員工招聘與配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃

ED團(tuán)隊(duì)⑦專家講明預(yù)測(cè)對(duì)組織和下屬單位的意義，以爭(zhēng)取他們對(duì)德?tīng)柗品ǖ闹С帧?三)人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法除了定性方法，組織人力資源需求預(yù)測(cè)還可以采用數(shù)字模型進(jìn)行定量分析預(yù)測(cè)，具體包括趨勢(shì)預(yù)測(cè)法，多元回歸預(yù)測(cè)法，勞動(dòng)定額法，趨勢(shì)外推法，生產(chǎn)函數(shù)模型法，比率預(yù)測(cè)法和計(jì)算機(jī)模擬法。趨勢(shì)預(yù)測(cè)法趨勢(shì)預(yù)測(cè)法是一種基于統(tǒng)計(jì)資料的定量預(yù)測(cè)方法，一般是利用過(guò)去5年左右時(shí)間里的員工雇傭數(shù)據(jù)。簡(jiǎn)單模型法。這一模型假設(shè)人力資源需求與企業(yè)產(chǎn)出水平（可用產(chǎn)量或勞動(dòng)價(jià)值表示）成一定比例關(guān)系：也就是說(shuō)，在獲得人員需求的實(shí)際值M0及未來(lái)時(shí)間t的產(chǎn)出水平Y(jié)t后可算出t時(shí)刻人員需求量的值Mt，這里M0并非指現(xiàn)有人數(shù)，而是指現(xiàn)有條件及生產(chǎn)水平所對(duì)應(yīng)的人員數(shù)，它通常是在現(xiàn)有人員數(shù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)管理人員意見(jiàn)或參考同行情況修正估算所得。使用此模型的前提是產(chǎn)出水平同人員需求量的比例一定。簡(jiǎn)單的單變量預(yù)測(cè)模型（一元線性回歸分析）。簡(jiǎn)單的單變量預(yù)測(cè)模型僅考慮人力資源需求本身的發(fā)展情況，不考慮其他因素對(duì)人力資源需求量的影響，它以時(shí)間或產(chǎn)量等單個(gè)因素作為自變量，以人力數(shù)為因變量，且假設(shè)過(guò)去人力的增減趨勢(shì)保持一致，一切內(nèi)外影響因素也保持不變。使用此模型的前提是產(chǎn)出水平同人員需求量的比例不一定。復(fù)雜的單邊量預(yù)測(cè)模型。這一模型是在人力需求當(dāng)前值和以往值及產(chǎn)出水平的變化值的基礎(chǔ)上增加勞動(dòng)生產(chǎn)率變量而建立的，由于考慮了勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化，其更具實(shí)用性。勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化一般與技術(shù)水平有關(guān)，因此，實(shí)際上考查的是技術(shù)水平變動(dòng)情況下的人力資源需求的變化。技術(shù)水平的變化比較容易預(yù)測(cè)，因?yàn)樾录夹g(shù)從研究成功到運(yùn)用一般總有一個(gè)時(shí)滯。用公式表示為：其中：Mtt時(shí)刻人力資源需求預(yù)測(cè)值；M0t=0時(shí)的人員需求量；Y0t=0時(shí)的生產(chǎn)水平；Ytt時(shí)刻人力資源需求量；M-1基期前一期的勞動(dòng)力數(shù)；Y-1基期前一期的產(chǎn)出水平；t時(shí)刻人力資源需求量預(yù)測(cè)值?？梢允褂糜?jì)算機(jī)應(yīng)用軟件如EXCELL,SPSS等統(tǒng)計(jì)工具來(lái)擬合預(yù)測(cè)方程，減少手工計(jì)算時(shí)的誤差，提高計(jì)算速度。使用計(jì)算機(jī)可處理更多的歷史資料，考慮更多的歷史資料可增加數(shù)據(jù)結(jié)論的準(zhǔn)確性。多元回歸預(yù)測(cè)法實(shí)際上，組織人力資源需求量是有多個(gè)因素決定的，多元回歸分析方法就通過(guò)對(duì)組織多個(gè)影響人力資源需求量的分析，而達(dá)到比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)結(jié)果，多元回歸分析方法在組織預(yù)測(cè)中比較常用。多元回歸分析方法的典型步驟如下所示。選擇相關(guān)變量。選擇一個(gè)相關(guān)的因素，對(duì)這個(gè)因素進(jìn)行調(diào)查，找出他與人力資源的需求量5年以上的歷史資料。建立多元回歸方程:Y=β0+β1X1+β2X2+…βnXn其中：Y——人力資源需求量：β0，β1。……βn——回歸方程系數(shù)；X1，X2……Xn——選取相關(guān)變量。根據(jù)歷史資料確定多元回歸方程的系數(shù)，列出回歸方程。由多元回歸方程求出目標(biāo)值所對(duì)應(yīng)的人力資源需求量。