銷售管理手冊

創(chuàng)智信息系統(tǒng)有限公司社會保險事業(yè)部銷售管理手冊.1

目錄TOC\o"1-4"\h\z1. 銷售組織構架及崗位職責 51.1. 組織構架框圖 51.2. 銷售副總經(jīng)理的崗位職責： 51.3. 銷售總監(jiān)、銷售副總監(jiān)的崗位職責： 51.4. 區(qū)域經(jīng)理的崗位職責 51.5. 銷售經(jīng)理的崗位職責 52. 銷售區(qū)域規(guī)劃及銷售目的 52.1. 各區(qū)域年度銷售目的 52.2. 各區(qū)域年度銷售收入季度完畢比率和銷售費用支出比率 52.3. 各區(qū)的季度銷售收入目的、銷售費用目的 53. 銷售業(yè)績考核及分派制度 53.1. 業(yè)績考核措施及KPI指標 53.1.1. 業(yè)績考核措施 53.1.1.1. 按月考核 53.1.1.2. 銷售經(jīng)理由區(qū)域經(jīng)理考核 53.1.1.3. 區(qū)域經(jīng)理由分管總監(jiān)（副總監(jiān)）考核 53.1.1.4. 銷售總監(jiān)、副總監(jiān)由銷售副總考核 53.1.2. KPI指標 53.1.2.1. 銷售總監(jiān)、副總監(jiān)KPI指標 53.1.2.2. 區(qū)域經(jīng)理KPI指標 53.1.2.3. 銷售經(jīng)理KPI指標 53.2. 分派制度、費用控制及待遇 53.2.1. 分派制度 53.2.1.1. 工資 53.2.1.2. 分成 53.2.1.3. 銷售費用 53.2.1.4. 待遇 54. 銷售行為管理 54.1. 考勤 54.2. 行為規(guī)范 54.3. 組織原則 55. 銷售信息管理制度 55.1. 宣傳資料管理 55.2.同合同管理 55.3.項目技術檔案管理 55.4.日常銷售信息管理 55.4.1.考勤信息管理 55.4.2.周工作計劃信息管理 55.4.3.公共關系信息管理 55.4.4.人員檔案管理 55.4.5.銷售費用信息統(tǒng)計 55.4.6.KPI考核信息統(tǒng)計 55.4.7.項目商務控制信息統(tǒng)計 55.5.信息組管理制度 56. 內(nèi)部流程管理 56.1. 項目立項流程 56.2. 項目定價流程 56.3. 技術方案編寫流程 56.4. 售前調(diào)用流程 56.5. 應標流程 57. 項目商務管理（PBM）制度 57.1. 定義 57.2. 銷售人員對項目各層次人員的控制程度劃分 57.3. 項目控制點 57.4操作辦法 57.5有關表格 58. 權限審批制度 58.1. 報價權限 58.2. 報銷審批權限 59. 培訓考核制度 59.1. 銷售人員能力考核小組 59.2. 考核大綱 59.3. 銷售人員培訓計劃 59.4. 考核安排 510. 獎懲制度 511. 附錄 5銷售組織構架及崗位職責組織構架框圖東北東北銷售總監(jiān)銷售副總監(jiān)湖南、廣鐵廣西其它、鐵路浙江、江西安徽、江蘇銷售副總銷售管理小組信息組信息組朱宏李旋王冬于千盧贊韶孫柏雙王冬李冬葉進、劉軍段鴻呂云、孟立新、李志洪丁士龍銷售副總經(jīng)理的崗位職責：制訂政策；管理決策；重要合作的實施、決策；制訂規(guī)則；審核銷售合同；考核銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)；參加、組織重點項目；制訂銷售組織購架及人員構成；全國社保市場開拓。銷售總監(jiān)、銷售副總監(jiān)的崗位職責：協(xié)助主管銷售副總經(jīng)理的各項工作；完畢所屬區(qū)域銷售業(yè)績指標；管理分管區(qū)域銷售工作；考核主管和分管區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理和銷售經(jīng)理；所屬項目的商務管理工作；提供基礎信息；拓展市場。區(qū)域經(jīng)理的崗位職責完畢主管區(qū)域銷售指標；控制主管區(qū)域銷售費用；考核所屬區(qū)域銷售經(jīng)理；管理區(qū)域銷售工作；拓展區(qū)域市場；所屬項目的商務管理工作；提供基礎信息。