項目管理課件-2

項目管理程莉莉副教授南開大學商學院Lili@10/23/20231課程的主要內(nèi)容第一章項目管理基礎和框架第二章項目范圍管理第三章項目時間管理第四章項目成本管理第五章項目質(zhì)量管理第六章項目集成管理第七章項目人力資源管理第八章項目溝通管理第九章項目風險管理第十章項目采購管理課程設計——知識+實踐=技能MSProject10/23/20232第一章項目管理基礎和框架關鍵術(shù)語第一節(jié)現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理第二節(jié)項目管理的基本概念第三節(jié)項目管理的知識體系和項目管理過程第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理10/23/20233第一章項目管理基礎和框架關鍵術(shù)語： 項目（Project） 運營（Operation）

一般管理（GeneralManagement） 項目管理（ProjectManagement）

大型項目（Program）

子項目（Subproject） 項目階段（ProjectPhase）

項目生命周期（ProjectLifeCycle）10/23/20234第一章項目管理基礎和框架關鍵術(shù)語（續(xù)）： 階段出口或終止點（Phaseexitorkillpoint）

項目利益相關者/項目干系人（Stakeholder）

過程（Process）

控制（Control）

可交付成果（Deliverable）

項目經(jīng)理（ProjectManager）

項目團隊（ProjectTeam） 項目型組織（ProjectizedOrganization）10/23/20235一、項目管理的發(fā)展歷史

1．傳統(tǒng)項目管理階段從40年代中期到60年代，主要是應用于國防工程建設和工民建工程建設。傳統(tǒng)項目管理方法主要是致力于項目預算、規(guī)劃和為達到特定目標而借用的一些運營管理的方法，在相對較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動。從60年代起，建立起兩大國際性項目管理協(xié)會，即：以歐洲為主的國際項目管理協(xié)會（InternationalProjectManagementAssociation—IPMA）和以美國為首的美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute—PMI）以及各國相繼成立的項目管理協(xié)會，為推動項目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用、做出了卓越的貢獻。第一節(jié)現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理10/23/20236一、項目管理的發(fā)展歷史

2．現(xiàn)代項目管理階段

80年代之后項目管理進入現(xiàn)代項目管理階段，項目管理的應用領域在這一階段也迅速擴展到社會生產(chǎn)與生活的各個領域和各行各業(yè)，并且在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和日常經(jīng)營中的作用也越來越重要。今天，項目已經(jīng)成了社會創(chuàng)造精神財富、物質(zhì)財富和社會福利的主要方式，所以現(xiàn)代項目管理也就成了發(fā)展最快和使用最為廣泛的管理領域之一。第一節(jié)現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理10/23/20237二、項目管理發(fā)展的現(xiàn)狀

1.項目管理專業(yè)的現(xiàn)狀 當代的項目管理已發(fā)展成為：一門學科廣泛開展“項目管理知識體系”的研究一個專業(yè)在大學開設“項目管理”專業(yè)，可授予學士、碩士和博士學位一種職業(yè)職業(yè)項目經(jīng)理項目管理專業(yè)資質(zhì)認證第一節(jié)現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理10/23/20238二、項目管理發(fā)展的現(xiàn)狀

2.國際項目管理發(fā)展的趨向項目管理的全球化:

主要表現(xiàn)在國際間的項目合作日益增多、國際化的專業(yè)活動日益頻繁、項目管理專業(yè)信息的國際共享。項目管理的多元化:

行業(yè)領域及項目類型的多樣性，導致了各種各樣的項目管理方法，從而促進了項目管理的多元化發(fā)展。項目管理的專業(yè)化:

突出表現(xiàn)在PMBOK的不斷發(fā)展和完善、學歷教育和非學歷教育競相發(fā)展、項目與項目管理學科的探索及專業(yè)化項目咨詢機構(gòu)的出現(xiàn)。第一節(jié)現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理10/23/20239二、項目管理發(fā)展的現(xiàn)狀

3.國內(nèi)項目管理發(fā)展的動態(tài)項目管理書籍紛紛出版

項目管理學培訓盛行項目管理資質(zhì)認證工作的開展

新聞媒體的推波助瀾2004年全國72家高校獲批MPM第一節(jié)現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理10/23/202310三、項目管理快速發(fā)展的原因

1.

