管理學(xué)-習(xí)題-第3章

#第三章決策與決策過程高萬晨20191016577（一）判斷題決策的目的就是選擇一個最佳方案。（）2。決策首先必須識別機會或是發(fā)現(xiàn)問題。（）3。從實際情況看,決策者只要按正確的決策程序和方法辦事,最終選擇的一般都是最優(yōu)方案。（）西蒙認(rèn)為，企業(yè)中的決策就是依據(jù)最優(yōu)的評價標(biāo)準(zhǔn),選擇出最優(yōu)的決策方案.（）5。在環(huán)境比較復(fù)雜的情況下，決策一般由組織的高層管理者進(jìn)行。（）群體決策更容易導(dǎo)致妥協(xié).（）決策實際上是一個“決策一實施一再決策一再實施”的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。（）8。組織目標(biāo)是組織進(jìn)行決策的基本依據(jù)，所以組織目標(biāo)一旦確立就不能變動。（）（二）填空題決策要素可以分為和兩大類。2。決策的核心要素是。決策者可以通過行動方案的,,，以及在組織中產(chǎn)生的結(jié)果來評價和選擇方案。根據(jù)環(huán)境因素的可控程度，決策問題可分為，，三種類型。確定組織目標(biāo)和擬訂行動計劃的過程，其實質(zhì)就是。6。管理者既可以單獨做出決策,這樣的決策被稱為;也可以和其他的管理者共同做出決策,這樣的決策被稱為。7。一般而言,程序化決策涉及的問題屬于,非程序化決策涉及的問題屬于。8。不確定性情境下,決策方案的選擇有四個基本準(zhǔn)則,即，，。（三）選擇題對于一個完整的決策過程來說,第一步是。A。明確目標(biāo)B。篩選方案C。診斷問題（識別機會）D。集思廣益企業(yè)面臨的境況日益繁多，企業(yè)的決策越來越難以靠個人的智慧與經(jīng)驗來確定，因此現(xiàn)代決策應(yīng)該更多地依靠。多目標(biāo)協(xié)調(diào)B。下級意見C.動態(tài)規(guī)劃D。集體智慧3。下列關(guān)于決策任務(wù)的表述不正確的是。從組織外部視角看，決策的任務(wù)是增強核心競爭優(yōu)勢從組織內(nèi)部視角看，決策的任務(wù)還包括調(diào)整和優(yōu)化組織管理體系從外部環(huán)境視角看，決策的任務(wù)是讓組織靈活適應(yīng)外部環(huán)境的變化從未來發(fā)展的角度看，讓組織保持創(chuàng)業(yè)精神也是決策的題中應(yīng)有之義4。每位決策者都要制定目標(biāo),但處于不同組織層次上的管理人員所關(guān)注的目標(biāo)是不同的，其中中層管理人員主要應(yīng)制定。A。具體作業(yè)目標(biāo)B。戰(zhàn)略目標(biāo)C。戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)D。宗旨和使命5。下列不屬于例外問題的是。組織結(jié)構(gòu)變化重大投資C。重大人事任免D。現(xiàn)金短缺6?，F(xiàn)有兩個所需代價相同的投資，下面說法正確的是。獲利可能性損失可能性第一方案100萬元60%50萬元40%第二萬案500萬元60%650萬元40%第二方案的經(jīng)營風(fēng)險性要比第一方案大B。由于這兩個方案都有40%的可能失敗，所以均不可能獲利C?這兩個方案的獲利期望值都是40萬元，所以這兩個方案沒有什么差別D。第二方案成功時可獲利500萬元，由此可見.，第二方案要比第一方案好7。企業(yè)經(jīng)營方案決策最終所選出的方案一般為。成本最低的方案B。實現(xiàn)利潤最大的方案較為滿意的方案D。各個目標(biāo)均是最佳的方案8。美國克萊斯勒汽車公司的總經(jīng)理艾柯卡普曾經(jīng)說過:“等到委員會討論以后再射擊野雞已經(jīng)飛走了。"關(guān)于這句話，正確的理解是。