多元回歸計(jì)算比較復(fù)雜，手工計(jì)算耗時(shí)多，容易出錯(cuò)，使用EXCELL、SPSS等統(tǒng)計(jì)軟件課避免這些因素對(duì)準(zhǔn)確性的影響。勞動(dòng)定額法勞動(dòng)定額法是對(duì)勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的工作量的規(guī)定。具體操作方法是：組織根據(jù)以往的歷史數(shù)據(jù)，先計(jì)算出某一工作單位時(shí)間（如每天）每人的勞動(dòng)定額（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來(lái)的生產(chǎn)量目標(biāo)計(jì)算出要完成的工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需要的人力資源數(shù)量。我們建立如下方程：其中N——人力資源需求總數(shù)量；W——企業(yè)總的任務(wù)量；q——企業(yè)該任務(wù)的定額標(biāo)準(zhǔn)；R——人力資源規(guī)劃期間勞動(dòng)生產(chǎn)率的變動(dòng)系數(shù)。我們有，R=R1+R2-R3其中R1——企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引起的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高系數(shù)；R2——經(jīng)驗(yàn)積累產(chǎn)生的生產(chǎn)率提高系數(shù)；R3——由勞動(dòng)和及某些因素引起的生產(chǎn)率降低的系數(shù)。趨勢(shì)外推法趨勢(shì)外推法又稱時(shí)間序列預(yù)測(cè)法。它是按已知的時(shí)間序列，用一定方法向外延伸，已得到現(xiàn)象未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。具體的又分為直線延伸法、滑動(dòng)平均法和平滑法三種。直線延伸法。直線延伸法是在組織人力資源需求量在時(shí)間上表現(xiàn)出的明顯均等延伸趨勢(shì)的情況下才運(yùn)用。如圖3—6所示，可由需求線Z直線延伸得出未來(lái)某一時(shí)點(diǎn)的組織人力資源需求量?；瑒?dòng)平均法?；瑒?dòng)平均法一般是在組織人力資源需求量的時(shí)間序列不規(guī)則、發(fā)展趨勢(shì)不明確時(shí)，采用滑動(dòng)平均數(shù)進(jìn)行修正的一種趨勢(shì)外推法。它假定現(xiàn)象展情況與較近一段時(shí)間的情況有關(guān)，而與較遠(yuǎn)時(shí)間的無(wú)關(guān)，故將近期現(xiàn)象的已知值得平均值作為后一期的預(yù)測(cè)值。主要是用于短期預(yù)測(cè)。指數(shù)平滑法運(yùn)用指數(shù)平滑法進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，可建立如下公式：αXt+(1-α)Xt-1其中——新平滑值α——平滑系數(shù)或平滑加權(quán)系數(shù)Xt——時(shí)間序列中新數(shù)據(jù)Xt-1——計(jì)算出的平滑值。平滑系數(shù)α的選擇，直接決定著預(yù)測(cè)的精確度。一般是選擇幾個(gè)α值，從而進(jìn)行多方案分析。經(jīng)驗(yàn)證明，α值一般應(yīng)為0.3、0.2、0.1或0.05生產(chǎn)函數(shù)模型法最典型的t模型是道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)，如下所示：Y=A(t)LαKβμ其中：Y——總產(chǎn)出水平A(t)——總生產(chǎn)率系數(shù)（近似于常數(shù)）；L——?jiǎng)趧?dòng)力投入量K——資本投入量α、β——分別為勞動(dòng)和資金產(chǎn)出彈性系數(shù)，且|α|+|β|μ——對(duì)數(shù)正太分布誤差項(xiàng)比率預(yù)測(cè)法比率預(yù)測(cè)法是基于對(duì)員工個(gè)人生產(chǎn)率的分析來(lái)進(jìn)行的一種預(yù)測(cè)方法。進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，首先要計(jì)算出人均的生產(chǎn)效率。人后在根據(jù)組是未來(lái)的業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)出對(duì)熱力資源的需求，即：如果考慮到生產(chǎn)率的變化，計(jì)算公式可以做如下修改：所需的人力資源=計(jì)算機(jī)模擬法計(jì)算機(jī)模擬法是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)方法中最為復(fù)雜的一種，也是相對(duì)較準(zhǔn)確的方法。