指導銷售經(jīng)理的工作銷售經(jīng)理的崗位職責完畢規(guī)定的銷售目的；控制銷售費用；所屬項目的商務管理工作；提供基礎信息；尋找新項目。銷售區(qū)域規(guī)劃及銷售目的各區(qū)域年度銷售目的社保事業(yè)部的銷售目的是銷售收入6500萬元，總的銷售費用控制在265萬以內(nèi)。各區(qū)的年度銷售目的見下表。區(qū)域年度銷售目的總表單位：萬元區(qū)域規(guī)劃銷售目的銷售收入銷售費用銷售費用比率1、其它、鐵路區(qū)120046.0012.77%2、浙江、江西區(qū)160081.0016.87%3、湖南、廣鐵區(qū)120030.008.33%4、安徽、江蘇區(qū)100037.0012.335、東北區(qū)70035.0016.66%6、廣西區(qū)80036.0015%累計6500萬265萬13.59%由于各區(qū)的可調(diào)用的資源、市場成熟程度、地區(qū)特點等狀況不同，因此各區(qū)域的銷售費用比率不同（銷售費用比率=銷售費用/銷售毛利）。該銷售費用比率將作為銷售目的中有關區(qū)域銷售費用控制狀況的重要指標之一。各區(qū)域年度銷售收入季度完畢比率和銷售費用支出比率區(qū)域季度銷售目的分派比率總表單位：萬元區(qū)域名稱第一季度第二季度第三季度第四季度收入比率費用比率收入比率費用比率收入比率費用比率收入比率費用比率1、其它區(qū)15%30%20%25%35%25%30%20%2、浙江、江西區(qū)15%30%20%25%35%25%30%20%3、湖南、廣鐵區(qū)15%30%20%25%35%25%30%20%4、安徽、江蘇區(qū)15%30%20%25%35%25%30%20%5、東北區(qū)0%30%25%25%45%25%30%20%6、廣西區(qū)15%30%20%25%35%25%30%20%各區(qū)的季度銷售收入目的、銷售費用目的區(qū)域季度銷售目的總表單位：萬元區(qū)域名稱第一季度第二季度第三季度第四季度銷售收入銷售費用銷售收入銷售費用銷售收入銷售費用銷售收入銷售費用1、其它區(qū)18013.824011.542011.53609.22、浙江、江西區(qū)24024.332020.2556020.2548016.23、湖南、廣鐵區(qū)18092407.54207.536064、安徽、江蘇區(qū)15011.12009.253509.253007.45、東北區(qū)010.51758.753158.7521076、廣西區(qū)12010.8160928092407.2累計87079.5133566.25234566.25195053各銷售經(jīng)理的銷售目的為：銷售收入500萬，銷售毛利為150萬，銷售費用見各銷售經(jīng)理的年度銷售任務書。銷售業(yè)績考核及分派制度銷售業(yè)績考核指標是本著刺激生產(chǎn)力發(fā)展的原則而制訂。業(yè)績考核措施及KPI指標業(yè)績考核措施按月考核銷售經(jīng)理由區(qū)域經(jīng)理考核區(qū)域經(jīng)理由分管總監(jiān)（副總監(jiān)）考核銷售總監(jiān)、副總監(jiān)由銷售副總考核KPI指標銷售總監(jiān)、副總監(jiān)KPI指標見附錄《銷售總監(jiān)、副總監(jiān)KPI考核指標》區(qū)域經(jīng)理KPI指標見附錄《區(qū)域經(jīng)理KPI考核指標》銷售經(jīng)理KPI指標見附錄《銷售經(jīng)理KPI考核指標》分派制度、費用控制及待遇分派制度每個從事銷售工作的職工的收入來源有3個方面，即：工資、銷售分成、銷售費用節(jié)省獎。工資工資原則由人力資源部門在年初擬定。工資每月15日發(fā)放，采用下發(fā)制。持續(xù)3個月KPI考核得分低于70分，則下個月的工資下調(diào)30%，如果持續(xù)6個月KPI考核低于70分，則下個月的工資下調(diào)50%。