麥肯錫著名九大手冊全集

一、如何開展項(xiàng)目麥肯錫九大手冊之一我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目0—McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊保密Gettingagood

start好的開始是成功的一半（1）我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目2000年12月本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。一、如何開展項(xiàng)目21.

我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程在團(tuán)隊(duì)中工作明確顧問角色和我們對您的期望一、如何開展項(xiàng)目31.我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目大多數(shù)進(jìn)行中項(xiàng)目的客戶關(guān)系由客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)（CST）來管理。核心客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)幫助客戶確定他們對業(yè)績改善的期望以及發(fā)展麥肯錫在客戶達(dá)到期望過程中的地位。? 麥肯錫在項(xiàng)目中的角色是理解客戶期望我們能創(chuàng)造的變革的關(guān)鍵；同時也設(shè)定了客戶對項(xiàng)目反饋的基本參數(shù)。? 麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程描述的是項(xiàng)目過程中咨詢團(tuán)隊(duì)如何活動，以及您的角色。? 在團(tuán)隊(duì)中工作是麥肯錫的基本原則，團(tuán)隊(duì)是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基石；在麥肯錫，您遇到的團(tuán)隊(duì)工作的情形也許會和您以往的經(jīng)驗(yàn)有所不同。? 明確自己的角色和我們對您的期望幫助您在工作的開始階段就能努力做好您所需要做的。我們討論項(xiàng)目的這些方面是出于兩個目的：告訴你項(xiàng)目中經(jīng)常會發(fā)生的事情和各種情況下你的角色和責(zé)任注：客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，簡稱CST(Client

Service

Team)。一組具有相關(guān)、互補(bǔ)技能的麥肯錫員工在一段較固定的時間內(nèi)為客戶取得高效的改善。一、如何開展項(xiàng)目1-A：不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色項(xiàng)目成功的秘訣在于運(yùn)用客戶能夠理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、項(xiàng)目過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實(shí)質(zhì)不同、視客戶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對問題最初的理解及對共同工作最有效的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的項(xiàng)目中，我們會先確定客戶所有的戰(zhàn)略都是清晰的，所有項(xiàng)目建議都支持這些戰(zhàn)略。這種多變性意味著您在執(zhí)行項(xiàng)目的過程中所扮演的角色會多變。決定這種不確定性的很大程度上是客戶在解決問題過程中的參與和反饋。當(dāng)客戶的參與變化的時候，我們的角色也要隨之變化。4一、如何開展項(xiàng)目1：獨(dú)立的問題解決者（problem

solver）相對來講客戶較少的參與。如：與客戶保持一定的距離，補(bǔ)充客戶所提供的資源并貢獻(xiàn)我們客觀的解決問題的專業(yè)知識。這種情況下，客戶充分授權(quán)我們來解決問題。這種情況下，往往客戶對我們的能力很有信心，會按照我們的建議去實(shí)施。這時，您將會花大量的時間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報項(xiàng)目進(jìn)展。5一、如何開展項(xiàng)目2：解決問題伙伴(Problem-solving)客戶適度的參與，單個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略研究項(xiàng)目通常是這種模式（下頁的圖表1－1說明了此類項(xiàng)目的典型流程）。除了有一個全職協(xié)作的客戶方小組外，我們還要經(jīng)常與客戶的關(guān)鍵人物開討論會，來確立雙方的對項(xiàng)目共同的理解和各自的責(zé)任，同時充分利用他們的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識。這種情況下，你可能會絕大多數(shù)時間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應(yīng)該是分析和解決問題，但你還要充分運(yùn)用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔(dān)責(zé)任、提出解決方案。6一、如何開展項(xiàng)目業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研究流程——決定何處、何時以及如何競爭圖表1－1階段一七八二定義業(yè)四 五進(jìn)行環(huán) 形成戰(zhàn)略目標(biāo)務(wù)單元三定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境境分析 的假設(shè)六測試不同的策略結(jié)果并選擇最優(yōu)實(shí)施調(diào)整分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀中的供應(yīng)重新審查實(shí)程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，目標(biāo)理解認(rèn)可

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客戶客戶

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（如商、競爭者和分銷商尋找有可能獲得競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)會（如：現(xiàn)有新的客戶能否 ?作出實(shí)展開競爭 施計(jì)劃；競爭對 ，相京手如何反 戲調(diào)整應(yīng)；服務(wù) 組織結(jié)對象如何 構(gòu)和運(yùn)反應(yīng)；會 模式以進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整7組織模

需求式的優(yōu)

供給劣

出現(xiàn)問題）競爭基礎(chǔ)、現(xiàn)有/新的行業(yè)結(jié)構(gòu)）導(dǎo)致什么肅的財(cái)務(wù)結(jié)果；從中挑選最優(yōu)方案支撐戰(zhàn)略的實(shí)施一、如何開展項(xiàng)目3：流程管理者客戶高度的參與。例子如下頁的“全面運(yùn)營績效（

TotalOperational

Performance）”咨詢項(xiàng)目，這種項(xiàng)目中麥肯錫培訓(xùn)并管理一個較龐大的客戶隊(duì)伍，由他們負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ǚ治?，并就三個緯度（成本、質(zhì)量和服務(wù)）的績效提出自己的意見。這種模式可以在短期內(nèi)處理大量的信息并充分利用客戶對自身運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)和知識。把提建議的權(quán)利和責(zé)任交給將來實(shí)施這些建議的人將會大大提高未來成功的可能性。我們通過保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)?、教練、榜樣、溝通員的角色以保證每個人知道發(fā)生了什么及其重要性，來貢獻(xiàn)我們的價值。因?yàn)榭蛻舫袚?dān)了分析的主要工作，您應(yīng)該管理其他人的工作，同時處理可能出現(xiàn)的障礙。這個角色要求非常高的溝通能力和敏感度。8一、如何開展項(xiàng)目圖表1－2TotalOperational

PerformanceFocus：提高成本/質(zhì)量/服務(wù)的績效階段0 12產(chǎn)生并3再次評估4對已達(dá)成的5評估解決方案方案并作最終結(jié)論結(jié)論制定實(shí)施計(jì)劃實(shí)施為項(xiàng)目 建立作準(zhǔn)備 數(shù)據(jù)庫確定項(xiàng)目的 ?確定每一個分析目標(biāo)、與更高層次TOP項(xiàng)目小TOP項(xiàng)目組的任務(wù)確定支持上述目標(biāo)的每一個活動確定最終產(chǎn)品和服務(wù)活動和終點(diǎn)產(chǎn)品產(chǎn)生第一輪的解決方案評估這些方案的管理者、供應(yīng)商和客戶驗(yàn)證方案?TOP項(xiàng)目組的管理者向管理委員會作講解委員會將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃交給管理者以組實(shí)施階段進(jìn)展向高級管理者匯報這個設(shè)計(jì)挑選并培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)建立TOP項(xiàng)目和基本預(yù)算計(jì)劃溝通的日程建立持續(xù)的人力資源計(jì)估算每一個最終產(chǎn)品的成本委員會評估方案并決策獲得批準(zhǔn)劃9一、如何開展項(xiàng)目4：流程設(shè)計(jì)者及協(xié)助者與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（Capability-building）”項(xiàng)目是很好的例子。下頁（圖表1－3）顯示了為支持戰(zhàn)略實(shí)建立新能力的例子——如依靠成本競爭轉(zhuǎn)向靠服務(wù)競爭，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設(shè)計(jì)一個學(xué)習(xí)流程并支持實(shí)施，簡單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個智力問題。為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，我們幫助個人理解變化的必要性，認(rèn)識變化的必要條件同時付諸新行動。當(dāng)大的變化發(fā)生的時候，我們往往需要同時在由上向下的方向設(shè)定，由底層開始的績效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請參見圖表1－4）。您可能會參與分析變化的必要性并分析一些細(xì)節(jié)，也可能設(shè)計(jì)并組織討論會，或引導(dǎo)客戶這樣做并領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行此工作的客戶小組。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導(dǎo)客戶注意力、認(rèn)識并克服個人或群體對變化的抵觸、以及靈活調(diào)整項(xiàng)目流程將是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵技能。10一、如何開展項(xiàng)目建立制度技能：流程診斷和設(shè)計(jì)圖表1－31.評價績效和前景2.研究戰(zhàn)略價值特征（what?）價值傳遞（how?）4.重新定義重要工作5.設(shè)計(jì)技能培訓(xùn)計(jì)劃8.由底向上的行動計(jì)劃Pilots`1000flowers’7.由上向下的行動計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造能力關(guān)注能力提升學(xué)習(xí)3.定義及認(rèn)識技能宏/徽觀技能認(rèn)識技能水平?jīng)Q定價值確認(rèn)新/舊行為6.準(zhǔn)備好變化責(zé)任能力各種水平系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工風(fēng)格共同價值11一、如何開展項(xiàng)目3.跨職能的流程重圖表1－4頂層領(lǐng)導(dǎo)公司的演變：三維領(lǐng)導(dǎo)1.由上向下的方向設(shè)定。在整個組職員組。用新的方法開展活動和控制信息流，以實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量/時效管理的新突破運(yùn)營織中選擇重點(diǎn)并為績效提高進(jìn)行環(huán)境準(zhǔn)備目標(biāo)設(shè)定遠(yuǎn)景整體流程設(shè)計(jì)培訓(xùn)溝通考核2.從底層開始的績效提高。利用公司不同的小組用新方法解決問題、提高績效：客戶分析、尋根分析（Root-causeanalysis）、范例、工作重新設(shè)計(jì)12一、如何開展項(xiàng)目5：客戶個人的輔導(dǎo)員任何一個項(xiàng)目中，每個顧問都在某種程度上扮演這個角色。當(dāng)一個項(xiàng)目的主要目的是這樣時，往往由高級顧問（管理層成員：MGMs－Management