信息社會和知識經(jīng)濟之中創(chuàng)造社會財富和福利的途徑已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)向了以項目開發(fā)和項目實施活動為主的模式。

2.組織工作和經(jīng)營環(huán)境發(fā)展變化加快，出現(xiàn)了大量的例外情況需要處理，例外管理需要采用項目管理的方法。

3.各種創(chuàng)新（技術(shù)、組織和制度等）工作成了人們工作中的主要內(nèi)容，創(chuàng)新工作都是項目，需要項目管理。

4.社會的轉(zhuǎn)型帶來了經(jīng)濟和管理范式的轉(zhuǎn)變。第一節(jié)現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理10/23/202311四、現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理的比較第一節(jié)現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理傳統(tǒng)項目管理內(nèi)容工期管理造價管理質(zhì)量管理現(xiàn)代項目管理知識體系集成管理范圍管理風險管理成本管理時間管理質(zhì)量管理溝通管理采購管理人力資源管理10/23/202312現(xiàn)代項目管理與傳統(tǒng)項目管理的比較第一節(jié)現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理以工程建設項目等為主的狹窄應用領域工程建設項目、信息系統(tǒng)集成項目、科學研究項目、新產(chǎn)品開發(fā)項目、國防項目等各種非日常運營的工作都可采用現(xiàn)代項目管理的方法去管理10/23/202313現(xiàn)代管理學科領域的劃分第一節(jié)現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理組織全面管理（管理原理和戰(zhàn)略管理等）對一次性和獨特性任務的項目管理對周而復始重復性任務的運營管理10/23/202314一、項目的基本概念

1.項目的定義一般認為：項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。PMI的定義：項目是為創(chuàng)建獨特的產(chǎn)品或服務，為達到一個特定目標而臨時進行的一次性努力。第二節(jié)項目管理的基本概念10/23/202315一、項目的基本概念

2.項目具有以下特性：目的性：任何一個項目都是為實現(xiàn)特定的組織目標服務的。獨特性：項目所生成的產(chǎn)品或服務與其他產(chǎn)品或服務都有一 定的獨特之處。一次性：每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是 有始有終的，而不是不斷重復、周而復始的。制約性：每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主 要的制約是資源的制約。其它特性：項目的不確定性、風險性、項目過程的漸進性、 項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開 放性等等。第二節(jié)項目管理的基本概念10/23/202316一、項目的基本概念

3.項目的分類（1）業(yè)務項目和自我開發(fā)項目業(yè)務項目是由專業(yè)性項目公司為特定的客戶或業(yè)主所完成的項目。自我開發(fā)項目是項目團隊為自己企業(yè)或組織所完成的各種開發(fā)項目。（2）企業(yè)項目、政府項目和非盈利機構(gòu)的項目企業(yè)項目是由企業(yè)提供投資或資源，并作為項目業(yè)主或顧客。政府性項目是由國家或地方政府提供投資或資源，并作為業(yè)主或顧客，而非盈利機構(gòu)的項目是指像學校、社團、社區(qū)等組織提供投資或資源，為滿足這些組織的需要而開展的各種項目。第二節(jié)項目管理的基本概念10/23/202317一、項目的基本概念

3.項目的分類

（3）盈利性項目和非盈利性項目盈利性項目是以獲得平均利潤為目標而開展的項目，非盈利項目是以增加社會福利或公益為目標所開展的項目。（4）大型項目、項目和子項目按照項目的規(guī)模和統(tǒng)屬關系有“Program”、“Project”和“Subproject”三個。一個大型項目可以包括很多項目和一些運營管理，一個項目可以包括若干子項目，子項目是某個項目的最小實施部分。第二節(jié)項目管理的基本概念10/23/202318二、項目管理的基本概念

1.項目管理的定義PMI的定義：項目管理是將知識、技能、工具和技術(shù)應用于項目的各項活動中，以實現(xiàn)或超過項目利益相關者的要求和期望。項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目的特定目標的管理方法體系。第二節(jié)項目管理的基本概念10/23/202319