如果在工資下調(diào)期間，KPI得分達成70分以上，則除補發(fā)以前下調(diào)的工資外，同時將工資原則立刻調(diào)回。分成銷售分成的比例分為2種狀況：銷售經(jīng)理擔任項目經(jīng)理實現(xiàn)的銷售毛利，銷售經(jīng)理提取銷售毛利的4%，區(qū)域經(jīng)理提取銷售毛利的2%。區(qū)域經(jīng)理擔任項目經(jīng)理實現(xiàn)的銷售毛利，區(qū)域經(jīng)理提取銷售毛利的4%。銷售分成每季度發(fā)放一次。初次分成額=銷售毛利*（0.5+0.5*目前回款率）*分成比率。后續(xù)分成=銷售毛利*0.5*(目前累計回款率-上次分成回款率)*分成比率。銷售費用銷售費用是指銷售人員的交通費、通訊費、有關項目發(fā)生的售前差旅費、業(yè)務招待費、住宿差旅費及辦事處費用。持續(xù)3個月KPI考核得分低于70分，則下個月的招待費下調(diào)30%，如果持續(xù)6個月KPI考核低于70分，則下個月的招待費下調(diào)50%。如果在招待費下調(diào)期間，KPI得分達成70分以上，則將招待費原則立刻調(diào)回。銷售費用節(jié)省獎年終統(tǒng)計，并于第二年的1月發(fā)放。銷售費用按月考核。各區(qū)域的銷售費用比率見下表：區(qū)域年度銷售目的總表單位：萬元區(qū)域規(guī)劃銷售目的銷售收入銷售費用銷售費用比率1、其它、鐵路區(qū)120046.0012.77%2、浙江、江西區(qū)160081.0016.87%3、湖南、廣鐵區(qū)120030.008.33%4、安徽、江蘇區(qū)100037.0012.335、東北區(qū)70035.0016.66%6、廣西區(qū)80036.0015%累計6500萬265萬13.59%銷售經(jīng)理的銷售費用指標見年度銷售任務書中規(guī)定的銷售費用定額。區(qū)域銷售費用節(jié)余的計算公式為：銷售費用節(jié)余=銷售毛利*銷售費用比率—實際銷售費用。銷售經(jīng)理的銷售費用節(jié)余的計算公式為：銷售費用節(jié)余=銷售費用定額—實際銷售費用銷售費用節(jié)省獎計算只有在完畢年度銷售毛利目的的條件下，才能夠提取。年度銷售費用節(jié)余的50%按區(qū)域節(jié)余比率予以獎勵，區(qū)域經(jīng)理根據(jù)實際狀況再分派給有關的銷售經(jīng)理。如果超出規(guī)定費用定額，超出部分的30%將從區(qū)域的銷售分成中扣除，區(qū)域經(jīng)理根據(jù)實際狀況扣除有關銷售經(jīng)理分成。待遇詳見年度銷售工作任務書。銷售行為管理考勤銷售人員的每日行蹤和工作內(nèi)容應被主管上級及時理解全部銷售人員應當按照《考勤表》的內(nèi)容規(guī)定，向所在區(qū)域的文員或秘書報告每工作日的行蹤和簡要的工作內(nèi)容。報告時間規(guī)定在每工作日上午8:30到9:30之間；地點指將要去或當時所在的都市名稱；工作內(nèi)容指當天要做的重要工作的簡述。各區(qū)域秘書在每天上午10:00以前，填寫好當天的銷售人員《考勤表》，并匯總至銷售信息組?！犊记诒怼犯袷揭姼戒?。行為規(guī)范除特殊狀況外，保持和直接上級的24小時暢通的信息通道；工作時間必須穿著與公司制服類似的職業(yè)服裝（不管男士、女士），在會見客戶、答標、商務活動等正式場合必須穿戴全套公司制服；在公司駐地工作時間和多種正式場合必須佩帶工作牌；不得背后議論同事和上級；不得向別人透露自己的薪資；不得向任何公司以外的人員或者公司與該項工作無關的人員透露項目的敏感信息不得在客戶面前隨意談論對手公司的狀況組織原則銷售經(jīng)理的工作向區(qū)域經(jīng)理報告并抄送分管總監(jiān)（副總監(jiān)）和銷售副總經(jīng)理。區(qū)域經(jīng)理的工作向分管總監(jiān)（副總監(jiān)）報告，并抄送銷售副總經(jīng)理。總監(jiān)、副總監(jiān)的工作向銷售副總經(jīng)理報告。