GroupMembers）來承擔(dān)這一角色而非顧問團(tuán)隊(duì)。在您職業(yè)生涯的初期，您很可能沒有機(jī)會扮演這一角色，但是在絕大多數(shù)的項(xiàng)目中您都有機(jī)會成為客戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員或客戶方管理人員的輔導(dǎo)員。13一、如何開展項(xiàng)目不同項(xiàng)目間我們的角色差別巨大絕大多數(shù)項(xiàng)目因辦事處或項(xiàng)目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國家，當(dāng)?shù)匚幕瘺Q定了客戶會在所有項(xiàng)目中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團(tuán)隊(duì)通常只和小規(guī)模的客戶團(tuán)隊(duì)一起以較少互動的形式工作。總體來看，我們扮演獨(dú)立問題解決者的項(xiàng)目在減少，而作為流程管理者、設(shè)計(jì)者、協(xié)助者的項(xiàng)目在增加*

。主要的項(xiàng)目都是以解決問題伙伴的形式出現(xiàn)。理解您在項(xiàng)目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時也意識到您在您的首個項(xiàng)目上取得成功的因素并不一定是以后的項(xiàng)目中必須的。*：您會聽到人們談及“三角形－P”項(xiàng)目，

“三角形－P”指業(yè)績中心、14一、如何開展項(xiàng)目圖表1－5“△P”

－關(guān)注績效的員工激勵流程PurposePeople15ProcessPerformance一、如何開展項(xiàng)目圖表1－5（續(xù)）“△P”

的核心要素△P16一、如何開展項(xiàng)目171-B：

麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程3）設(shè)計(jì)解決方案?闡明假設(shè)并驗(yàn)證假設(shè)?尋找事實(shí)并分析?得出結(jié)論4）報告5）實(shí)施項(xiàng)目初始化?項(xiàng)目商談?撰寫項(xiàng)目建議書（LOP）?組建團(tuán)隊(duì)2）項(xiàng)目啟動?向客戶介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目?召開項(xiàng)目啟動會結(jié)構(gòu)化工作一、如何開展項(xiàng)目1-B：

麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個咨詢項(xiàng)目是完全一致的，但絕大多數(shù)項(xiàng)目都要經(jīng)歷如下五大階段：初始、啟動、設(shè)計(jì)解決方案、報告和實(shí)施（圖表1－6）

。不過，每類項(xiàng)目會側(cè)重某些階段。例如：一個業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略項(xiàng)目會在第三階段－解決問題期間投入的時間最多；而一個建立組織技能項(xiàng)目可能會在第五階段－項(xiàng)目實(shí)施階段投入更多的時間。這一節(jié)描述了一個典型項(xiàng)目，可以幫助您了解項(xiàng)目流程和您在其中的角色。18一、如何開展項(xiàng)目典型咨詢項(xiàng)目流程圖表1－63.設(shè)計(jì)問題解決方案交流：為變革創(chuàng)造條件1.項(xiàng)目 2.項(xiàng)目初始期 啟動期假設(shè) 材料分析 結(jié)論與報告4.報告5.實(shí)施在附錄B中你將看到在一個真實(shí)的項(xiàng)目中的各個階段所用到的項(xiàng)目文檔第一階段LOP第三階段Extract

from-Storyline-Storyboard第二階段Problem

statementworksheetLogic

treeIssue

analysisActivity

plan19一、如何開展項(xiàng)目1）項(xiàng)目初始階段?公司咨詢項(xiàng)目的主要來源：?的咨詢項(xiàng)目來自于現(xiàn)有客戶的續(xù)單20%的咨詢項(xiàng)目來自合伙人直接打單或其它接觸方式其余的項(xiàng)目來自三年內(nèi)未合作的老客戶再次接觸初始化階段我們有一些相關(guān)細(xì)節(jié)工作需要完成，包括準(zhǔn)備書面協(xié)議，通常是項(xiàng)目建議書（LOP-Letter

of

Proposal）；同時組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。20一、如何開展項(xiàng)目1）項(xiàng)目初始階段項(xiàng)目商談項(xiàng)目商談一般由MGM負(fù)責(zé)。麥肯錫的原則是每個客戶要有至少兩個MGM以擴(kuò)大經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，提供持續(xù)服務(wù)并建立質(zhì)量保證。如果這個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)確定，他/她也可以參與到商談中。如果是一個核心服務(wù)團(tuán)隊(duì)為客戶工作，那么項(xiàng)目的目標(biāo)是在客戶的日程上爭取優(yōu)先權(quán)。對于新客戶，MGM要確定了解客戶現(xiàn)狀和需求

所需要的分析，還需要同客戶方的高級管理人員會談以了解他們面臨的問題。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及的范圍而且客戶足夠重視他們的問題并愿意為此支付費(fèi)用。通常，還應(yīng)當(dāng)訪談客戶的經(jīng)理們，看他們是否在行動需求上達(dá)成一致。如果問題達(dá)到了這些標(biāo)準(zhǔn)，那么商談階段就結(jié)束了。如果MGM們確定我們可以幫助客戶同時客戶出于建設(shè)性的原因也選擇了我們并愿意執(zhí)行我們的方案，那么就該開始討論人選、時間和項(xiàng)目管理了。此間，您的工作是：為MGM做會議準(zhǔn)備，查閱新項(xiàng)目文檔并進(jìn)行行業(yè)、競爭對手、財(cái)務(wù)分析。如果你被指定進(jìn)行一個分析，一定要查看MGM的新項(xiàng)目文件，因?yàn)檫@些文件通常會包括同一客戶的其他項(xiàng)目建議書，項(xiàng)目建議書經(jīng)常是相關(guān)的。21一、如何開展項(xiàng)目1）項(xiàng)目初始階段撰寫項(xiàng)目建議書在與客戶商談之后——這通常需要較長時間——MGM會和項(xiàng)目經(jīng)理一起擬訂一個文件，通常是項(xiàng)目建議書，但也可能是一個不太正式的“授權(quán)調(diào)查”文件。雖然項(xiàng)目建議書是沒有法律效力的，但它能對麥肯錫和客戶的“合同”產(chǎn)生影響。（我們偶爾才會使用具有法律效力的合同，譬如和公共部門的客戶之間。）項(xiàng)目建議書通常應(yīng)該闡明以下幾點(diǎn)：（見下頁）22一、如何開展項(xiàng)目1）項(xiàng)目初始階段撰寫項(xiàng)目建議書（續(xù)）解釋客戶問題產(chǎn)生的背景與復(fù)雜性，說明客戶目前的機(jī)遇總結(jié)客戶當(dāng)前需要解決的關(guān)鍵問題，預(yù)測可能的結(jié)果定義項(xiàng)目目標(biāo)和最終成果以及可能的問題明確項(xiàng)目研究的范圍：業(yè)務(wù)、功能、地理位置。描述項(xiàng)目研究的深度與廣度，研究的重點(diǎn)，深入細(xì)節(jié)的程度等討論項(xiàng)目研究的主要方法。解釋團(tuán)隊(duì)工作的工作重點(diǎn)，階段性成果和需要客戶提供的幫助制定人員計(jì)劃和時間計(jì)劃。諸如：麥肯錫人員數(shù)量、人員背景介紹、客戶方人員的數(shù)量、項(xiàng)目持續(xù)時間和項(xiàng)目中間報告會的時間等。如果你將參加一個新項(xiàng)目的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包含項(xiàng)目建議書在內(nèi)的新項(xiàng)目文檔。每個項(xiàng)目都有一個新項(xiàng)目報告稱作NE表，它主要介紹該項(xiàng)目范圍和商談過程。一些辦事處給所有已完成項(xiàng)目建立NE表。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進(jìn)入狀態(tài)。23一、如何開展項(xiàng)目1）項(xiàng)目初始階段組建團(tuán)隊(duì)如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我們就要組建團(tuán)隊(duì)了。公司的強(qiáng)大力量之一在于各辦事處可以根據(jù)需要借調(diào)顧問。任何時候，都有15％左右的顧問在為其他辦事處的項(xiàng)目工作。當(dāng)某個辦事處非常忙的時候，MGM會被迫請求客戶延緩項(xiàng)目開始的時間以保證建立合適的團(tuán)隊(duì)。不可預(yù)見的人員變動是很常見的，項(xiàng)目擴(kuò)展或者延期；負(fù)責(zé)您的發(fā)展的MGM會認(rèn)為該項(xiàng)目不適合您的進(jìn)一步發(fā)展，雖然您能勝任這個客戶的工作。許多項(xiàng)目中我們也會啟用全職或者兼職的客戶員工加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。我們認(rèn)為這樣可以提高工作質(zhì)量，增進(jìn)對方的理解和實(shí)施力度。和核心客戶或現(xiàn)有客戶一起，我們可以很好地選擇團(tuán)隊(duì)成員。而對于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以點(diǎn)名要求對方人員參與，我們只能描述我們對需要的人員的要求。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與。所以我們的第一選擇不一定可以達(dá)到，但我們會努力組建最好的團(tuán)隊(duì)并共同工作。24一、如何開展項(xiàng)目1）項(xiàng)目初始階段項(xiàng)目商談目