二、項目管理的基本概念

2.項目管理與日常運營的區(qū)別第二節(jié)項目管理的基本概念日常運營項目管理大量的常規(guī)性、不斷重復的工作或勞動，強調(diào)效率和效果創(chuàng)新性的一次性工作或勞動，面向目標工作環(huán)境相對封閉和確定相對開放和不確定的環(huán)境標準化的產(chǎn)品和服務獨特的產(chǎn)品或服務組織形式相對不變和持久，基本上是分部門成體系的組織形式相對變化和臨時性，不同的管理團隊持續(xù)運作確定的開始和結(jié)束日期10/23/202320

三、項目階段和項目生命周期

1.項目階段每個項目通常都分為多個項目階段（ProjectPhase）。項目階段的集合組成一個項目生命周期。典型的項目階段包括以下階段：概念（Concept）開發(fā)/規(guī)劃（Development/Planning）實施/執(zhí)行（Implementation/Executing）收尾/結(jié)束（Close-out/Termination）

其中，前兩個階段也稱為項目可行性階段；后兩個階段稱為項目獲得階段。第二節(jié)項目管理的基本概念10/23/202321

三、項目階段和項目生命周期

1.項目階段

第二節(jié)項目管理的基本概念項目可行性階段項目獲得階段概念開發(fā)實施收尾管理計劃初步成本分析3層的WBS項目計劃預算成本估計6層以上的WBS最底層工作包確定的成本估計績效報告完成的工作經(jīng)驗教訓客戶接受10/23/202322

三、項目階段和項目生命周期

1.項目階段每個項目階段的結(jié)束以一個對主要的項目可交付成果和績效進行評審作為標志，稱為階段出口（PhaseExit）或終止點（KillPoint）。

項目的階段特性體現(xiàn)在：項目可交付成果（每個階段結(jié)束都要提供有形的、可檢驗的工作成果）管理評審（項目經(jīng)理、項目利益相關者評審項目是否繼續(xù)到下一階段）階段出口判別標準第二節(jié)項目管理的基本概念10/23/202323

三、項目階段和項目生命周期

2.項目生命周期的定義

項目作為一種創(chuàng)造獨特產(chǎn)品與服務的一次性活動是有始有終的，項目從始到終的整個過程構(gòu)成了一個項目的生命周期。

PMI的定義：項目是分階段完成的一項獨特性的任務，一個組織在完成一個項目時會將項目劃分成一系列的項目階段，以便更好地管理和控制項目，更好地將組織的日常運作與項目管理結(jié)合在一起。項目的各個階段放在一起就構(gòu)成了一個項目的生命周期。第二節(jié)項目管理的基本概念10/23/202324三、項目階段和項目生命周期

項目生命周期的內(nèi)容:

1．項目的階段項目的主要階段劃分和各主要階段之間的接續(xù)關系。

2．項目的時限一個項目或一個項目各個階段的起點和終點。

3．項目的任務項目各個階段的主要任務和主要任務中的主要活動。

4．項目的成果項目各階段的成果——項目階段里程碑。第二節(jié)項目管理的基本概念10/23/202325三、項目階段和項目生命周期

3.項目生命周期的特性：成本和人員的配備在項目開始時是最低的，在向?qū)嵤╇A段進展時逐漸增高，在項目接近收尾時快速降低。成功完成項目的概率在開始時是最低的，風險和不確定性是最高的。項目的利益相關者影響項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時是最高的，然后隨著項目的繼續(xù)而逐漸降低。第二節(jié)項目管理的基本概念10/23/202326三、項目階段和項目生命周期

3.項目生命周期的特性

第二節(jié)項目管理的基本概念項目生命周期的特性示意圖開始結(jié)束時間開始階段最后階段一個或多個中間階段項目資源風險和不確定性10/23/202327三、項目階段和項目生命周期