委員會決策往往目標(biāo)不明確委員會決策的正確性往往較差群體決策往往不能正確把握市場的動向群體決策往往不講究時效性，只考慮做出合理的決策（四）名詞解釋決策確定型決策風(fēng)險型決策不確定型決策樂觀準(zhǔn)則最小后悔準(zhǔn)則7。等概率準(zhǔn)則非程序化決策（五）論述題1。論述決策的制定過程。2。分析群體決策的優(yōu)缺點。3。影響決策的因素有哪些？（六）案例分析案例一7年前，杰夫?伊梅爾特（JeffreyR。Immelt）也正是經(jīng)歷如此漫長的考察、競逐，從最初24名候選人中脫穎而出，成為通用電氣公司（GE）歷史上第9任CEO?，F(xiàn)在，輪到他選擇交棒人了。2017年6月12日,GE正式對外宣布,GE醫(yī)療現(xiàn)任CEO約翰?弗蘭納里（JohnFlannery）將成為下一任CEO.GE考察和選擇CEO的過程，歷來被業(yè)界當(dāng)作教科書一般的案例所稱道.通常大公司CEO的選拔流程為1?2年,GE則花費長達(dá)6年時間。GE的CEO平均任期為12。5年，高于標(biāo)普500企業(yè)CEO平均8。8年的任期。以下來自GE主管人力資源的高級副總裁蘇珊?皮特斯（SusanPeters），她親口揭秘了此次選擇接班人的過程以及方法論。1。確定CEO候選人首先，我們將有潛力的候選人調(diào)動到有助于其發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)職位上，讓他們歷練更多，同時也面對越來越多復(fù)雜的問題。早在2012年，我們撰寫了CEO的職位說明書，并在接下來的幾年中不斷進(jìn)行完善。我們基于對公司環(huán)境、策略和文化的了解,以及對百余位外部領(lǐng)導(dǎo)者和有關(guān)文獻(xiàn)的研究,撰寫了我們自己的“公司領(lǐng)導(dǎo)能力清單”,列出了通用電氣公司下一任偉大CEO的必備能力。董事會依據(jù)我們的指標(biāo)考察內(nèi)部候選人，并對內(nèi)外部候選人進(jìn)行一一評估.我們掌握了歷年數(shù)據(jù)，其中包括各候選人在全球的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)績效統(tǒng)計、執(zhí)行力審查、領(lǐng)導(dǎo)能力和同事反饋等方面的歷史記錄。經(jīng)過深思熟慮，通用電氣公司董事會決定由內(nèi)部候選人繼任才是最佳路徑.我們讓內(nèi)部候選人繼續(xù)擔(dān)任更為復(fù)雜重大的職位，以檢驗他們能否勝任公司最重要的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，包括CEO。2013年,我們慎重考慮了交接時機，交接日期宜預(yù)定在2017年夏季。這充分考慮了公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資組合轉(zhuǎn)型以及兩任CEO如何實現(xiàn)平穩(wěn)交接.2。面試候選人我們的最后一步是什么？面試.通用電氣公司董事會直接向候選人提問，他對于CEO一職的看法，以及他對于通用電氣公司的愿景思考。董事會向候選人提出了幾個極具挑戰(zhàn)性的難題，并深入聆聽了他們的想法。這些問題包括:你認(rèn)為你目前的領(lǐng)導(dǎo)團隊最欣賞你的哪種領(lǐng)導(dǎo)方式?在當(dāng)前環(huán)境下，你會如何使通用電氣公司勝出？你會在資本配置和資產(chǎn)組合管理等方面推動哪些戰(zhàn)略性改革？你計劃改革哪些方面?你收到過的最糟糕的個人反饋是哪些?哪些專業(yè)或個人經(jīng)歷幫助你形成了全球化視野？約翰?弗蘭納里(JohnFlannery)成為我們公司的下一任CEO。在為通用電氣公司工作的30年來，約翰已經(jīng)展現(xiàn)出了他是一個具有大局觀、愛好鉆研、適應(yīng)性強又有韌性的人。他的一個特質(zhì)就是他能融入自已領(lǐng)導(dǎo)的團隊。