這種方法是在計(jì)算機(jī)中運(yùn)用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型對(duì)在各種情況下組織人員的數(shù)量和配置運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行模擬測(cè)試，從模擬測(cè)試中得出各種人力資源需求的方案以供組織選擇。計(jì)算機(jī)模擬法綜合運(yùn)用了以上的一些預(yù)測(cè)方法，因此需要組織建立完善的人力資源信息系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)軟件的開(kāi)發(fā)。在選擇人力資源需求預(yù)測(cè)方法時(shí)，組織應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇，因?yàn)榻M織的模擬和其所處的環(huán)境各不相同，無(wú)法用同樣的方法進(jìn)行預(yù)測(cè)。一般來(lái)講，制定短期規(guī)劃可以選擇一些較為簡(jiǎn)單的方法，而制定中、長(zhǎng)期計(jì)劃可以選擇一些較為復(fù)雜的方法。二、人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)就是指對(duì)未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)能夠供給組織的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。一般來(lái)說(shuō)，人力資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩個(gè)來(lái)源：內(nèi)部供給是指從內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)提供的人力資源；外部供給則是指從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)提供的人力資源。（一）人力資源供給分析由于人力資源的供給來(lái)源于組織內(nèi)部和外部，因此對(duì)供給的分析也要從這兩個(gè)反方面入手。相比內(nèi)部供給來(lái)說(shuō)，組織對(duì)外部人力資源供給的可控性是比較差的，因此，人力資源供給的預(yù)測(cè)在大多數(shù)情況主要是側(cè)重于內(nèi)部的供給。1、外部供給的分析由于外部供給在大多數(shù)情況下并不能被組織所直接掌握和控制，因此外部供給的分析主要是對(duì)影響供給的因素進(jìn)行判斷。從而對(duì)外部供給的有效性和變化趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)。一般來(lái)說(shuō)，影響人力資源供給的因素主要包括以下五個(gè)：第一，組織所在地的人力資源現(xiàn)狀。這包括人力資源的整體情況，尤其是有效的人力資源情況，例如，組織需要那以內(nèi)的人才？這一類的人才市場(chǎng)供給如何？其他組織對(duì)這一類人才的需求如何？第二，組織所在地對(duì)人才的吸引程度。例如，組織所在地的租住環(huán)境如何？組織所在地的地域文化怎么樣？在組織所在地工作是否足有安全感？組織所在地是否對(duì)各類人才具有包容性？第三，組織自身的吸引力程度。這包括組織薪酬對(duì)人才的吸引程度怎樣？組織能夠提供的各種福利對(duì)人才的吸引程度如何？員工在組織工作發(fā)展前景如何？組織目標(biāo)是否與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)一致？第四，預(yù)期經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。這里最主要的是組織所在行業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)情況，如果預(yù)計(jì)行業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率將增高，那么其他相關(guān)組織對(duì)相關(guān)恩里資源的需求增加，組織的相關(guān)人力資源供給減少。第五，全國(guó)范圍的職業(yè)市場(chǎng)狀況。這包括該行業(yè)全國(guó)范圍內(nèi)的人才需求狀況；國(guó)家關(guān)于該類職業(yè)在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；全國(guó)范圍內(nèi)該職業(yè)從業(yè)人員的薪酬水平和差異；全國(guó)相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況等。