4.項目生命周期描述 （1）一般工程建設項目的生命周期描述一般工程建設項目的生命周期也可以劃分為四個階段，下頁圖給出了一般工程建設項目四階段生命周期的圖示描述。（2）美國新藥物開發(fā)項目的生命周期描述在新產(chǎn)品研究與開發(fā)項目中，新藥物研究與開發(fā)項目的生命周期是最具代表性的。后面圖給出了美國食品與藥品管理局（FoodandDrugAdministration，F(xiàn)DA）規(guī)定的新藥開發(fā)項目生命周期的流程圖描述。第二節(jié)項目管理的基本概念10/23/202328階段1階段2階段3階段4項目上與不上的決策主要承包合同已簽署完成設施的建設全面投入使用可行性研究－項目建議書－可行性研究－初步設計－項目審批規(guī)劃與設計－技術(shù)設計－造價預算－計劃安排－合同訂立－詳細計劃實施－構(gòu)件發(fā)運－土建工程－安裝－檢驗交付使用－檢驗完畢－投入使用一般工程建設項目生命周期示意圖完成程度

100%第二節(jié)項目管理的基本概念三、項目階段和項目生命周期10/23/202329第二節(jié)項目管理的基本概念三、項目階段和項目生命周期臨床前實驗和新藥研究調(diào)查申請形成穩(wěn)定性批準后期階段審驗活動遞交新藥申請注冊實驗開發(fā)過程后期審驗審批過程臨床前開發(fā)注冊工作藥物探源尋找和識別遞交與審批新藥研究調(diào)查申請研究過程發(fā)現(xiàn)臨床前開發(fā)搜尋后期活動發(fā)現(xiàn)搜尋至少十年專利形成過程毒理研究藥理研究臨床實驗3臨床實驗2臨床實驗1美國新藥開發(fā)項目生命周期描述10/23/202330

四、項目利益相關者及其分析和管理

1.項目主要的相關利益主體 一個項目會涉及到許多組織、群體或個人的利益，它們構(gòu)成了項目的相關利益主體。一個項目的主要相關利益主體通常包括下述幾個方面：

1)項目的業(yè)主2)項目的客戶

3)項目經(jīng)理4)項目實施組織

5)項目團隊6)其他相關利益主體例如，項目供應商、貸款銀行、政府主管部門，項目涉及的市民、社區(qū)、公共社團等。第二節(jié)項目管理的基本概念10/23/202331

四、項目利益相關者及其分析和管理

2.項目相關利益主體之間的利益關系

1) 項目業(yè)主與項目實施組織之間的利益關系雙方利益一致而形成委托和受托的關系。雙方利益的對立和沖突需按互利原則解決。

2)其他人相關利益主體之間的利益關系其他不同項目相關利益主體之間的利益沖突應采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）等方法解決。第二節(jié)項目管理的基本概念10/23/202332四、項目利益相關者及其分析和管理

3.項目全團隊管理的模型第二節(jié)項目管理的基本概念業(yè)主用戶承包商供應商項目促進人政府社區(qū)等項目全團隊管理10/23/202333第三節(jié)項目管理的知識體系和

項目管理過程一、項目管理知識體系美國項目管理學會（ProjectManagementInstitution,PMI）從1984年開始致力于項目管理的研究和推廣，并將項目管理方法逐步制定并修訂為項目管理知識體系（ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK）。PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版修訂，國際標準化組織（ISO）以此為藍本制訂了ISO10006標準。PMBOK已被世界項目管理界公認為一個全球性標準。該標準是現(xiàn)代項目管理中所要開展的各種管理活動所使用的理論、方法和工具等一系列內(nèi)容的總稱。10/23/202334第三節(jié)項目管理的知識體系和

項目管理過程二、項目管理知識體系的構(gòu)成

PMI將項目管理知識體系分為9大知識領域：

1．項目集成管理

2．項目范圍管理

3．項目時間管理

4．項目成本管理

5．項目質(zhì)量管理

6．項目人力資源管理

7．項目溝通管理

8．項目風險管理

9．項目采購管理10/23/202335項目成本管理項目工期管理項目質(zhì)量管理項目風險管理項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管理項目采購管理10/23/202336第三節(jié)項目管理的知識體系和

項目管理過程三、項目管理知識與其他知識之間的關系

項目管理知識體系包括三個方面的知識：

項目所屬專業(yè)領域管理與技術(shù)知識和方法

一般管理的知識與方法社會認可的項目管理知識與方法項目管理知識體系現(xiàn)代項目管理知識與其他知識的關系1．項目管理所需的項目管理獨特知識2．一般管理方面的知識3．項目所屬專業(yè)領域的知識10/23/202337第三節(jié)項目管理的知識體系和