銷售副總經(jīng)理的工作向總經(jīng)理報告。工作流程、財務流程中的審批工作，均需嚴格按照公司有關規(guī)則進行。如出現(xiàn)越級直接報告的狀況，視同工作失誤。銷售信息管理制度信息組的日常工作由信息組負責人管理，并恪守下列制度。宣傳資料管理銷售信息組負責對社保事業(yè)部的宣傳資料進行管理，涉及資料的種類、資料的入庫、出庫、配套等日常管理工作。同時對庫存局限性的資料及時報警，申請補印。5.2.合同、合同管理合同合同管理是對事業(yè)部對外簽定的合同和合同等文字資料進行管理，要按合同的類別進行分類存檔，同時保存電子的目錄索引存檔管理。同時對合同合同的重要信息進行電子表格統(tǒng)計管理。5.3.項目技術檔案管理技術文擋管理是對技術部門編寫的有關項目的技術方案進行電子存檔管理。規(guī)定信息組在本地硬盤按區(qū)域和項目名稱建立文獻夾，按文檔的技術類型和日期定義文獻名稱，同時定時進行異地存檔（刻光盤等）解決。應做到任何項目的任何技術文擋有地可存，查找方便，查之能用。5.4.日常銷售信息管理日常銷售信息管理涉及：考勤信息管理、周工作計劃信息管理、公共關系信息管理、人員檔案管理、銷售費用統(tǒng)計、KPI考核統(tǒng)計、項目商務控制信息管理。5.4.1.考勤信息管理每工作日上午10：30之前將各區(qū)域考勤信息匯總。5.4.2.周工作計劃信息管理每七天五下午17：00之前督促各區(qū)域文員將區(qū)域銷售人員下周工作計劃報送信息組。信息組在每七天一下班前將各區(qū)域本周工作計劃信息匯總。5.4.3.公共關系信息管理公共關系表每七天更新一次，每七天一督促各項目銷售負責人將各項目的最新公共關系表報送至信息組。信息組在每七天一將各區(qū)公共關系信息表進行匯總。5.4.4.人員檔案管理人員檔案管理是在新員工入職時由新員工填寫后，交信息組保存，同時信息組會同人力資源部對后來變化的信息及時進行更新。5.4.5.銷售費用信息統(tǒng)計每月15日前，各銷售人員將上月費用的票據(jù)全部交給信息組。每月20日前，信息組將上月的全部費用輸入到計算機中。每月25日之前，信息組將各區(qū)域、銷售經(jīng)理的上月銷售費用統(tǒng)計匯總，供各區(qū)域和銷售經(jīng)理查詢。5.4.6.KPI考核信息統(tǒng)計每月25日之前，信息組會同財務部門將各銷售人員和區(qū)域?qū)崿F(xiàn)的銷售毛利進行統(tǒng)計和匯總。每月最后一種工作日下班之前，從各級銷售管理人員收集全部銷售人員的KPI統(tǒng)計表并進行匯總。5.4.7.項目商務控制信息統(tǒng)計每七天一，督促各區(qū)域經(jīng)理將所屬區(qū)域項目的最新商務控制表格報送至信息組并進行匯總。5.5.信息組管理制度信息組人員應嚴格恪守公司的作息制度，并與全部銷售人員保持暢通的溝通渠道；信息構組員所管理統(tǒng)計的信息不能向非有關人員泄露；信息組對統(tǒng)計的信息要主動催促信息提供人及時提供信息，并將收集的信息在規(guī)定的時間內(nèi)統(tǒng)計出來，在認真復核后將統(tǒng)計成果立刻EMAIL給有關的領導或個人；定時進行病毒清掃工作，確保信息的安全、完整；信息組負責人應對多種銷售信息進行分析，及時通報給有關人員。并整頓存檔。內(nèi)部流程管理項目立項流程銷售經(jīng)理填寫立項審批表銷售經(jīng)理填寫立項審批表銷售副總經(jīng)理審批銷售副總經(jīng)理審批技術副總經(jīng)理審批區(qū)域經(jīng)理訂立意見技術副總經(jīng)理審批區(qū)域經(jīng)理訂立意見總經(jīng)理審批總經(jīng)理審批由銷售信息組備案并告知財務和有關部門由銷售信息組備案并告知財務和有關部門具體操作請參見《項目立項申請表》。項目定價流程項目銷售經(jīng)理提供客戶技術需求、投資需求和競價形勢有無有項目銷售經(jīng)理提供客戶技術需求、投資需求和競價形勢有無有技術部門提交設計方案。技術部門提交設計方案。并提供市場參考報價，同時標明可選和必選標志。