標(biāo)撰寫項(xiàng)目建議書商談結(jié)果文本化就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成一致組建團(tuán)隊(duì)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力適應(yīng)項(xiàng)目需求為員工提供發(fā)展的機(jī)會負(fù)責(zé)人定義問題明確需求明確我們的價值達(dá)成協(xié)議建立客戶關(guān)系2名公司管理團(tuán)隊(duì)成員方

法項(xiàng)目指導(dǎo)—有時會需要項(xiàng)目經(jīng)理、助理和編輯的幫助辦公室經(jīng)理/員工協(xié)調(diào)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人訪談分析公司內(nèi)部討論與客戶間的討論你的角色項(xiàng)目背景介紹項(xiàng)目中的關(guān)鍵問題項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目內(nèi)容工作方法項(xiàng)目成果定義人員與時間安排了解項(xiàng)目背景幫助分析問題理解項(xiàng)目建議書的內(nèi)容明確自我發(fā)展需求與導(dǎo)師討論項(xiàng)目的側(cè)重熟悉團(tuán)隊(duì)成員25一、如何開展項(xiàng)目2）項(xiàng)目啟動階段好的開始是成功的一半。我們?yōu)榭蛻籼峁﹥r值的效力很大程度上依賴我們進(jìn)入客戶組織時的效果。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結(jié)構(gòu)化我們的工作。26一、如何開展項(xiàng)目2）項(xiàng)目啟動階段27向客戶介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目通常麥肯錫團(tuán)隊(duì)先要和客戶方主要經(jīng)理訪談。這些訪談對建立友誼和合作至關(guān)重要。因?yàn)轫?xiàng)目建議書在客戶公司內(nèi)部不是廣泛傳閱的，每個高級經(jīng)理都要知道項(xiàng)目的目的，麥肯錫的角色，以及經(jīng)理們需要在項(xiàng)目進(jìn)程中和結(jié)束后需要做的工作。前期的訪談還有助于我們了解每個經(jīng)理對該問題的看法及各自的處事風(fēng)格。當(dāng)我們和客戶團(tuán)隊(duì)共同工作時，我們在召開開始會議前會努力和每個成員進(jìn)行私下溝通，尤其是客戶團(tuán)隊(duì)龐大的時候。我們需要知道他們的立場、他們在我們介入前怎樣解決問題、他們在組織中的行為、他們的預(yù)期和關(guān)心的問題。開始會議上，我們簡要介紹我們的團(tuán)隊(duì)成員和他們的角色我們的目標(biāo)是告訴他們我們的行事方式，這也許會和他們的不同：以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析，對論據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，以假設(shè)為前提，綜合發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，格式化表格，強(qiáng)調(diào)會議最后期限等等。我們越早管理他們的期望就能越快建立一個有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。開始會議的成果應(yīng)該是共同認(rèn)可的項(xiàng)目目標(biāo)、共同工作的方式及下一步工作。項(xiàng)目前期在客戶團(tuán)隊(duì)中投資可能的回報是得到我們需要的對項(xiàng)目統(tǒng)一理解。有時，我們在第一次會議中就結(jié)構(gòu)化工作，有時會在另一次會上。新員工會經(jīng)常和客戶緊密配合工作，盡早建立你的可信任性至關(guān)重要；譬如：你也許會負(fù)責(zé)和客戶方人員召開一個部門初始簡介會。和你的團(tuán)隊(duì)成員討論如何描述并討論項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)。我們從中獲得一組真實(shí)的信息。一、如何開展項(xiàng)目3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化2）項(xiàng)目啟動階段2.召開項(xiàng)目啟動工作會1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目目

標(biāo)建立融洽的工作氛圍建立理解、一致與必要的約束以達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方

法你的工作約見客戶方關(guān)鍵的負(fù)責(zé)人訪談客戶團(tuán)隊(duì)召開項(xiàng)目啟動會進(jìn)行客戶團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)與客戶團(tuán)隊(duì)成員建立聯(lián)系進(jìn)一步明確項(xiàng)目特性與內(nèi)容及早客戶中建立聲譽(yù)28一、如何開展項(xiàng)目2）項(xiàng)目啟動階段召開項(xiàng)目啟動會越來越多的項(xiàng)目在項(xiàng)目最初的2到3周召開項(xiàng)目啟動會。所有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都要參加，通常還會有一個熟悉該項(xiàng)目領(lǐng)域的項(xiàng)目總監(jiān)參加。如果團(tuán)隊(duì)想要和客戶高度互動，那么，客戶方高級管理人員的與會也是必要的。啟動會的目的是提供公司在該領(lǐng)域或關(guān)于類似的客戶的該種類型的問題的最優(yōu)想法。會議的核心是：全隊(duì)討論，一系列診斷問題的結(jié)構(gòu)化，了解關(guān)聯(lián)工作框架及客戶處境。有一個中心或部門進(jìn)行的概念和工作框架的整合使項(xiàng)目啟動會和一般的團(tuán)隊(duì)會議區(qū)別開。為啟動會做準(zhǔn)備時，顧問們常常會把簡要相關(guān)資料準(zhǔn)備好，可以是提前閱讀還是在會議開始前講。作為新顧問，你可能會需要準(zhǔn)備其中的一部分，同時還要成為啟動會上最積極的一分子。項(xiàng)目啟動會提高對客戶的沖擊不僅是因?yàn)榻o我們相關(guān)的信息和概念也是因?yàn)檎_定義了項(xiàng)目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給項(xiàng)目成功定義了標(biāo)準(zhǔn)。29一、如何開展項(xiàng)目1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目2）項(xiàng)目啟動階段3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化2.召開項(xiàng)目啟動討論會目

標(biāo)利用公司的最佳思考方式確定項(xiàng)目研究范圍的準(zhǔn)確性收集對項(xiàng)目關(guān)鍵問題的不同理解負(fù)責(zé)人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方

法半天的討論會項(xiàng)目全體成員以及咨詢專家的參與完備的材料準(zhǔn)備你的工作制作討論會所需提前準(zhǔn)備的資料確定自己對討論會中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解30一、如何開展項(xiàng)目2）項(xiàng)目啟動階段結(jié)構(gòu)化工作計(jì)劃貫穿項(xiàng)目過程中，但在項(xiàng)目啟動階段尤其嚴(yán)格。這時，團(tuán)隊(duì)需要：定義目標(biāo)確定需要的信息和分析安排工作安排溝通31一、如何開展項(xiàng)目結(jié)構(gòu)化工作——定義目標(biāo)2）項(xiàng)目啟動階段如果商談進(jìn)行得好，項(xiàng)目建議書就可以給團(tuán)隊(duì)一個比較明確的項(xiàng)目目標(biāo)—需要回答的問題、要解決的議題以及可能會出現(xiàn)的結(jié)果。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定義的問題范圍應(yīng)當(dāng)足夠大以包含正確的問題同時也要足夠小以限制工作強(qiáng)度。32一、如何開展項(xiàng)目結(jié)構(gòu)化工作——確定需要的信息和分析2）項(xiàng)目啟動階段從問題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來結(jié)構(gòu)化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的。33一、如何開展項(xiàng)目2）項(xiàng)目啟動階段結(jié)構(gòu)化工作——安排工作議題分析找到了關(guān)鍵任務(wù)或關(guān)鍵問題，但還沒有把它們規(guī)制起來。項(xiàng)目計(jì)劃填補(bǔ)了這個空白。34一、如何開展項(xiàng)目結(jié)構(gòu)化工作——安排溝通2）項(xiàng)目啟動階段35一、如何開展項(xiàng)目2.召開項(xiàng)目啟動討論會2）項(xiàng)目啟動階段1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化目

標(biāo)確定項(xiàng)目小組對解決問題和交流的方法有了一致而明確的理解負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目指導(dǎo)的指導(dǎo)下確定項(xiàng)目的推進(jìn)方法助理和研究員將方法變?yōu)榫唧w的任務(wù)方