項目管理過程四、項目管理過程一個項目的全過程或項目階段都需要有一個相對應的項目管理過程。項目管理過程描述和組織項目的工作。根據(jù)PMBOK2000，項目管理分為9個知識領域，總共包含了39個項目管理過程。這些管理過程可以被分為5個項目管理過程組：啟動過程、計劃過程、實施（執(zhí)行）過程、控制過程和收尾過程。每個管理過程組可以包含一個或多個項目管理過程。下圖我們用不同的圖例來表示過程的類別：啟動過程計劃過程實施過程控制過程收尾過程10/23/202338第三節(jié)項目管理的知識體系和

項目管理過程四、項目管理過程啟動過程：包括開始或結(jié)束項目及項目的相關活動。計劃過程：包括擬定、編制和修訂一個項目或項目階段的工作目標、工作計劃方案、資源供應計劃、成本預算、計劃應急措施等方面的工作。實施過程：包括協(xié)調(diào)人力資源和其它資源來執(zhí)行項目計劃，并產(chǎn)生項目產(chǎn)品或者項目可交付成果的相關活動?？刂七^程：包括按照項目計劃測量項目進度，并在需要時采取糾正措施來確保項目目標能被滿足的相關活動。收尾過程：包括階段或者項目最終能被接受的相關活動。10/23/202339第三節(jié)項目管理的知識體系和

項目管理過程項目管理知識領域與項目管理過程和過程組圖解（PMBOK2000）風險管理規(guī)劃項目計劃實施綜合變更控制項目計劃制定啟動范圍計劃范圍定義活動定義范圍核實范圍變更控制活動排序活動工期估計工期計劃制定進度控制資源規(guī)劃成本估算成本預算成本控制質(zhì)量規(guī)劃組織規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人員招募團隊開發(fā)溝通規(guī)劃采購規(guī)劃信息發(fā)布績效報告管理收尾風險識別定性風險分析定量風險分析風險應對計劃風險監(jiān)測和控制詢價規(guī)劃詢價供方選擇合同管理合同收尾集成范圍時間成本質(zhì)量人力資源溝通風險采購10/23/202340PMBOK2008的體系-42模塊項目集成/整合管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理制定項目章程收集需求定義活動估算成本規(guī)劃質(zhì)量制定人力資源計劃識別干系人規(guī)劃風險管理規(guī)劃采購制定項目管理計劃定義范圍排列順序制定預算實施質(zhì)量保證組建團隊規(guī)劃溝通識別風險實施采購指導與管理項目執(zhí)行創(chuàng)建WBS估算資源控制成本實施質(zhì)量控制建設團隊發(fā)布信息定性分析管理采購監(jiān)控項目工作核實范圍估算時間管理團隊管理干系人期望定量分析結(jié)束采購整體變更控制控制范圍制定進度計劃報告績效規(guī)劃風險應對結(jié)束項目或階段控制進度計劃監(jiān)控風險10/23/202341第三節(jié)項目管理的知識體系和

項目管理過程四、項目管理過程每個項目管理過程都是通過輸入和輸出與其他過程或外部環(huán)境聯(lián)系起來的。一個項目管理過程通過與其相關的工具和技術(shù)，將其輸入轉(zhuǎn)換為輸出。項目管理過程輸入輸出工具和技術(shù)10/23/202342第三節(jié)項目管理的知識體系和

項目管理過程五、項目管理過程組之間的聯(lián)系項目管理過程組由他們所產(chǎn)生的結(jié)果相聯(lián)系。一個過程的結(jié)果或輸出通常是另一個過程的輸入。在計劃過程組、實施過程組和控制過程組之間，這種聯(lián)系是迭代。計劃過程先提供給實施過程文檔化的項目計劃；實施過程執(zhí)行項目計劃，并有可能向控制過程發(fā)出變更請求；控制過程按照項目計劃監(jiān)控并測量執(zhí)行結(jié)果，檢查是否產(chǎn)生了偏差。如果偏差比較明顯，控制過程將隨著項目的進展向計劃過程發(fā)出文檔化的計劃更新，向?qū)嵤┻^程發(fā)出糾正措施。10/23/202343第三節(jié)項目管理的知識體系和