修改技術方案需求銷售經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理與供應部門咨詢外購設備底價并初步定價修改技術方案需求銷售經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理與供應部門咨詢外購設備底價并初步定價技術部門、供應部門銷售部門討論報價與技術方案技術部門、供應部門銷售部門討論報價與技術方案修改需求修改需求銷售副總與供應部門負責人共同擬定重要設備底價銷售副總與供應部門負責人共同擬定重要設備底價由項目銷售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和銷售副總擬定最后報價由項目銷售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和銷售副總擬定最后報價特殊報價需求提交總經(jīng)理確認。特殊報價需求提交總經(jīng)理確認。無無特殊報價特殊報價提交給客戶提交給客戶具體操作請參見《項目定價流程流轉(zhuǎn)表》。技術方案編寫流程銷售經(jīng)理睬同區(qū)域經(jīng)理填寫技術方案申請單提交給技術副總銷售經(jīng)理睬同區(qū)域經(jīng)理填寫技術方案申請單提交給技術副總技術副總審批并安排技術方案討論會技術副總審批并安排技術方案討論會不同意同意同意？不同意同意同意？銷售管理小組會同技術部門確認與否修改編寫需求銷售管理小組會同技術部門確認與否修改編寫需求修改？修改？技術總監(jiān)審查方案技術部門編寫方案最后文檔由銷售信息組存檔并提交對應銷售經(jīng)理技術總監(jiān)審查方案技術部門編寫方案最后文檔由銷售信息組存檔并提交對應銷售經(jīng)理回絕編寫回絕編寫售前調(diào)用流程銷售經(jīng)理睬同區(qū)域經(jīng)理提交售前需求，并抄送信息組和有關人員銷售經(jīng)理睬同區(qū)域經(jīng)理提交售前需求，并抄送信息組和有關人員技術副總會同銷售副總提出響應意見技術副總會同銷售副總提出響應意見不響應響應不響應響應與否響應？與否響應？向銷售經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理闡明不響應的理由。銷售經(jīng)理睬同技術部門安排響應討論會，并提出響應方案。向銷售經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理闡明不響應的理由。銷售經(jīng)理睬同技術部門安排響應討論會，并提出響應方案。詳見《售前調(diào)用流轉(zhuǎn)表》。銷售經(jīng)理分析標書并提交應標申請給區(qū)域經(jīng)理同時抄送有關人員應標流程銷售經(jīng)理分析標書并提交應標申請給區(qū)域經(jīng)理同時抄送有關人員技術副總會同銷售副總審批技術副總會同銷售副總審批銷售經(jīng)理睬同技術部門安排應標討論會銷售經(jīng)理睬同技術部門安排應標討論會銷售經(jīng)理睬同區(qū)域經(jīng)理制作標書商務部分銷售經(jīng)理睬同區(qū)域經(jīng)理制作標書商務部分技術總監(jiān)終審標書技術部分銷售經(jīng)理督促有關部門按期完畢標書撰寫任務售前部門組織標書評審會并整合標書技術部分項目銷售經(jīng)理作出標書分解并提出應標日程安排按照定價流程擬定應標價格銷售經(jīng)理睬同信息組整合、制作標書，銷售經(jīng)理負責確認標書制作無誤后，交付技術部門一份銷售經(jīng)理按期遞交標書轉(zhuǎn)入售前流程銷售經(jīng)理安排答標日程技術總監(jiān)終審標書技術部分銷售經(jīng)理督促有關部門按期完畢標書撰寫任務售前部門組織標書評審會并整合標書技術部分項目銷售經(jīng)理作出標書分解并提出應標日程安排按照定價流程擬定應標價格銷售經(jīng)理睬同信息組整合、制作標書，銷售經(jīng)理負責確認標書制作無誤后，交付技術部門一份銷售經(jīng)理按期遞交標書轉(zhuǎn)入售前流程銷售經(jīng)理安排答標日程具體操作見《應標流轉(zhuǎn)表》有沒有與否有特殊執(zhí)行合同規(guī)定？