法定義項(xiàng)目目標(biāo)制定溝通計(jì)劃項(xiàng)目建議書確定信息與分析 制定工作計(jì)劃需求問題分析 行動計(jì)劃Keycontact

monitor你的工作幫助團(tuán)隊(duì)將項(xiàng)目建議書的內(nèi)計(jì)劃自己在單個問題中所花幫助明確需要訪談的客容變?yōu)榭梢苑治龅膯栴}36盡可能為團(tuán)隊(duì)提供幫助費(fèi)的時間與邊際成本戶方人員名單一、如何開展項(xiàng)目3）設(shè)計(jì)解決方案37一、如何開展項(xiàng)目3）設(shè)計(jì)解決方案構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)收集并分析事實(shí)資料構(gòu)架結(jié)論與建議目標(biāo)提供分析的焦點(diǎn)提出一定的方向解決問題加深對問題的理解樹立信心闡述觀點(diǎn)達(dá)成共識改變客戶方法負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)分析問題結(jié)構(gòu)思路訪談提綱、總結(jié)提出調(diào)研需求基于事實(shí)構(gòu)架結(jié)論確定行動您的角色任何時候?yàn)閳F(tuán)隊(duì)出力確保團(tuán)隊(duì)的工作方向與客戶的需求一致在所負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)提出有根據(jù)的結(jié)論提出團(tuán)隊(duì)的行動方案協(xié)助缺乏經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注關(guān)鍵問題及主要建議將產(chǎn)生的影響保證資料的完整性與準(zhǔn)確性保證分析的有組織性和經(jīng)濟(jì)性為團(tuán)隊(duì)做出資料的總結(jié)確保團(tuán)隊(duì)了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況（不要“悶鴨子”）38一、如何開展項(xiàng)目一個基本的原則：與客戶充分溝通、互動為了給客戶提供價值，我們的工作必須要能夠提供客戶認(rèn)可、接受并愿意執(zhí)行的建議，同時很重要的一點(diǎn)是，無論是客戶，還是顧問小組，都應(yīng)為本次項(xiàng)目的研究過程感到愉快。為了達(dá)到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時要關(guān)心如何去做。無論我們是在構(gòu)建和驗(yàn)證假設(shè)，搜集并分析資料或是在得出結(jié)論和建議，我們一定要總是找到一種很充分地與客戶溝通、互動的方式，以促使最終建議的實(shí)施、并引起變化，同時給客戶的企業(yè)及其所有的員工以信心和對我們的信任。39一、如何開展項(xiàng)目構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)持一種特定的肯定或否定態(tài)度會給我們的分析帶來有利的方向側(cè)重和避免不重要的資料搜集工作；由于這個原因，在解決問題的過程中，我們通常會采用構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)的方式。例如：在項(xiàng)目啟動會上，我們會給出一些假設(shè)，雖然我們還沒有答案；我們會假設(shè)性地給出一個分析的結(jié)果、一些數(shù)據(jù)的含義以及一些可能的建議

的邏輯；假設(shè)有時會產(chǎn)生熱情。如：有些隊(duì)員傾向于特定的結(jié)論，但需要發(fā)現(xiàn)和檢驗(yàn)更多的資料來證實(shí)該結(jié)論時，會產(chǎn)生很高的熱情；我們通常稱之為“Storyline”的也是一種假設(shè)。也許這種“Storyline”（邏輯架構(gòu)）是迫于溝通產(chǎn)生、需要進(jìn)一步驗(yàn)證的；但它提供了一個很好的溝通的工具和進(jìn)一步工作的基礎(chǔ)。這種效果越是在項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)構(gòu)化成形的早期就越明顯。不論我們做出了何種假設(shè)，都要繼續(xù)積極地進(jìn)行驗(yàn)證和分析，并保持與客戶的溝通。記?。涸谌魏握降难菔疽郧埃偸桥c所有將影響最終效果的關(guān)鍵人物驗(yàn)證假設(shè)！40一、如何開展項(xiàng)目收集并分析事實(shí)資料我們的作為一個客觀的問題解決者（Problem-Solvers）的成績?nèi)Q于我們搜集事實(shí)資料并加以分析來證實(shí)我們的假設(shè)的能力。訪談的組織：訪談之前，最好有1-2名顧問與被訪談?wù)呦嗷フJ(rèn)識、熟悉一下；訪談中，訪談?wù)咭欢ㄒ嗷ヅ浜?，有一定的分工（主持者、主問者、主記者等）；訪談后，應(yīng)做詳細(xì)的訪談總結(jié)；（我們有統(tǒng)一的模板供參考和使用）；對被訪談?wù)邞?yīng)采取各種方式進(jìn)行感謝。信息收集的其他方式：數(shù)據(jù)請求：通常在項(xiàng)目初期，我們會向客戶提交書面的數(shù)據(jù)請求，如：市場、行業(yè)以及客戶內(nèi)部數(shù)據(jù)等。我們有計(jì)劃地結(jié)構(gòu)工作會有利于客戶有效地收集和提供數(shù)據(jù)；調(diào)研：項(xiàng)目組將有專門的分析員通過各種渠道進(jìn)行調(diào)研；同行業(yè)的其他項(xiàng)目資料：在我們的知識庫中有相關(guān)的其他項(xiàng)目的資料。分析的原則：一定要限定前提：任何結(jié)論的得出都要基于特定的前提，這是保證結(jié)論正確與適用的關(guān)鍵所在；結(jié)果驅(qū)動：從項(xiàng)目初期就應(yīng)有“稻草人”（基于假設(shè)建立的最終報告的框架），這是我們展開調(diào)研、分析和得出結(jié)論的一個非常有力的工具。41一、如何開展項(xiàng)目構(gòu)架結(jié)論與建議任何事實(shí)結(jié)論和建議都不能解決客戶的實(shí)際問題，除非我們通過我們的工作對客戶產(chǎn)生了足夠大的影響與作用。所以構(gòu)架結(jié)論與建議以利于最終的實(shí)施是至關(guān)重要的一環(huán)：優(yōu)化組合觀點(diǎn)與結(jié)論：通過有效地合成我們的觀點(diǎn)與結(jié)論將使最終報告更加有力地支持我們的建議與解決方案，這可能需要對報告做較大的調(diào)整。記?。何覀兊慕Y(jié)論很難找到足夠完美的信息來支撐，關(guān)鍵是要在你已經(jīng)了解了“足夠多”的信息時找到你已經(jīng)“發(fā)現(xiàn)”了什么！調(diào)整我們的建議：分析的工作最終一定要得出明確、直接的建議，如：加強(qiáng)營銷力度、進(jìn)入新市場等；但更重要的是明確建議得以執(zhí)行的條件，如：應(yīng)進(jìn)入本地或出口市場、采取代理或者直銷等。所以調(diào)整建議是很重要的一步，應(yīng)調(diào)整到建議足夠明確以至于客戶已經(jīng)很清楚“周一早上”該做什么的地步。但要同時考慮客戶的意愿和行動的能力。42一、如何開展項(xiàng)目第四階段：報告目標(biāo)確保團(tuán)隊(duì)與客戶達(dá)成共識并準(zhǔn)備行動方法負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)非正式地討論口頭/書面地報告最終報告項(xiàng)目總結(jié)性備忘顧問的責(zé)任結(jié)構(gòu)化簡潔的、明確的匯報與備忘做簡潔、明確、有力的演示(Presentation)在討論中，就簡單的主題提出明確的、邏輯性很強(qiáng)的意見。盡管在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中通過充分的溝通與互動，客戶經(jīng)理已基本了解了顧問的建議與觀點(diǎn)，但最后的正式的報告（口頭的及書面的）仍很重要，書面的文檔將留給未參加項(xiàng)目的人使用。文檔的形式可以視不同的需求采取不同的形式：包括一個“執(zhí)行總結(jié)”強(qiáng)調(diào)所有重要的觀點(diǎn)；包括結(jié)構(gòu)化的報告內(nèi)容（包括Charts）；包括所有附加的備忘文件；最好包括一個整體性描述項(xiàng)目成果的文本文件43一、如何開展項(xiàng)目第五階段：實(shí)施目標(biāo)確保客戶進(jìn)行有利地改變方法負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)實(shí)施計(jì)劃路演行動綱領(lǐng)（Road

Map）階段性會議進(jìn)程管理進(jìn)程設(shè)計(jì)顧問的責(zé)任協(xié)助客戶經(jīng)理理解并執(zhí)行顧問建議通過敏感的、基于實(shí)施的方法避免和解決爭端只有當(dāng)客戶按照顧問意見進(jìn)行實(shí)施并進(jìn)行了有益的改變，才可以認(rèn)為項(xiàng)目是成功的。此時，顧問的角色將轉(zhuǎn)變?yōu)榕c客戶更加緊密的方式：為客戶計(jì)劃每一步的行動并階段性地給出反饋和指導(dǎo)在實(shí)施開始3-6個月時，我們會適當(dāng)?shù)亟M織一次項(xiàng)目進(jìn)行的回顧與評估，以便解決一些新發(fā)生的問題制訂詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，及各種階段性指標(biāo)不時調(diào)整行動的綱領(lǐng)在初期我們會扮演一個相對積極的角色，隨著客戶的逐步可以控制，我們會逐步退出協(xié)助設(shè)計(jì)改變的程序及實(shí)施的計(jì)劃44一、如何開展項(xiàng)目1-C：在團(tuán)隊(duì)中工作認(rèn)可團(tuán)隊(duì)工作的價值如何使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、角色和工作程序認(rèn)識團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的幾個環(huán)節(jié)在團(tuán)隊(duì)中投資45一、如何開展項(xiàng)目在項(xiàng)目工作中，會組成不同的團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)不同，維持的時間也可能不同專注于客戶的高層管理事宜，根據(jù)客戶的長遠(yuǎn)目標(biāo)長期對客戶提供高影響力的支持；領(lǐng)導(dǎo)擴(kuò)大的客戶服務(wù)小組包括顧問公司所有參與過和即將參與項(xiàng)目的顧問核心的客戶服務(wù)小組（Core