項目管理過程五、項目管理過程組之間的聯(lián)系啟動過程計劃過程控制過程實施過程收尾過程計劃更新項目計劃糾正措施變更請求項目管理過程組的聯(lián)系和交互作用10/23/202344第三節(jié)項目管理的知識體系和

項目管理過程五、項目管理過程組之間的聯(lián)系

在項目管理過程組的相互作用關系中，存在4個關鍵的信息流：項目計劃：相關的知識領域的計劃過程的輸出，執(zhí)行過程的輸入。變更請求：執(zhí)行過程的輸出和控制過程的輸入。變更請求與糾正措施構(gòu)成項目實施過程中最重要的反饋環(huán)路。糾正措施：糾正措施是使預期的將來項目績效與項目計劃一致的任何可以做的事情。是不同的控制程序的輸出。計劃更新：從控制過程輸出到計劃過程的輸入。計劃更新通常是對項目計劃或支持細節(jié)內(nèi)容的任何修改。10/23/202345一個項目階段中管理過程的交叉、重疊關系圖示控制過程計劃過程實施過程收尾過程啟動過程活動過程階段始點階段終點時間控制過程第三節(jié)項目管理的知識體系和

項目管理過程五、項目管理過程組之間的聯(lián)系項目管理過程組在項目的每個階段，按照不同的強度和層次發(fā)生重疊。10/23/202346第三節(jié)項目管理的知識體系和

項目管理過程五、項目管理過程組之間的聯(lián)系

項目管理過程組之間的相互作用也可以是跨階段的，一個階段的收尾為下一個階段的啟動提供輸入。例如，一個設計階段的收尾需要顧客對設計文檔的接受，設計文檔為緊跟其后的實施階段提供產(chǎn)品說明書的定義。啟動過程計劃過程控制過程實施過程收尾過程設計階段啟動過程計劃過程控制過程實施過程收尾過程實施階段10/23/202347第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理一、項目的組織系統(tǒng)

組織對于項目成功的影響是很重要的。組織的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、文化和風格都可能對項目產(chǎn)生影響。以項目為基礎的組織通過為其他組織承擔項目來獲取收入的組織，例如建筑設計公司、工程設計公司、咨詢公司、建筑施工單位、政府分包商等；不以項目為基礎的組織缺乏以項目為導向的組織，通常是持續(xù)運作型的組織，例如生產(chǎn)型企業(yè)、金融服務公司等。這種組織常常不重視項目管理系統(tǒng)，會使項目管理的實施難度加大。10/23/202348第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理二、項目的組織結(jié)構(gòu)任何一個組織都是為完成一定的使命和實現(xiàn)一定的目標而設立的，由于每個組織的使命、目標、資源、條件和所處的環(huán)境不同，導致他們的組織結(jié)構(gòu)也會不同。組織的結(jié)構(gòu)會對取得項目資源的可能性有所影響，從而確定有多少高級管理權(quán)限能夠分配給項目經(jīng)理。組織結(jié)構(gòu)從大類上可以按照從面向功能到面向項目的程度劃分為：直線職能型、矩陣型、項目型和組合型四類。10/23/202349直線職能型組織直線職能型組織第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理二、項目的組織結(jié)構(gòu)雇員雇員雇員直線部門直線部門總經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員雇員雇員P雇員雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)層次10/23/202350項目型組織項目型組織第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理二、項目的組織結(jié)構(gòu)雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員總經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)層次10/23/202351矩陣型組織均衡矩陣型組織第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理二、項目的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目協(xié)調(diào)層次10/23/202352組合型組織組合型組織職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P直線指揮部門直線部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P總經(jīng)理職能部門內(nèi)部項目職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P主管項目經(jīng)理的經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理二、項目的組織結(jié)構(gòu)10/23/202353

組織環(huán)境造成的項目管理特征第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理二、項目的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)特征直線職能型弱矩陣型均衡矩陣型強矩陣型項目型組織項目經(jīng)理的權(quán)利很低較低中等中等偏高很高項目實施組織人員的全職投入情況幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色非全職非全職全職全職全職項目經(jīng)理的稱謂項目協(xié)調(diào)人/領導項目協(xié)調(diào)人/領導項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目管理人員情況非全職非全職非全職全職全職10/23/202354三、項目團隊