所以，通用電氣公司董事會選擇了這樣一位具備國際經(jīng)驗的終身學(xué)習(xí)者作為運營者，他將擁有領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和激勵能力。資料來源：改編自經(jīng)理人網(wǎng)：《耗時6年才選定新CEO，GE解密決策全過程)，2017年6月21日。根據(jù)材料，請談?wù)凣E做出選擇約翰。弗蘭納里作為其下一任CEO的決策過程，以及從這個過程中你得到的啟示。案例二某企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，經(jīng)過預(yù)測市場需求為高、中、低三種自然狀態(tài),概率很難預(yù)知。目前共有三種方案可供選擇：A方案為技術(shù)政造、B方案為購置新設(shè)備、C方策為重點購置其余自已制造.新產(chǎn)品生產(chǎn)五年，所獲收益如表3—1所示:表3—1收益預(yù)測表、*J?>萬案收益值需求量需求量一般需求量低B萬案10570—5C方案80555A萬案905215結(jié)合材料，怎樣分別用悲觀法、樂觀法、后悔值法選擇最優(yōu)方案?四、習(xí)題答案及提示（一）判斷題1.x2oM3.x4oM5。x6.V7.V8.x（二）填空題1。有形要素，無形要素2。決策主體3。可行性，有效性，滿意程度4。確定型決測,風(fēng)險型決策，不確定型決策5。決策6。個體決策,群體決策7。例行問題，例外問題8。樂觀準(zhǔn)則，悲觀準(zhǔn)則,等概率準(zhǔn)則,最小后悔準(zhǔn)則（三）選擇題I.C2。D3。A4。C5.D6。A7.B8。D（四）名詞解釋決策是指為實現(xiàn)一定的目標(biāo),在多個備選方案中選擇一個方案的分析判斷過程。2。確定型決策指決策者掌握準(zhǔn)確、可靠、可衡量的信息,能夠確切地知道決策的目標(biāo)以及每一備選方案的結(jié)果,常?？梢院苋菀椎匮杆賹Ω鱾€方案進(jìn)行合理的判斷.3。風(fēng)險型決策指決策者雖不能準(zhǔn)確地預(yù)測出每一備選方案的結(jié)果,但卻因擁有較充分的信息而能預(yù)知各備選方案及其結(jié)果發(fā)生的可能性。不確定型決策指因面對不可預(yù)測的外部條件或缺少所需信息而對備選方案或其可能結(jié)果難以確切估計。樂觀準(zhǔn)則,即決策者認(rèn)為無論他們采取什么措施,無論別人采取何種策略，事情總是朝著對自己最有利的方向發(fā)展。6。最小后悔準(zhǔn)則，即決策者總是選擇與最好結(jié)果偏離不大的行動方案。等概率準(zhǔn)則即決策者認(rèn)為各個可行方案的各種可能結(jié)果發(fā)生的概率相同，進(jìn)而選擇期望值最大的行動方案的準(zhǔn)則。非程序化決策旨在處理那些不常發(fā)生的或例外的非結(jié)構(gòu)化問題。（五）論述題依據(jù)解決問題的循環(huán)周期，一般的決策過程包括以下六個步驟:（1）識別問題。識別問題的目的是鑒別出那些與預(yù)期結(jié)果產(chǎn)生偏離的問題，也就是說需要確定決策的對象（即針對什么進(jìn)行決策）。（2）診斷原因.僅僅識別出問題并不是目的,關(guān)鍵還要根據(jù)各種現(xiàn)象診斷出問題產(chǎn)生的原因,這樣才能考慮采取什么措施,選擇哪種行動方案。（3）確定目標(biāo)。決策者在找到問題及其原因之后，應(yīng)該分析問題的各個構(gòu)成要素,明確各構(gòu)成要素的相互關(guān)系并確定重點，以找到本次決策所要達(dá)到的目的,即確定目標(biāo)。（4）制定備選方案。這一階段的目標(biāo)是根據(jù)所識別的問題，在決策者面臨眾多約束條件下，找出多個可行的行動方案,對每個行動方案的潛在結(jié)果進(jìn)行預(yù)測。（5）評價、選擇方案。