2、內(nèi)部供給的分析由于人類資源的內(nèi)部供給來(lái)自組織內(nèi)部，因此組織在預(yù)測(cè)內(nèi)部所擁有的內(nèi)部資源就形成了內(nèi)部供給的全部來(lái)源，所以內(nèi)部供給的分析主要是對(duì)現(xiàn)有人力資源的存量近期在未來(lái)的變化情況作出判斷。（1）現(xiàn)有人力資源的分析。由于人力資源自身的自然變化比如退休、生育等會(huì)影響到未來(lái)的供給，因此在預(yù)測(cè)未來(lái)人力資源供給時(shí)需要對(duì)現(xiàn)有的人力資源狀況作出分析。一般來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有人力資源的分析主要是對(duì)年齡結(jié)構(gòu)作出分析，因?yàn)槿肆Y源自身的變化大多與年齡有關(guān)，此外員工的性別、身體狀況等也要進(jìn)行分析。（2）人員流動(dòng)分析。人員的流動(dòng)主要包括兩種。一是人員流出。流出的人員數(shù)量就是內(nèi)部人力資源供給減少的數(shù)量，造成人員流出的原因有很多，如辭職、辭退等。二是人員組織內(nèi)部流動(dòng)。雖然這種流動(dòng)對(duì)于整體組織來(lái)說(shuō)并沒(méi)有影響到人力資源的供給，但是對(duì)內(nèi)部的供給結(jié)構(gòu)卻造成了影響。在分析組織內(nèi)部的人員流動(dòng)時(shí)，不僅要分析實(shí)際發(fā)生的流動(dòng)，還有分析可能的流動(dòng)，也就是說(shuō)，要分析現(xiàn)有人員在組織內(nèi)部調(diào)換職位的可能性，就可以預(yù)測(cè)出潛在的內(nèi)部供給。例如，對(duì)于某一職位，在未來(lái)的第三年有15名員工可以從事該職位，那么對(duì)于這一職位來(lái)說(shuō)就有15人的供給。跟蹤人員流動(dòng)方向的一個(gè)簡(jiǎn)單方法就是識(shí)別員工晉升模型和/或員工個(gè)個(gè)職位之間的多項(xiàng)流動(dòng)，以及員工從公司的流入和流出或者職責(zé)的轉(zhuǎn)換。（3）人員質(zhì)量分析人員質(zhì)量的變化會(huì)影響到組織內(nèi)部的供給，質(zhì)量的變動(dòng)主要表現(xiàn)為生產(chǎn)效率的變化，當(dāng)其他條件不變時(shí)，生產(chǎn)效率提高，內(nèi)部的人力資源供給相應(yīng)就增加；相反，內(nèi)部的供給就減少，影響人員質(zhì)量的因素有很多，如工資的增加、技能的培訓(xùn)等。除了對(duì)顯性的人員質(zhì)量進(jìn)行分析，還要對(duì)隱性的人員質(zhì)量進(jìn)行分析，如加班加點(diǎn)，因?yàn)榧影嗍沟妹總€(gè)人完成的工作量增多了，這同樣也增加了內(nèi)部的供給。(二)人力資源供給預(yù)測(cè)的步驟組織人力資源供給預(yù)測(cè)是一個(gè)比較復(fù)雜的過(guò)程，它的步驟呈現(xiàn)出多樣化的特征。一般情況下，組織的人力資源供給預(yù)測(cè)可采取如下步驟（如圖3-8所示）對(duì)人力資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)了解員工狀況；分析組織的職位調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例；向各部門(mén)的人事決策者了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況；將步驟2和步驟3的情況匯總，得出組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)；分析影響外部人力資源供給的地域性因素；分析影響外部人力資源供給的全國(guó)性因素；根據(jù)步驟5和步驟6的分析，得出組織外部人力資源供給預(yù)測(cè)；將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)和組織外部人力資源供給預(yù)測(cè)匯總，得出組織人力資源供給預(yù)測(cè)。（三）人力資源供給預(yù)測(cè)方法技能清單技能清單是用來(lái)反饋員工工作技能特征的一張清單，其內(nèi)容包括教育背景、工作經(jīng)歷、培訓(xùn)背景、持有的證書(shū)、主管部門(mén)的評(píng)價(jià)等。技能清單是對(duì)員工綜合素質(zhì)的一個(gè)反映，有助于決策者和人力資源計(jì)劃人員對(duì)組織現(xiàn)有人力資源狀況進(jìn)行總體把握，估計(jì)現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位可能性的大小，決定由哪些員工可以填補(bǔ)以前的空缺，從而使組織的人力資源得到更為合理、有效的配置。