有沒有與否有特殊執(zhí)行合同規(guī)定？響應意見提交對應部門，并以業(yè)務裁決書的形式在信息組存檔。區(qū)域經(jīng)理睬同銷售副總及合同評審部門提出響應意見。信息組將復印件及電子文檔存檔把與合同有關的補充合同及與客戶口頭合同整頓成備忘錄附在合同文本后信息組將合同原件交公司存檔并抄報財務部門銷售經(jīng)理按合同審批流程與客戶簽定合同響應意見提交對應部門，并以業(yè)務裁決書的形式在信息組存檔。區(qū)域經(jīng)理睬同銷售副總及合同評審部門提出響應意見。信息組將復印件及電子文檔存檔把與合同有關的補充合同及與客戶口頭合同整頓成備忘錄附在合同文本后信息組將合同原件交公司存檔并抄報財務部門銷售經(jīng)理按合同審批流程與客戶簽定合同銷售經(jīng)理根據(jù)預付款到款狀況向工程部提交施工需求并闡明合同執(zhí)行的具體規(guī)定銷售經(jīng)理根據(jù)預付款到款狀況向工程部提交施工需求并闡明合同執(zhí)行的具體規(guī)定工程部門按階段報告合同執(zhí)行狀況給銷售部門由工程部門按規(guī)定安排施工，銷售經(jīng)理配合回款工作具體操作見《合同執(zhí)行流轉(zhuǎn)表》。工程部門按階段報告合同執(zhí)行狀況給銷售部門由工程部門按規(guī)定安排施工，銷售經(jīng)理配合回款工作項目商務管理（PBM）制度定義項目控制狀態(tài)：指某一特定時刻銷售人員對其立項的項目的商務發(fā)展進程的影響力和對項目成果的控制程度。項目客戶狀態(tài)：指項目本身在其發(fā)生、發(fā)展、完畢的過程中某一特定時刻的客觀狀況。項目控制點：對項目商務發(fā)展進程和成果有標志性意義的項目客戶狀態(tài)。項目商務工作能力：銷售人員在某一項目的整個銷售過程中，在全部項目控制點的項目控制狀態(tài)以及項目最后成果的總和。領導層：對項目的決策人產(chǎn)生指導性意見的有關領導人物，涉及決策層的直接、間接上級領導，以及有關部門的與項目決策有關的領導。他們對項目發(fā)展普通只產(chǎn)生指導性和意向性的影響，不會直接決策和直接操作，他們對項目的決策成果不負直接責任。決策層：對項目的決策起主導作用的核心人物，項目的每個核心階段的變化發(fā)展都與決策者受到的影響有直接關系，最后由決策者的意愿決定項目的承建方。全部層次人員對項目的影響都最后只能通過決策層起作用，項目決策的成果好壞直接影響決策層的切身利益。專家層：是決策產(chǎn)生的載體，決策人的決策行為有可能會通過專家層的具體操作體現(xiàn)出來。他們在項目有關的各個具體領域有專業(yè)特長或建樹，其在各具體方面的意見反過來對決策者會產(chǎn)生一定的影響。技術業(yè)務層：將來項目建設成功后的具體操作使用者，他們對項目的質(zhì)量和性能最關心也最有講話權，也往往是決策人最關注的層面之一，他們能和決策層直接對話，其傾向意見對決策人的判斷有比較重要作用。合作層：與商務方一起以某種既定規(guī)則共享項目利益的人，其利益將通過商務方具體實現(xiàn)。能夠是與項目有關的任何層次的人，但他們首先必須含有影響項目的能力，針對其影響力，能夠和商務方達成一定程度的合作，并形成具體的合作規(guī)則，并運用其影響力，和商務方一起共謀項目的承建權，并共享利益。銷售人員對項目各層次人員的控制程度劃分理解級：通過某種途徑理解了對象的姓名、聯(lián)系方式、職務、對項目影響力等狀況，但尚未和對方建立直接聯(lián)系。交流級：已經(jīng)和對象之間交換了個人信息，初步建立起業(yè)務聯(lián)系關系。影響級：和對象建立了較進一步的交流關系，能夠在有關項目的問題上影響對方的觀點，但還沒有到超出其它對手影響的程度?？刂萍墸涸谟嘘P項目的問題上對該對象的影響力已經(jīng)明顯超出了其它競爭對手。合作級：能夠完全控制工作對象對項目的影響能力。項目控制點下列各客戶方項目進展狀態(tài)為項目商務控制點：業(yè)主的擬定：項目建設方的主體機構的成立或擬定。