1．項目團隊的定義項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。

2．項目團隊的特性項目團隊是為完成特定的項目而設立的專門組織，具有很強的目的性。項目團隊是一種一次性臨時組織。項目團隊強調(diào)的是團隊精神和團隊合作。項目團隊具有漸進性和靈活性等方面的特性。項目團隊的成員有時同時接受雙重領導。第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理10/23/202355三、項目團隊

3.項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展

任何項目團隊的建設和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。項目團隊創(chuàng)建與發(fā)展四個階段的示意圖如下：第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖10/23/202356第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理三、項目團隊4.團隊精神與團隊績效項目團隊成長各階段的績效水平與團隊精神示意圖形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段團隊精神工作績效10/23/202357

5.團隊精神的內(nèi)涵

1．高度的相互信任

2．相互依賴性

3．統(tǒng)一的共同目標

4．全面的互助合作

5．平等的關系與積極的參與

6．自我激勵和自我約束三、項目團隊第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理10/23/202358四、項目經(jīng)理

1.項目經(jīng)理的角色與職責項目經(jīng)理是項目的領導者/決策人項目經(jīng)理是項目的計劃者/分析師項目經(jīng)理是項目的組織者/合作者項目經(jīng)理是項目的控制者/評價者項目經(jīng)理是項目利益的協(xié)調(diào)人/促進者

2.項目經(jīng)理的素質(zhì)要求要有勇于承擔責任的精神要有積極創(chuàng)新精神要有實事求是的作風任勞任怨積極肯干的作風第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理10/23/202359

四、項目經(jīng)理

3.項目經(jīng)理技能要求項目經(jīng)理的概念性技能項目經(jīng)理的人際關系能力溝通能力激勵能力影響他人行為的能力人際交往能力處理矛盾和沖突的能力。項目經(jīng)理的專業(yè)技能第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理10/23/202360

5.項目經(jīng)理與項目相關利益者的關系項目經(jīng)理項目委托人/業(yè)主項目其他相關者項目團隊項目客戶項目經(jīng)理與項目相關利益者關系圖第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理

四、項目經(jīng)理10/23/202361五、項目管理辦公室

項目管理辦公室的主要特點：項目管理辦公室可以存在于任何形式的組織結(jié)構(gòu)中。項目管理辦公室是為建立和維護項目管理程序和標準，并在組織中應用而設立的。項目管理辦公室負責收集和追蹤項目信息，并負責維護和整理項目文檔。項目管理辦公室為項目經(jīng)理提供支持。包括顧問和咨詢工作等。項目管理辦公室協(xié)助對項目執(zhí)行情況的監(jiān)督和評審。第四節(jié)項目組織管理與項目經(jīng)理10/23/202362第二章項目范圍管理關鍵術(shù)語第一節(jié)項目范圍管理概述第二節(jié)項目的啟動過程第三節(jié)項目范圍規(guī)劃第四節(jié)項目范圍定義第五節(jié)項目范圍核實第六節(jié)項目范圍變更控制第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出10/23/202363第二章項目范圍管理關鍵術(shù)語 項目章程（ProjectCharter）

產(chǎn)品描述（ProductDescription）

約束（Constraint）

假設（Assumptions）

項目范圍（ProjectScope）

范圍變更（ScopeChange）

范圍定義（ScopeDefinition） 范圍規(guī)劃（ScopePlanning）10/23/202364第二章項目范圍管理關鍵術(shù)語（續(xù)）

范圍核實（ScopeVerification）

范圍說明書（ScopeStatement）

工作分解結(jié)構(gòu) （WorkBreakdownStructure,WBS） 工作包（WorkPackage）

WBS字典（WBSDictionary） 工作責任分配矩陣10/23/202365第一節(jié)項目范圍管理概述一、項目范圍和項目范圍管理的概念就項目而言，“范圍”既可以指項目的“產(chǎn)品范圍”，即項目業(yè)主/客戶對于項目最終產(chǎn)品或服務所要求達到的特色和功能，也可以指項目“工作范圍”，即項目團隊或承包商為提交具有指定特征與功能的產(chǎn)品或服務所需完成的所有工作。10/23/202366二、項目范圍的主要管理過程