CST）擴(kuò)大的客戶服務(wù)小組（Extended

CST）項(xiàng)目小組（Engagement

Team）由顧問公司和客戶具有相關(guān)和互補(bǔ)技能的人員共同組成，他們在一段時期內(nèi)擁有相同的目標(biāo)。不同的項(xiàng)目小組可以同時為一個客戶服務(wù)46一、如何開展項(xiàng)目典型的項(xiàng)目小組可以從1個人到70個人不等，小組的構(gòu)成：項(xiàng)目指導(dǎo)（ED） 客戶服務(wù)指導(dǎo)（CSD）負(fù)責(zé)維護(hù)與客戶的關(guān)系，協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組的工作項(xiàng)目經(jīng)理（EM）負(fù)責(zé)整體的指導(dǎo)，對項(xiàng)目的質(zhì)量負(fù)責(zé)1個或幾個顧問（EM）有經(jīng)驗(yàn)的顧問，負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)責(zé)解決問題，提供經(jīng)驗(yàn)1個或幾個商業(yè)分析員（BA）47負(fù)責(zé)完成具體的工作一、如何開展項(xiàng)目指導(dǎo)委員會（關(guān)鍵客戶的客戶經(jīng)理）項(xiàng)目小組的結(jié)構(gòu)基本如圖示，但也可以靈活變化同意工作的最初定義和目標(biāo)引導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目工作決定最終結(jié)果顧問公司負(fù)責(zé)人具體引導(dǎo)和指導(dǎo)項(xiàng)目工作顧問公司/客戶項(xiàng)目小組成員解決問題收集事實(shí)構(gòu)建問題公司資源（在項(xiàng)目有需求時進(jìn)行支持）48行業(yè)專家過程專家一、如何開展項(xiàng)目1）認(rèn)可團(tuán)隊(duì)工作的價?團(tuán)值隊(duì)成員的知識、感覺、判斷和經(jīng)驗(yàn)的多樣性是團(tuán)隊(duì)工作的重要價值。1.

團(tuán)隊(duì)工作可以在更短的時間為我們的客戶做出質(zhì)量更高的解決方案優(yōu)點(diǎn)：綜合的解決問題的結(jié)果缺點(diǎn)：可能有未解決的分歧，有的成員有不被重視的感覺2. 團(tuán)隊(duì)成員可以在學(xué)習(xí)的過程中職業(yè)化地成長團(tuán)隊(duì)工作方式類似于學(xué)徒制度。每個人都有教會團(tuán)隊(duì)中其他人的獨(dú)特的能力；而團(tuán)隊(duì)中其他人也可能是你學(xué)習(xí)知識和個人發(fā)展的寶藏3. 當(dāng)客戶小組全職工作時，實(shí)施的效果會更好客戶項(xiàng)目組會在如下方面做出貢獻(xiàn)：解決問題、在分析中理解我們的假設(shè)、提供建議。當(dāng)顧問公司項(xiàng)目結(jié)束后，客戶小組將承擔(dān)更加重要的角色4. 客戶成立客戶小組（ClientTeam）可以提高客戶的能力5. 在團(tuán)隊(duì)中工作可以令客戶和咨客戶更易利用自己的資源進(jìn)行工作，而顧問要使客戶成員習(xí)慣顧問公司的工作方式和解決問題的方式，他們可以從中受益客戶小組的成員比顧問公司擁有更多的公司知識和行業(yè)知識；雖然在項(xiàng)目初期為了客戶成員更好的詢公司都降低咨詢的成本49參與項(xiàng)目需要顧問很多的時間投入，然而到了項(xiàng)目后期，會在時間和成本上得到更好的回報一、如何開展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的要素目標(biāo)：個人清晰的角色分配一致的程序決策任務(wù)流程關(guān)系團(tuán)隊(duì)客戶咨詢公司解決問題會議管理沖突管理50一、如何開展項(xiàng)目2）

如何使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作明確目標(biāo)、角色和程序了解團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段在團(tuán)隊(duì)中“投資”51一、如何開展項(xiàng)目明確了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、角色和工作程序，團(tuán)隊(duì)就可以高效的工作及早設(shè)定目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就可以知道每個人需要什么，也可具體明確的角色分配，團(tuán)隊(duì)可以對程序具有一致意見，使團(tuán)隊(duì)可以高以了解每個人希望做什么知道誰做什么事效的利用時間講出個人在職業(yè)性發(fā)展和生活方式選擇的發(fā)展目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成一致，并培養(yǎng)自己注意任務(wù)角色分配和過程角色的分配項(xiàng)目經(jīng)理不需要獨(dú)裁了解團(tuán)隊(duì)溝通的方式、互動的方式，以及獨(dú)立工作的范圍的團(tuán)隊(duì)合作能力和合作風(fēng)格與客戶分享這種一致性的目標(biāo)，與客戶在最終產(chǎn)品有一致意見，并可以提升客戶所需的能力理解顧問公司對于客戶成長、實(shí)踐式的工作方式，但需要在團(tuán)隊(duì)合作質(zhì)量和工作產(chǎn)品的質(zhì)量方面承擔(dān)更多的責(zé)任設(shè)立提交最終結(jié)果的時間限制，按計(jì)劃提交中間成果，并接受指導(dǎo)和反饋將按時結(jié)束任務(wù)當(dāng)作一條關(guān)于準(zhǔn)確性和完經(jīng)驗(yàn)和知識管理方面的目標(biāo)52整性的紀(jì)律一、如何開展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)“動力學(xué)”中可預(yù)知的幾個團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段士氣組建Forming完成任務(wù)Performing特別在各自意見相左時，誠懇地進(jìn)行溝通，并且注意明確：目標(biāo)Storming、角色和程序規(guī)范Norming時間此時，團(tuán)隊(duì)中的每個人都意識到問題、團(tuán)隊(duì)成員及客戶的獨(dú)特性，并且開53始建立規(guī)范來容許這種獨(dú)特性一、如何開展項(xiàng)目讓客戶組成客戶項(xiàng)目小組參與項(xiàng)目，會在解決問題、與客戶溝通及實(shí)施過程中帶來很多好處溝通 實(shí)施解決問題使用關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源客戶行業(yè)的杠桿作用/操作經(jīng)驗(yàn)提高在客戶組織中的可信度識別關(guān)鍵的決策者/精提升客戶的技能共同提出的建議的所有者有效利用成本的團(tuán)隊(duì)資源54神領(lǐng)袖在最有效溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目對實(shí)施中潛在障礙的理解培養(yǎng)客戶中的奮斗者（冠軍）一、如何開展項(xiàng)目在團(tuán)隊(duì)中投資客戶小組有時不習(xí)慣咨詢公司的工作方式。顧問就需要向客戶介紹我們的工作方法和常用的寫作方式、作圖方式；客戶也可以從中受益?？蛻粜〗M的成員有時有其他的工作要做，而且工作熱情不如顧問公司的顧問；所以需要顧問提高客戶組員的期望值，并降低自己的期望值，使雙方的期望值達(dá)到某種平衡?？蛻粜〗M的成員有時會對自己的角色產(chǎn)生迷惑，特別是當(dāng)工作成果對其同事有較大的印影響時；顧問要通過階段性的成功成果建立可信度，并要和客戶就此問題進(jìn)行溝通。55一、如何開展項(xiàng)目1-D：明確顧問的角色與我們對您的期望總是集中于獲得和表現(xiàn)基本的咨詢技能保持所作工作的完整性：確保您的工作結(jié)果是客觀的、一致的和正確的，包括一些細(xì)小的方面，如：文字、排版等對您個人的職業(yè)性發(fā)展負(fù)責(zé)：積極地完成個人的職業(yè)性訓(xùn)練，并尋求導(dǎo)師、項(xiàng)目經(jīng)理或合伙人的幫助與建議為您的團(tuán)隊(duì)帶來更多職業(yè)性：應(yīng)注意在團(tuán)隊(duì)中時刻保持客觀性和建設(shè)性保持與客戶共同工作的良好的結(jié)構(gòu)性應(yīng)盡量把工作建立在相互理解的基礎(chǔ)上；幫助客戶更加有效地工作；記住尊重客戶的個人與職業(yè)的期望；盡量地尊重客戶的文化明確我們的期望總是會有不能完全達(dá)到的時候56一、如何開展項(xiàng)目優(yōu)秀的資深顧問準(zhǔn)備好成為

EM顧問績效考核體系分類 明顯還需要進(jìn)一 優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)步發(fā)展的表現(xiàn)解決問題能力事件的識別無法對團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目問題的理解做出貢獻(xiàn)迅速地看出核心事件并幫助

EM、客戶進(jìn)行分析對事件有新的洞察力能很好地理解所研究的事件；能在分配給他/

她的研究領(lǐng)域中對事件的識別做出貢57數(shù)據(jù)的收集對于應(yīng)用咨詢公司的資源和提取有用的數(shù)據(jù)有困難獻(xiàn)能夠從傳統(tǒng)的公共媒體或咨詢公司的資料庫中找到所需的數(shù)據(jù)從特殊渠道尋找信息，可以極高效地應(yīng)用咨詢公司的資源能夠找到新的信息