從某種意義上講，技能清單是員工的工作能力記錄，其中包括基層操作員工的技能、研發(fā)人員的科研水平和中高層管理人員管理能力的種類及所達(dá)到的水平。技能清單可以為以下工作提供參考：晉升人選的確定、管理人員繼續(xù)培養(yǎng)計(jì)劃、特殊工作的安排、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、工資獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與組織結(jié)構(gòu)分析。對(duì)于人員流動(dòng)頻繁或經(jīng)常組建臨時(shí)性項(xiàng)目小組的組織，其技能清單中要包括所有的員工；而對(duì)于那些人員流動(dòng)頻率不高，主要使用技能清單來(lái)制定管理人員繼續(xù)培養(yǎng)計(jì)劃，其技能清單中可以只包括管理人員，如表3-6所示。人員核查法人員核查法是組織現(xiàn)有人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進(jìn)行核查，以掌握企業(yè)擁有的人力資源具體情況及其利用潛力，并在此基礎(chǔ)上，評(píng)價(jià)當(dāng)前不同種類員工的供應(yīng)狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓(xùn)或發(fā)展項(xiàng)目的需求，幫助員工確定職業(yè)來(lái)發(fā)計(jì)劃與職業(yè)道德。它的典型步驟如下所示：對(duì)組織的工作職位進(jìn)行分類，劃分其級(jí)別；確定每一職位每一級(jí)別的人數(shù)。在表3-7中，管理類中的高級(jí)管理人員現(xiàn)有12人，需求為11人，差異數(shù)為1人，即在崗位在規(guī)劃期內(nèi)應(yīng)該調(diào)劑出1人，而工程技術(shù)類的最高層卻要補(bǔ)充4人?，F(xiàn)狀核查法只是一種靜態(tài)的人力資源供給預(yù)測(cè)方法，不能反映組織中人力資源動(dòng)態(tài)的、未來(lái)的變化，所以只適用于中小型組織短期內(nèi)人力資源的供給預(yù)測(cè)，存在很大的局限性。3.崗位接替模型在組織人力資源管理中為了能夠?qū)σ恍徫怀霈F(xiàn)的空缺及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充，或者能夠有意識(shí)地為不同的崗位準(zhǔn)備接替人員，常常需要對(duì)一些重要的崗位設(shè)計(jì)崗位接替模型。崗位接替模型表明了每個(gè)不同崗位的接替情況，它記錄了每個(gè)接替人員的能力、工作經(jīng)歷、工作績(jī)效和所需要改進(jìn)之處等內(nèi)容。由此可以確定每個(gè)關(guān)鍵職位的接替人選，評(píng)價(jià)接替人選目前的工作情況以及是否達(dá)到了提升的要求。例如，在圖3－9中，公司總經(jīng)理林云的人選主要有李文和王海兩人。至于由誰(shuí)來(lái)接管，還需要根據(jù)兩人的經(jīng)歷、能力、業(yè)績(jī)以及存在的缺陷等因素進(jìn)行對(duì)比后才能判斷。如果李文接替了總經(jīng)理一職，就需要有人來(lái)接替李文提升以后所產(chǎn)生的銷售副總經(jīng)理一職。崗位接替模型主要用于確認(rèn)特定職位的內(nèi)部候選人。建立崗位接替模型的關(guān)鍵，首先是根據(jù)崗位分析的信息明確不同崗位對(duì)員工的具體要求；然后確定一位或幾位較易達(dá)到這一崗位要求的候選人，或者明確哪位員工具有潛力，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后可以勝任這一工作；最后，再把各崗位的后部人員情況與員工的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃綜合起來(lái)考慮，協(xié)調(diào)好員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃與不同崗位接替之間的關(guān)系。馬爾可夫模型馬爾可夫模型是通過(guò)全面預(yù)測(cè)組織內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移從而預(yù)知組織內(nèi)部人力資源供給的一種方法。它是一種比較有效和合理的方法，有利于管理者綜合考慮各種影響因素，系統(tǒng)地考慮組織內(nèi)部的人員供給狀況。但是，它是建立在這樣的一個(gè)前提下，級(jí)組織內(nèi)部人員是有規(guī)律的轉(zhuǎn)移，而且其轉(zhuǎn)移概率有一定的規(guī)則。馬爾可夫模型所考慮的人員變動(dòng)主要有調(diào)入、上升、下降、平調(diào)或調(diào)出五種情況。通過(guò)計(jì)算某一段時(shí)間內(nèi)某項(xiàng)工作的人員變動(dòng)比率，來(lái)對(duì)未來(lái)該工作崗位的人員數(shù)量做出估計(jì)。