有關(guān)狀況有關(guān)廣東省交通集團的狀況。廣東省交通集團有限公司于6月份經(jīng)廣東省人民政府同意設(shè)立的大型國有獨資公司，是廣東省經(jīng)濟體制改革的產(chǎn)物，現(xiàn)有公司均由原省交通廳下屬各個含有經(jīng)營職能的公司剝離政府部門后劃歸集團全部，重要從事資產(chǎn)經(jīng)營、資本運行以及生產(chǎn)經(jīng)營與管理、股權(quán)管理和運行，實施交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、項目總承包；公路、鐵路項目運行及有關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營與管理；技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用、咨詢、服務(wù)；公司、鐵路客貨運輸與管理；船舶工業(yè)以及境外關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)等。高速公路、鐵路、汽車運輸為集團重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。廣東省交通集團公司本部由六大部室構(gòu)成，分別為綜合事務(wù)部、投資經(jīng)營部、財務(wù)審計部、基建管理部、人力資源部、黨群工作部，直屬子公司二十四家，其中承當基本建設(shè)類的子公司共7家，至今已建成的高速公路總里程1300公里。有關(guān)南沙的狀況。廣州南沙開發(fā)區(qū)是在1993年國務(wù)院同意設(shè)立廣州南沙經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的基礎(chǔ)上規(guī)劃總面積為797平方公里的大南沙。原南沙地區(qū)行政關(guān)系從屬番禺區(qū)，南沙開發(fā)區(qū)建設(shè)指揮部正式掛牌成立，由廣州市副市長兼指揮部領(lǐng)導，直接從