來源，并且/

或者組織數(shù)據(jù)的新方法一、如何開展項(xiàng)目分類準(zhǔn)備好成為

EM顧問績效考核體系明顯還需要進(jìn)一

優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)步發(fā)展解決問題能力分析的技巧在核心分

析

· 在沒有充

分優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)很好地處

理構(gòu)建新的

分能力方面

只有有限的

知識，

并且/

或者需要

EM的特殊監(jiān)督析方法，

能夠完成杰

出的完整的

最終產(chǎn)品提出建議指導(dǎo)的情

況下，能夠

完成的令人

滿意分析；

并提交令人

滿意的文件在他/

她負(fù)責(zé)只能從分

析結(jié)果中綜

合出有限的

答案58研究的

部分，

能夠

認(rèn)清問題的

實(shí)質(zhì)。對復(fù)雜問

題有深入的

洞察力是團(tuán)

隊(duì)的先鋒復(fù)雜的

分析，幾乎

不需要監(jiān)督

和幫助；并

可提供可靠

的支援可以提出

很好的，可

行的建議；

在研究方面

，是團(tuán)隊(duì)活

動的主要貢

獻(xiàn)者一、如何開展項(xiàng)目分類準(zhǔn)備好成為

EM顧問績效考核體系明顯還需要進(jìn)一步

優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)發(fā)展優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)管理能力管理自己的行為不能很好地對完成工作所需時間做出

估計(jì)；

提交部完整的最終

產(chǎn)通常情況下，按時完成自己的工作；工作時準(zhǔn)確的，并可以很好地提能夠規(guī)劃自己的工作并且獲得所有預(yù)想的結(jié)果；并且可以提供附加大能夠發(fā)現(xiàn)解決關(guān)鍵問題中的“溝”；能夠在原有計(jì)劃的基礎(chǔ)上提供更大交價值范圍附加的價值管理他人59品；

沒有及時需求幫助與指導(dǎo)在與支持

人員、客戶及他人一起工作并能夠管理客戶團(tuán)隊(duì)和/或支持人員

/

其他

顧能夠管理更大/更多人的高層團(tuán)隊(duì)；能夠激能夠管理

他人，

使之能夠提交更好的最提交最終產(chǎn)品方面有困難問；

能夠及時準(zhǔn)確地提交團(tuán)隊(duì)最終產(chǎn)品發(fā)團(tuán)隊(duì)的熱情終產(chǎn)品，

有更大的熱情，更高的價值，能夠成為項(xiàng)目的“Junior

EM”一、如何開展項(xiàng)目60顧問績效考核體系分類 明顯還需要進(jìn)一優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)優(yōu)秀的資深顧問準(zhǔn)備好成為

EM步發(fā)展的表現(xiàn)溝通能力面談對準(zhǔn)備面

談很好的準(zhǔn)

備在討論問題時保通過面談

來有困難；

不與傾聽；

提持團(tuán)隊(duì)的和諧；研究關(guān)鍵

問能很好地

傾煉出最重

要能夠知道何時引題；在尋

找聽；不能

很的信息，

并導(dǎo)團(tuán)隊(duì)討論更大問題和陳

述好地分析

結(jié)在高效地

向范圍的問題，并問題方面

具果小組提出可以高效地運(yùn)作有洞察力

；推動問題

的解決口頭交流信心不足

；能夠做有

準(zhǔn)有自信地

做與聽眾融

為局限于自

己備的發(fā)言

，有準(zhǔn)備的

發(fā)一體，在

回的材料

，

不并能夠提

供言

；

對問

題答發(fā)言時

可能很好地

對材料和對

問進(jìn)行有針

對以造成互

動問題或討

論題符合邏

輯性地討論局面利于

達(dá)做出反應(yīng)的解答成結(jié)論一、如何開展項(xiàng)目顧問績效考核體系分類明顯還需要進(jìn)一優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)優(yōu)秀的資深顧問準(zhǔn)備好成為

EM步發(fā)展的表現(xiàn)溝通能力書面交流不能組織

有能夠?qū)戧P(guān)

于，

在幾乎

沒在幾乎沒

有效的“事

實(shí)包”和章節(jié)；不能清晰

地寫出文本有

EM

的指導(dǎo)與幫

助下

，

能夠

給客戶構(gòu)建

和書寫章節(jié)

或者小的文件EM/ED

幫助下，能夠

寫結(jié)構(gòu)清晰

，邏輯性強(qiáng)

的章節(jié)或者

小的文件自己工作

的簡明的

概要；在

ED

的指導(dǎo)下，

能夠?qū)懖糠?/p>

客戶報告；

理解并能夠

應(yīng)用公司的

文件格式61一、如何開展項(xiàng)目分類明顯還需要進(jìn)一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)優(yōu)秀的資深顧問 準(zhǔn)備好成為

EM的表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作參與小組的解決問題被團(tuán)隊(duì)其

他成員視為

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)會議中不是積極大參與者；不能與其他成員分享信息－孤獨(dú)者積極參與在小組中的討論；與同事合作很好團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對傾聽和

接是優(yōu)秀的

團(tuán)在團(tuán)隊(duì)討

論中是有價

值的貢獻(xiàn)者；能夠鼓勵

他人提交有

價值得信息

來分享；

能

夠幫助他人

解決問題提供附加

的是團(tuán)隊(duì)士

氣受指導(dǎo)有困難；對個人的得失成敗斤斤計(jì)較隊(duì)成員；

會為他人

著想；

在適當(dāng)?shù)臅r候接受或者給予指導(dǎo)價值以鼓

舞士氣，

并

使他人參與

道團(tuán)隊(duì)行動中的鼓舞者；可以很好

地鼓舞其他

顧問、客戶

及支持人員；持續(xù)不斷

的努力使團(tuán)

隊(duì)達(dá)到目標(biāo)62一、如何開展項(xiàng)目分類明顯還需要進(jìn)一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)優(yōu)秀的資深顧問 準(zhǔn)備好成為

EM的表現(xiàn)客戶關(guān)系關(guān)系的質(zhì)量隨時幫助客戶解決人事問題與客戶小

組的成員相

處有困難－

被視為傲慢

煩人的人被客戶團(tuán)隊(duì)成員視為領(lǐng)導(dǎo)者；在研究中幫助客戶增長能力敏感性和

任

·

有破壞客

戶務(wù) 企業(yè)文化

和能力的傾向與客戶小組成員及/

或主要的基層或高層經(jīng)理建立緊密的合作關(guān)系對客戶所處的環(huán)境很敏感徹底了解客戶的企業(yè)文化，對其建議或?qū)嵤┠芰τ绊懹绊懣蛻舻膱?zhí)

行贏得客戶小

組合執(zhí)行者的尊重理解客戶企業(yè)文化的復(fù)雜性，能夠越來越有效地利用這種文化與團(tuán)隊(duì)成員

發(fā)展對未來

人認(rèn)為此

顧問沒有提

供任何附加

的價值63達(dá)成可靠的穩(wěn)定的

關(guān)系；

經(jīng)常向客戶請教他們的觀點(diǎn)工作有影響的關(guān)系，而且客戶要求其參與未來對事務(wù)一、如何開展項(xiàng)目分類準(zhǔn)備好成為

EM顧問績效考核體系明顯還需要進(jìn)一

優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)步發(fā)展解決問題能力事件的識別無法對團(tuán)隊(duì)

·

能很好地理對事件有新對項(xiàng)目問題的理解做出貢獻(xiàn)優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)迅速地看出核心事件并幫助

EM、客戶進(jìn)行分析的洞察力數(shù)據(jù)的收集64對于應(yīng)用咨詢公司的資解所研究的事件；能在分配給他/

她的研究領(lǐng)域中對事件的識別做出貢獻(xiàn)能夠從傳統(tǒng)的公共媒體從特殊渠道尋找信息，能夠找到新的信息

來源和提取有用的數(shù)據(jù)有困難或咨詢公司的資料庫中找到所需的數(shù)據(jù)可以極高效地應(yīng)用咨詢公司的資源源，并且/

或者組織數(shù)據(jù)的新方法一、如何開展項(xiàng)目分類準(zhǔn)備好成為

EM顧問績效考核體系明顯還需要進(jìn)一

優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)步發(fā)展解決問題能力分析的技巧在核心分

析

· 在沒有充

分優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)很好地處

理構(gòu)建新的

分能力方面

只有有限的

知識，

并且/

或者需要

EM的特殊監(jiān)督析方法，

能夠完成杰

出的完整的

最終產(chǎn)品提出建議65只能從分

析結(jié)果中綜

合出有限的

答案指導(dǎo)的情

況下，能夠

完成的令人

滿意分析；

并提交令人

滿意的文件在他/

她負(fù)責(zé)研究的

部分，

能夠

認(rèn)復(fù)雜的

分析，幾乎

不需要監(jiān)督

和幫助；并

可提供可靠

的支援可以提出

很好的，可

行的建議；

在對復(fù)雜問

題有深入的

洞察力是團(tuán)