決策者預(yù)測和估計各種行動方案結(jié)果可能發(fā)生的概率，分析各個行動方案可能發(fā)生的潛在后果。在此基礎(chǔ)上,對上一階段所形成的各個行動方案進(jìn)行比較。（6）實施和監(jiān)督。只有有效地實施決策，才有可能實現(xiàn)決策目標(biāo)。2。隨著環(huán)境的變化，當(dāng)今世界的重大問題越來越多地采用群體決策。在多數(shù)組織中，許多決策都是通過委員會、團隊、任務(wù)小組或其他群體的形式完成的,結(jié)果,許多決策者在委員會和其他群體會議上花費了大量的時問和精力，因此,分析群體決策的利弊具有重要的現(xiàn)實意義。群體決策的優(yōu)點:（1）有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?應(yīng)付日益復(fù)雜的決策問題.（2）能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息,形成更多的可行性方案。（3）有利于充分利用其成員不同的受教育程度、經(jīng)驗和背景。（4）容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實施。群體決策的缺點：（1）速度、效率可能低下。（2）有可能為個人或子群體所左右。3。（1）環(huán)境。環(huán)境是組織生存與發(fā)展的土壤，環(huán)境變化往往是導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行變革決策的最直接的原因。隨著時代的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、經(jīng)濟全球化趨勢的加劇，外部壞境變化的速度越來越快，對組織的影響程度也越來越大。（2）組織的歷史。決策通常不是在一張白紙上描繪組織的未來藍(lán)圖,而是在一定程度上對組織先前的活動進(jìn)行調(diào)整。因此，組織過去活動的特點、過去決策的依據(jù)以及過去決策在實施過程中遇到的問題都會在不同程度上影響組織今天的選擇。（3）決策者的特點。決策者的個人特點對組織未來行動方案的選擇有著至關(guān)重要的影響.決策者的職業(yè)背景會影響其對不同活動相對重要性的判斷;決策者的風(fēng)險意識會影響其對具有不同風(fēng)險程度的行動方案的接受；決策者在過去職業(yè)生涯中的成功或失敗則可能影響他們對不同行動方案的贊同或厭惡。（4）組織文化。決策通常會帶來變革。決策過程中,任一方案的選擇都意味著對過去某種程度的否定，任一方案的實施都意味著組織要發(fā)生某種程度的變化。決策者和決策的實施者對這種可能產(chǎn)生的變化的態(tài)度必然影響對不同行動方案的評價和選擇。人們對待組織變化或變革的態(tài)度,在根本上取決于組織文化的特點,取決于組織文化所創(chuàng)造的價值觀念和行為準(zhǔn)則。（六）案例分析1。該決策過程可以分為:（1）識別問題。根據(jù)換屆時間等,GE早就在2012年的時候就明確了選擇合適CEO的問題，并且確定了在2017年時進(jìn)行換屆。（2）診斷原因。GE根據(jù)公司環(huán)境、策略、文化和其他文獻(xiàn)撰寫了CEO的職位說明書，并在接下來的幾年中不斷進(jìn)行完善，將合適的CEO問題更加深人地推進(jìn)。（3）確定目標(biāo)?！肮绢I(lǐng)導(dǎo)能力清單”，列出了通用電氣公司下一任偉大CEO的必備能力。比起淵博的知識，GE更關(guān)注CEO的學(xué)習(xí)速度、經(jīng)歷和韌性。制定備選方案。GE根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行內(nèi)部選拔，并在接下來幾年里進(jìn)行進(jìn)一步的考核.評價、選擇方案。通過幾輪的考核與董事會的而試等，最終確定名單。實施和監(jiān)督.對約翰?弗蘭