投資意向擬定：擬定了項目的投資者，并與業(yè)主訂立了合作合同。投資到位：投資者的項目建設資金已經(jīng)劃入擬定的項目建設賬號。制訂技術方案：項目的重要技術路線（如信息系統(tǒng)的主機、網(wǎng)絡構造、應用體系構造等重要因素）的擬定。制訂決策程序：篩選公司的流程擬定。系統(tǒng)啟動時間的擬定：系統(tǒng)施工投入運行的計劃時間擬定。競爭對手的擬定：重要競爭對手在項目競爭中的地位擬定。決策的標精擬定：涉及標書的制訂完畢、篩選公司的標精擬定。中標并進入商務談判簽定合同落標7.4操作辦法項目跟蹤過程中，一旦出現(xiàn)項目控制點，銷售經(jīng)理需先填制《項目商務進程表》，然后根據(jù)當時的項目人員發(fā)展狀態(tài)填寫好《項目控制狀態(tài)表》，并立刻報送區(qū)域經(jīng)理。區(qū)域經(jīng)理在項目控制點發(fā)生的當天，將《項目商務進程表》和《項目控制狀態(tài)表》及時報送銷售信息組，由銷售信息組統(tǒng)計匯總成《項目控制狀態(tài)統(tǒng)計表》。項目成果（中標或落標），連同項目控制過程的全部控制狀態(tài)（即《項目控制狀態(tài)表》的全部內(nèi)容和《項目商務進程表》的全部內(nèi)容），形成銷售經(jīng)理對于該項目的項目商務工作能力評價根據(jù)。項目成果（中標或落標），連同項目控制過程的全部控制狀態(tài)（即《項目控制狀態(tài)表》的全部內(nèi)容和《項目商務進程表》的全部內(nèi)容），形成區(qū)域經(jīng)理對該項目的指導能力評價根據(jù)。7.5有關表格《項目商務進程表》《項目控制狀態(tài)表》《項目控制狀態(tài)統(tǒng)計表》表格格式見附錄。權限審批制度報價權限職位高端設備低端設備應用軟件系統(tǒng)集成銷售經(jīng)理會同銷售副總與供應部門報價≥進價*1.1≥成本*2≥9%區(qū)域經(jīng)理會同銷售副總與供應部門報價≥進價*1.08≥成本*1.5≥8%銷售總監(jiān)（副總監(jiān)）會同銷售副總與供應部門報價≥進價*1.05≥成本*1.3≥8%銷售副總與供應部負責人協(xié)商≥進價*1≥成本*1≥5%應用軟件成本由技術部門針對具體項目計算后提供。報銷審批流程及權限分管總監(jiān)（副總監(jiān)）區(qū)域經(jīng)理審批銷售經(jīng)理：分管總監(jiān)（副總監(jiān)）區(qū)域經(jīng)理審批財務報帳銷售副總審批財務報帳銷售副總審批銷售副總審批分管總監(jiān)（副總監(jiān)）區(qū)域經(jīng)理：銷售副總審批分管總監(jiān)（副總監(jiān)）財務報帳財務報帳銷售副總審批銷售副總審批總監(jiān)（副總監(jiān)）財務報帳財務報帳銷售經(jīng)理：一次業(yè)務費用≥1000元或業(yè)務招待費將要超標時應先請示區(qū)域經(jīng)理，否則區(qū)域經(jīng)理有權利回絕審批。區(qū)域經(jīng)理：一次業(yè)務費用≥元業(yè)務招待費將要超標時時應先請示分管總監(jiān)（副總監(jiān)）或銷售副總，否則分管總監(jiān)有權利回絕審批?？偙O(jiān)（副總監(jiān)）：一次業(yè)務費用≥3000元業(yè)務招待費將要超標時時應先請示銷售副總，否則銷售副總有權利回絕審批。培訓考核制度銷售人員能力考核小組由總經(jīng)理、技術總監(jiān)、銷售副總構成?？己舜缶V詳見附錄。銷售人員培訓計劃由區(qū)域經(jīng)理提出申請，銷售副總向培訓組提出需求，培訓組作出對應計劃?？己税才偶俺晒射N售副總按季度抽樣考核。能力考核成果連同業(yè)績考核一起作為薪資、職別轉(zhuǎn)正的評定根據(jù)。獎懲制度當月每缺2次考勤統(tǒng)計的銷售人員，扣當月KPI值1分。當月每缺1次周工作計劃的銷售人員，扣當月KPI值1分。沒有準時申報最新公共關系的銷售人員，每次扣當月KPI值1分。沒有準時填報項目商務管理（PBM）表格的銷售人員，每次扣當月KPI值2分。