隊(duì)清問題的

實(shí)

研究方面

，

的先鋒質(zhì)。 是團(tuán)隊(duì)活

動的主要貢

獻(xiàn)者一、如何開展項(xiàng)目分類準(zhǔn)備好成為

EM顧問績效考核體系明顯還需要進(jìn)一步

優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)發(fā)展優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)管理能力管理自己的行為不能很好地對完成工作所需時間做出

估計(jì)；

提交部完整的最終

產(chǎn)通常情況下，按時完成自己的工作；工作時準(zhǔn)確的，并可以很好地提能夠規(guī)劃自己的工作并且獲得所有預(yù)想的結(jié)果；并且可以提供附加大能夠發(fā)現(xiàn)解決關(guān)鍵問題中的“溝”；能夠在原有計(jì)劃的基礎(chǔ)上提供更大交價值范圍附加的價值管理他人66品；

沒有及時需求幫助與指導(dǎo)在與支持

人員、客戶及他人一起工作并能夠管理客戶團(tuán)隊(duì)和/或支持人員

/

其他

顧能夠管理更大/更多人的高層團(tuán)隊(duì)；能夠激能夠管理

他人，

使之能夠提交更好的最提交最終產(chǎn)品方面有困難問；

能夠及時準(zhǔn)確地提交團(tuán)隊(duì)最終產(chǎn)品發(fā)團(tuán)隊(duì)的熱情終產(chǎn)品，

有更大的熱情，更高的價值，能夠成為項(xiàng)目的“Junior

EM”一、如何開展項(xiàng)目67顧問績效考核體系分類 明顯還需要進(jìn)一優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)優(yōu)秀的資深顧問準(zhǔn)備好成為

EM步發(fā)展的表現(xiàn)溝通能力面談對準(zhǔn)備面

談很好的準(zhǔn)

備在討論問題時保通過面談

來有困難；

不與傾聽；

提持團(tuán)隊(duì)的和諧；研究關(guān)鍵

問能很好地

傾煉出最重

要能夠知道何時引題；在尋

找聽；不能

很的信息，

并導(dǎo)團(tuán)隊(duì)討論更大問題和陳

述好地分析

結(jié)在高效地

向范圍的問題，并問題方面

具果小組提出可以高效地運(yùn)作有洞察力

；推動問題

的解決口頭交流信心不足

；能夠做有

準(zhǔn)有自信地

做與聽眾融

為局限于自

己備的發(fā)言

，有準(zhǔn)備的

發(fā)一體，在

回的材料

，

不并能夠提

供言

；

對問

題答發(fā)言時

可能很好地

對材料和對

問進(jìn)行有針

對以造成互

動問題或討

論題符合邏

輯性地討論局面利于

達(dá)做出反應(yīng)的解答成結(jié)論一、如何開展項(xiàng)目顧問績效考核體系分類明顯還需要進(jìn)一優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)優(yōu)秀的資深顧問準(zhǔn)備好成為

EM步發(fā)展的表現(xiàn)溝通能力書面交流不能組織

有能夠?qū)戧P(guān)

于，

在幾乎

沒在幾乎沒

有效的“事

實(shí)包”和章節(jié)；不能清晰

地寫出文本有

EM

的指導(dǎo)與幫

助下

，

能夠

給客戶構(gòu)建

和書寫章節(jié)

或者小的文件EM/ED

幫助下，能夠

寫結(jié)構(gòu)清晰

，邏輯性強(qiáng)

的章節(jié)或者

小的文件自己工作

的簡明的

概要；在

ED

的指導(dǎo)下，

能夠?qū)懖糠?/p>

客戶報告；

理解并能夠

應(yīng)用公司的

文件格式68一、如何開展項(xiàng)目分類明顯還需要進(jìn)一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)優(yōu)秀的資深顧問 準(zhǔn)備好成為

EM的表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作參與小組的解決問題69在團(tuán)隊(duì)會議中不是積極大參與者；

積極參與在小組中的討論；與同事

在團(tuán)隊(duì)討

論中是有價

值的貢獻(xiàn)者；

被團(tuán)隊(duì)其

他成員視為

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不能與其他成員分享信息－孤獨(dú)者合作很好團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對傾聽和接受指導(dǎo)有困難；對個人的得失成敗斤斤計(jì)較能

夠鼓

勵

他人提交有

價值得信息

來分享；

能

夠幫助他人

解決問題提供附加

的價值以鼓

舞士氣，

并

使他人參與

道團(tuán)隊(duì)行動中是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員；

會為他人

著想；

在適當(dāng)?shù)臅r候接受或者給予指導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)士

氣的鼓舞者；可以很好

地鼓舞其他

顧問、客戶

及支持人員；持續(xù)不斷

的努力使團(tuán)

隊(duì)達(dá)到目標(biāo)一、如何開展項(xiàng)目分類明顯還需要進(jìn)一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)優(yōu)秀的資深顧問 準(zhǔn)備好成為

EM的表現(xiàn)客戶關(guān)系關(guān)系的質(zhì)量隨時幫助客戶解決人事問題與客戶小

組的成員相

處有困難－

被視為傲慢

煩人的人被客戶團(tuán)隊(duì)成員視為領(lǐng)導(dǎo)者；在研究中幫助客戶增長能力敏感性和

任

·

有破壞客

戶務(wù) 企業(yè)文化

和能力的傾向與客戶小組成員及/

或主要的基層或高層經(jīng)理建立緊密的合作關(guān)系對客戶所處的環(huán)境很敏感徹底了解客戶的企業(yè)文化，對其建議或?qū)嵤┠芰τ绊懹绊懣蛻舻膱?zhí)

行贏得客戶小

組合執(zhí)行者的尊重理解客戶企業(yè)文化的復(fù)雜性，能夠越來越有效地利用這種文化與團(tuán)隊(duì)成員

發(fā)展對未來

人認(rèn)為此

顧問沒有提

供任何附加

的價值70達(dá)成可靠的穩(wěn)定的

關(guān)系；

經(jīng)常向客戶請教他們的觀點(diǎn)工作有影響的關(guān)系，而且客戶要求其參與未來對事務(wù)一、如何開展項(xiàng)目例表附錄：項(xiàng)目表現(xiàn)評估－顧問EPR*年齡：任期：項(xiàng)目編號：項(xiàng)目類型：結(jié)束日期：今日日期：總星期數(shù)：終期/最后評估：項(xiàng)目經(jīng)理：

鑒定人：

領(lǐng)導(dǎo)：II．任務(wù)描述：（研究的特性與范圍，為客戶所做的前期研究，此項(xiàng)研究的重要性，特殊條件與復(fù)雜情況）71給顧問以壓力的特殊環(huán)境（如果有）附上前期研究發(fā)展的概況*在給顧問做

EPR

時，所用表格可以略有區(qū)別，但此表格為通用的形式。一、如何開展項(xiàng)目分

類等級

*長

處發(fā)

展

需

要

與

特

殊

行

動項(xiàng)目表現(xiàn)評估－顧問解決問

題·事件的識

別·相

關(guān)

知

識

的

收

集·問題的構(gòu)

建·分析的技

巧·數(shù)據(jù)的收

集·提出建

議管理能

力管理自己的行

為管

理

他

人

（

團(tuán)

隊(duì)

，CSSS，客戶

）培訓(xùn)，反

饋團(tuán)隊(duì)合

作·參與小組的解決問

題·團(tuán)隊(duì)領(lǐng)

導(dǎo)*

0

＝

主

要

需

要

改

善

之

處

；

1

＝

優(yōu)

秀

的

新

顧

問

；

2

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優(yōu)

秀

的

顧

問

；

3

＝

出

色

的

資

深

顧

問—

應(yīng)

用

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附

上

的

表

現(xiàn)

評

分

標(biāo)

準(zhǔn)

指

南

填

表

，

或

者

在

沒

有

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分

依

據(jù)

的

地

方

留

下

空

白72一、如何開展項(xiàng)目分

類

等級

*長

處

發(fā)展需要與特殊行

動

項(xiàng)目表現(xiàn)評估－顧問溝通能

力面

談·口頭交流能

力

·書面交流能

力

客戶關(guān)

系關(guān)系質(zhì)

量·敏感性和任

務(wù)

·影

響其

它

·以有效和有想象力的

形式利用公司的資

源·將公司的針對性放在

決定性的事件上，并做

好在不太重要的問題上

妥協(xié)或談判的準(zhǔn)

備·能夠承擔(dān)責(zé)任，表現(xiàn)

主動

性

·團(tuán)隊(duì)其它領(lǐng)

導(dǎo)

在

研

究

中

的

總

的

表

現(xiàn)

（

請

詳

細(xì)

說

明

）主要需要改善

之

處 優(yōu)秀的新顧

問

優(yōu)秀的顧

問出色的資深顧

問73一、如何開展項(xiàng)目項(xiàng)目表現(xiàn)評估－顧問概況和額外說明對以后任務(wù)的建議EM

與

ED

已經(jīng)與顧問討論過此給予向上反饋的機(jī)會EM

與

SEM

已經(jīng)與

ED

討論過此EPREPR顧問的簽字：是：ED

簽字：日期：否：日期：74二、解決問題的方法與途徑麥肯錫九大手冊之二我們解決問題的方法和途徑1—McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊保密Gettingagood

start好的開始是成功的一半（2）我們解決問題的方法和途徑2000年12月本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。2二、解決問題的方法與途徑2.