舉個(gè)例子，表3－8就是利用馬爾可夫模型預(yù)測(cè)企業(yè)A、B、C、D四種工作的人員供給情況是所用到的矩陣。該矩陣左方是目前這四種工作各有多少人，通過(guò)中間的人員變動(dòng)可能性矩陣的計(jì)算，得到了右方在將來(lái)某一時(shí)刻這四種工作個(gè)需要多少人的預(yù)測(cè)結(jié)果。中間的變動(dòng)矩陣是從過(guò)去的某一時(shí)刻（T－2）到過(guò)去的另一時(shí)間（T－1）人員變動(dòng)可能性的數(shù)據(jù)。例如，對(duì)工作A來(lái)說(shuō)，T－2時(shí)A有350人，到了T－1時(shí)只有245人留在原崗位，70人提升到了B，35人離開(kāi)了組織。因此，可以計(jì)算出：工作A留任率（從A到A）：245÷350×100%=70%；工作A提升率（從A到B）：70÷350×100%=20%；工作A離任率：35÷350×100%=10%。用同樣的方法可以得到矩陣中的其他百分比。應(yīng)當(dāng)注意，這里計(jì)算的變動(dòng)率知識(shí)從T－2到T－1時(shí)期的人員變動(dòng)。在實(shí)際運(yùn)用中，常常是分幾個(gè)時(shí)期來(lái)收集人員變動(dòng)率數(shù)據(jù)，然后以它們的平均值作為人員變動(dòng)率數(shù)值用以預(yù)測(cè)未來(lái)的人員流動(dòng)情況。這樣可以使人員變動(dòng)率更加準(zhǔn)確可靠。得到人員變動(dòng)率后，就可以分別對(duì)這四種工作在T－1時(shí)期的人員數(shù)作出預(yù)測(cè)了。對(duì)A來(lái)說(shuō)，T－0時(shí)有300人，留下人數(shù)為：300×70%=280（人）。由C到A的有：275×10%=28（人）。因此，預(yù)測(cè)T＋1時(shí)A工作共有：210＋28=238（人）。很明顯，和目前的300人相比A工作少了62人。經(jīng)過(guò)相似的計(jì)算，也可以得到其他工作在T＋1時(shí)期的預(yù)測(cè)人數(shù)。一般來(lái)說(shuō)，在信息充分條件下，統(tǒng)計(jì)學(xué)方法的準(zhǔn)確性和可靠性都比定性方法要高，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的飛速發(fā)展，統(tǒng)計(jì)學(xué)方法正在受到管理層特別專家們?cè)絹?lái)越多的關(guān)注。但是，統(tǒng)計(jì)學(xué)方法的準(zhǔn)確性和可靠性是以其靈活性和對(duì)完全信息的依賴為代價(jià)的。但是統(tǒng)計(jì)學(xué)方法的準(zhǔn)確性和可靠性是以其靈活性和對(duì)完全信息的依賴為代價(jià)的，現(xiàn)代的勞動(dòng)力市場(chǎng)已經(jīng)變得越來(lái)越紛繁復(fù)雜和難以預(yù)料，在這種情況下，單純使用以歷史趨勢(shì)為依據(jù)的統(tǒng)計(jì)學(xué)方法就很可能會(huì)帶來(lái)偏差。所以，管理者和人力資源管理專家對(duì)形勢(shì)的感覺(jué)和主觀判斷在人力資源預(yù)測(cè)方面的重要作用也是不容忽視的。在有些現(xiàn)實(shí)情況下，定性方法的協(xié)助已經(jīng)變成解決問(wèn)題的不可缺少的重要方法。由于統(tǒng)計(jì)學(xué)方法、定性方法在優(yōu)勢(shì)方面具有互補(bǔ)性，因此，在實(shí)際的人力資源預(yù)測(cè)中，對(duì)于這些預(yù)測(cè)技術(shù)人們常常是配合使用的。三．人力資源供需的平衡人力資源規(guī)劃的最終目的是要實(shí)現(xiàn)人力資源供給和需求的平衡，因此，在預(yù)測(cè)出人力資源供給和需求之后，就要對(duì)這兩者進(jìn)行比較，并根據(jù)比較的結(jié)果采取相應(yīng)的措施。一般來(lái)說(shuō)，人力資源供給和人力資源需求存在以下四種關(guān)系：供求平衡：人力資源供給和人力資源需求相等；供不應(yīng)求：人力資源需求大于人力資源供給；供過(guò)于求：人力資源需求小于人力資源供給；結(jié)構(gòu)失衡：某類人員供不應(yīng)求，而某類人員有、又供過(guò)于求。一般而言，在整個(gè)組織的發(fā)展過(guò)程中，組織的人力資源狀況始終不可能自然地處于供求平衡的狀況。實(shí)際上，組織常處于人力資源的供需失衡狀態(tài)。本章小結(jié)：?jiǎn)T工配置是一個(gè)復(fù)雜、完整而又連續(xù)的程序化操作過(guò)程，員工配置不是憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)進(jìn)行的，而是一個(gè)有目的、有計(jì)劃的活動(dòng)。組織的員工配置