沒有準時報送每月KPI表格的銷售管理人員，扣當月KPI值3分。沒有按照各項流程進行商務操作的銷售人員，每次扣當月KPI值1分。違反組織原則或行為規(guī)范的銷售人員，視情節(jié)輕重扣當月KPI值1~10分。附錄銷售經(jīng)理銷售費用統(tǒng)計表銷售經(jīng)理：所屬月份：費用項目本月計劃值本月實際值上月余額本月余額交通費0通訊費0招待費0住宿費0差旅費0售前0累計0000個人資料記錄表PERSONALPARTICULARS個人資料中文姓名(Mr/Mrs/Miss/Dr)出生日期：英文姓名永久地址婚姻狀況：身份證號碼聯(lián)系電話職稱：現(xiàn)住址及郵編：個人郵件地址：家庭電話：家庭組員狀況入職日期:所屬部門職位轉(zhuǎn)正日期：員工號考勤卡工作地點:調(diào)動及升遷狀況日期原崗位新崗位調(diào)動因素愛好及特長：家庭關系姓名工作單位職務聯(lián)系電話教育及其它它培訓狀況年/月/日學校/培訓機構名稱學歷/資格認證專業(yè)/培訓項目工作經(jīng)歷(年/月/日)公司名稱職位離職因素計算機配備狀況計算機配備日期計算機型號及配備員工考勤管理姓名：日期地點工作內(nèi)容所屬項目區(qū)域銷售費用統(tǒng)計表區(qū)域經(jīng)理：所屬月份：費用項目本月計劃值本月實際值上月余額本月余額交通費0通訊費0招待費0住宿費0差旅費0售前0辦事處經(jīng)費0累計0000銷售經(jīng)理KPI考核指標指標類別指標名稱權重計算辦法考核頻度數(shù)據(jù)來源審視部門目的值營運能力(70%)銷售業(yè)績40%稅后毛利月度信息組財務部150萬。銷售費用控制30%*30+15月度信息組財務部見銷售任務書核心競爭力(16%)項目成功率4%簽單數(shù)/（簽單+丟單）項目數(shù)月度信息組內(nèi)審30%的成功率銷售素質(zhì)8%項目狀態(tài)統(tǒng)計表月度信息組內(nèi)審達成項目狀態(tài)統(tǒng)計表的填制規(guī)定市場占有率4%簽單數(shù)/業(yè)務范疇內(nèi)都市總數(shù)月度信息組內(nèi)審簽單數(shù)>=2.管理能力(14%)客戶再次購置率2%當年老客戶項目數(shù)/全部老客戶當年發(fā)生的與我們產(chǎn)品有關的項目數(shù)月度信息組內(nèi)審50%員工滿意度4%內(nèi)部問卷調(diào)查月度信息組人力資源部有60%的員工達成滿意客戶滿意度4%問卷調(diào)查月度信息組內(nèi)審內(nèi)部問卷調(diào)查70分培訓效果4%每位員工參加培訓后的知識傳遞月度信息組人力資源部100％

區(qū)域經(jīng)理KPI考核指標指標類別指標名稱權重計算辦法考核頻度數(shù)據(jù)來源審視部門目的值營運能力(90%)主管區(qū)域銷售業(yè)績70%稅后毛利月度信息組財務部主管區(qū)域銷售費用控制20%銷售費用*20+10月度信息組財務部核心競爭力(6%)項目成功率2%簽單數(shù)/（簽單+丟單）項目數(shù)月度信息組內(nèi)審30%的成功率銷售素質(zhì)2%項目狀態(tài)統(tǒng)計表月度信息組內(nèi)審達成項目狀態(tài)統(tǒng)計表的填制規(guī)定市場占有率2%簽單數(shù)/業(yè)務范疇內(nèi)都市總數(shù)月度信息組內(nèi)審>=3管理能力(4%)客戶再次購置率1%當年老客戶項目數(shù)/全部老客戶當年發(fā)生的與我們產(chǎn)品有關的項目數(shù)月度信息組內(nèi)審50%員工滿意度1%內(nèi)部問卷調(diào)查月度信息組人力資源部有60%的員工達成滿意客戶滿意度1%問卷調(diào)查月度信息組內(nèi)審內(nèi)部問卷調(diào)查70分培訓效果1%每位員工參加培訓后的知識傳遞月度信息組人力資源部100％

銷售總監(jiān)、副總監(jiān)KPI考核指標指標類別指標名稱權重計算辦法考核頻度數(shù)據(jù)來源審視部門目的值營運能力(90%)主管區(qū)域銷售業(yè)績50%