我們解決問題的方法和途徑公司網(wǎng)絡(luò)

–

利用公司現(xiàn)有知識核心分析框架一般性診斷方法3二、解決問題的方法與途徑我們解決問題的方法和途徑隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)多元化，客戶的問題也會變得越來越具有復(fù)雜性、文化性和離散性，如何利用公司積累的知識和經(jīng)驗(yàn)就成為前所未有的巨大挑戰(zhàn)。然而，如果我們不學(xué)習(xí)和利用經(jīng)驗(yàn)，就可能會重蹈覆轍。同時，機(jī)械地運(yùn)用這些知識又很可能忽視了客戶的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何時和如何使用工具來創(chuàng)造出最終優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的工匠。你能支配的工具是多種多樣的：?

公司網(wǎng)絡(luò)

–

利用公司現(xiàn)有知識公司的智力資本既是公司的關(guān)鍵資源，又是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉（如果用得好的話）。它能培養(yǎng)你快速低成本地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網(wǎng)絡(luò)對于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是至關(guān)重要的。?

核心框架引導(dǎo)你的分析，幫助你把復(fù)雜的情形分解為更容易理解和駕馭的部分?

一般性診斷方法幫助你進(jìn)行高效、一致的分析來察明客戶的看法和問題4二、解決問題的方法與途徑2.

我們解決問題的方法和途徑公司網(wǎng)絡(luò)

–

利用公司現(xiàn)有知識核心分析框架一般性診斷方法5二、解決問題的方法與途徑不利用團(tuán)隊(duì)協(xié)作，獨(dú)自行事，此君命危矣！“史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術(shù)吧！”6二、解決問題的方法與途徑A. 公司網(wǎng)絡(luò)

–

利用公司現(xiàn)有知識（一）作為一個專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題

—

充分利用由麥肯錫通過經(jīng)驗(yàn)和員工貢獻(xiàn)建立起來的知識系統(tǒng)。正如內(nèi)科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應(yīng)該如此，我們公司的文化和知識系統(tǒng)都會對你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識網(wǎng)絡(luò)中，對你和你的客戶都是職業(yè)上的傷害，就象前面的那位醫(yī)生一樣。我們的核心網(wǎng)絡(luò)幾乎都是非正式的和個人的

—

你在入門培訓(xùn)計(jì)劃（ITP）上結(jié)交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經(jīng)理—他們曾經(jīng)處理過和你現(xiàn)在客戶所面臨的類似的問題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團(tuán)隊(duì)精神”互相幫助。但是，當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大、客戶的問題日益復(fù)雜的時候，卻很難找到合適的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識來解決問題。因而，團(tuán)隊(duì)越來越傾向于利用公司正式的網(wǎng)絡(luò)來加強(qiáng)人與人之間的知識交流。7二、解決問題的方法與途徑A. 公司網(wǎng)絡(luò)

–

利用公司現(xiàn)有知識（二）為了解這個網(wǎng)絡(luò)，我們得回過頭來想一想麥肯錫知識庫的本質(zhì)：公司的智力資產(chǎn)。麥肯錫的知識庫可以被細(xì)分為兩個相互有重疊的部分：同客戶工作時取得的知識，即項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和從公司內(nèi)部建立起來的知識，即業(yè)務(wù)發(fā)展（PD）下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識庫的構(gòu)成8二、解決問題的方法與途徑項(xiàng)目小組和客戶服務(wù)小組業(yè)務(wù)發(fā)展 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)組成員

知識資

項(xiàng)目研習(xí)營源指南PD數(shù)據(jù)庫

FPIS數(shù)據(jù)庫公司出版刊物和布告欄業(yè)務(wù)：職能和行業(yè)項(xiàng)目報告專業(yè)時數(shù)公司發(fā)起的創(chuàng)新會業(yè)務(wù)文件知識資源指南數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)專門數(shù)據(jù)庫每3月的更新項(xiàng)目組成員客戶項(xiàng)目報告公司知識基礎(chǔ)9二、解決問題的方法與途徑A. 公司網(wǎng)絡(luò)

–

利用公司現(xiàn)有知識（三）項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)是同進(jìn)行過客戶服務(wù)的員工相關(guān)的，公司的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫（FPIS）是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來所有項(xiàng)目的紀(jì)錄。每一個項(xiàng)目都給出了項(xiàng)目本身和項(xiàng)目涉及員工的簡要介紹。簡而言之，F(xiàn)PIS是一本協(xié)助你高效聯(lián)網(wǎng)的智能電話簿。你可以通過你辦公室的信息服務(wù)系統(tǒng)訪問所需信息。找到相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)人選的另一個辦法是借助“知識資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長的領(lǐng)域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領(lǐng)域工作六個月以上）。10二、解決問題的方法與途徑A.公司網(wǎng)絡(luò)

–

利用公司現(xiàn)有知識（四）業(yè)務(wù)發(fā)展顧名思義，業(yè)務(wù)發(fā)展知識是我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一部分。這些跨辦公室的利益群體負(fù)責(zé)開發(fā)和傳授解決問題的方法和提供客戶服務(wù)支持的材料。這種知識有幾種來源：能力開發(fā)中心：解決功能性的、非行業(yè)特有的問題（比如制造、銷售隊(duì)伍管理、公司財(cái)務(wù)等）職能群體：關(guān)注問題的重要層面（如公司管理和領(lǐng)導(dǎo)層、運(yùn)作有效性及組織績效）并協(xié)助能力開發(fā)中心制訂投資計(jì)劃行業(yè)部門（如能源部門）：包括特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)）研究創(chuàng)新委員會（例如亞洲中心、東歐組）基于問題的創(chuàng)新組（如私有化和反?，F(xiàn)象）11二、解決問題的方法與途徑A.公司網(wǎng)絡(luò)

–

利用公司現(xiàn)有知識（五）業(yè)務(wù)發(fā)展（續(xù)）一個能力開發(fā)中心是由一群顧問組成，他們有責(zé)任在某一功能性領(lǐng)域里建立和維護(hù)公司的智力資源。他們也有責(zé)任通過直接支持和內(nèi)部能力培養(yǎng)來向客戶服務(wù)項(xiàng)目組提供完備的知識和技能。一個行業(yè)研究組是為在某一行業(yè)幫助和發(fā)展客戶而組建的。業(yè)務(wù)方面通常是由一定數(shù)量的具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和特殊能力的核心組員和一大群在某些棘手問題或行業(yè)領(lǐng)域中具有資深經(jīng)驗(yàn)的專家組成，這些專家應(yīng)同事的要求能提供幫助。大部分業(yè)務(wù)是由三種類型的人提供支持的：某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他們作為專職的小組成員通過直接的客戶服務(wù)提供價值作為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公認(rèn)權(quán)威，主要基于需要，給項(xiàng)目組提供他們所在領(lǐng)域的咨詢業(yè)務(wù)經(jīng)理、協(xié)調(diào)者及研究創(chuàng)新人員，為客戶服務(wù)和項(xiàng)目組解答問題、提供圍繞業(yè)務(wù)的研究和信息服務(wù)所有這些業(yè)務(wù)人員能夠在問題解決過程的早期利用公司最好的專家和頭腦幫助你快速啟動你的項(xiàng)目，比方說展開氣氛活躍的研討會。12二、解決問題的方法與途徑“ ”A.公司網(wǎng)絡(luò)

–

利用公司現(xiàn)有知識（五）知識資源指南知識資源指南（KRD）是由公司出版，每個咨詢?nèi)藛T都可以得到它。它提供了有關(guān)業(yè)務(wù)資源的信息，既包括人也包括相關(guān)材料，如業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、客戶服務(wù)要素（我們?yōu)檎l服務(wù)、怎樣開展服務(wù)、為什么我們的服務(wù)獨(dú)樹一幟）、專家、核心文件以及具有專長的員工。這實(shí)際上是一個為解決客戶問題而聯(lián)系相關(guān)人員和訪問相關(guān)文檔的

電話簿

。公司也出版和分發(fā)一些反映業(yè)務(wù)方面優(yōu)秀思想的印刷品，如《中心》、《應(yīng)用》、《業(yè)務(wù)和部門公告》、《公告綱要》、《員工檔案》、《每月麥肯錫》中的文章及《麥肯錫論叢季刊》。這些出版物包括了同事最新的觀點(diǎn)和解決問題的方法，目的在于協(xié)助你訪問和利用一個全球機(jī)構(gòu)的積累知識。除印刷品之外，涵蓋所有業(yè)務(wù)范圍的業(yè)務(wù)發(fā)展材料都放在公司的PD網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫 ，在所有辦公室都可以通過辦公室信息服務(wù)系統(tǒng)訪問到。PD網(wǎng)絡(luò)根據(jù)標(biāo)題、作者和業(yè)務(wù)工作的簡短摘要分類，供使用者查詢。它也可經(jīng)由PD網(wǎng)絡(luò)快遞以文檔硬拷貝的形式連