1．項目的啟動

2．項目的范圍規(guī)劃

3．項目的范圍定義

4．項目范圍核實

5．項目范圍變更控制第一節(jié)項目范圍管理概述10/23/202367三、項目范圍管理的重要意義

1.為項目實施提供任務范圍的框架

2.對項目實施進行有效的控制

3.為項目績效度量提供基線

4.為項目最終交付提供依據(jù)第一節(jié)項目范圍管理概述10/23/202368第二節(jié)項目的啟動過程

一、項目啟動的定義

啟動過程正式批準一個新的項目，或者決定現(xiàn)有項目是否應該進入下一階段。一個新的項目通常是由于以下6種需求或需要而啟動的：市場需求、業(yè)務需要、客戶需求、科技進步、法律要求和社會需求。事實上，啟動過程是一個計劃過程，但對于每個項目或者新的項目階段，它只出現(xiàn)一次。10/23/202369二、項目管理啟動過程第二節(jié)項目的啟動過程啟動產(chǎn)品描述戰(zhàn)略規(guī)劃項目選擇標準歷史信息項目章程明確／指定項目經(jīng)理約束假設項目選擇方法專家判斷項目啟動過程10/23/202370二、項目管理啟動過程１．啟動過程的主要輸入

(1)項目產(chǎn)出物描述 項目將要創(chuàng)建的產(chǎn)品或服務的特征的說明文檔。

(2)組織的戰(zhàn)略計劃 在啟動過程中必須考慮戰(zhàn)略規(guī)劃來決定項目的取舍或選擇啟動哪些項目，放棄哪些項目。

(3)項目方案的選擇標準 重點關注投資回報、市場份額和公眾認知等評判標準。

(4)相關的歷史信息第二節(jié)項目的啟動過程10/23/202371二、項目管理啟動過程

2．啟動過程的主要工具和技術(shù)

(1)成本/效益分析法 主要指項目財務評價方法、國民經(jīng)濟評價方法、決策樹分析等。

(2)專家判斷 專家判斷是項目選擇的另一種技術(shù)。依靠具有特殊知識或經(jīng)過專門培訓的個人或小組來進行評判。第二節(jié)項目的啟動過程10/23/202372二、項目管理啟動過程

3．項目啟動過程的主要輸出

(1)項目章程

(2)項目經(jīng)理的識別與指派

(3)項目的限制條件與假設前提條件其中，項目基本的假設前提條件主要包括：項目環(huán)境的假定項目可用資源和配備的假定項目工期的初步估算項目成本的初步估算項目產(chǎn)出物的各種假定（質(zhì)量）第二節(jié)項目的啟動過程10/23/202373第三節(jié)項目范圍規(guī)劃一、范圍規(guī)劃過程

項目范圍規(guī)劃是一個逐步求精和建立項目工作文檔的過程。項目范圍規(guī)劃以最初的產(chǎn)品描述、項目章程和最初的約束和假設作為開始，通過產(chǎn)品分析、收益/成本分析等制定出范圍說明書和范圍管理計劃及其支持細節(jié)。范圍規(guī)劃產(chǎn)品描述項目章程約束假定范圍說明書（SM,TM,CM,QM,PM）支持細節(jié)范圍管理計劃產(chǎn)品分析收益/成本分析備選方法識別專家判斷10/23/202374第三節(jié)項目范圍規(guī)劃二、項目范圍規(guī)劃過程的主要工具和技術(shù)：產(chǎn)品分析：為開發(fā)一個更好、更明確的項目結(jié)果而進行的分析。如：系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析、產(chǎn)品分解分析等。收益/成本分析：包括估算各種項目備選方案的有形和無形的成本（支出）與利潤（收益），然后利用投資回報或投資回收期等經(jīng)濟方法，評估這些方案的相對優(yōu)勢。備選方案識別：通過頭腦風暴法或者橫向思考法等識別針對項目的不同備選方法。10/23/202375第四節(jié)項目范圍定義一、范圍定義過程范圍定義參考約束和假設、歷史信息和其他規(guī)劃輸出，采用適宜的工作分解結(jié)構(gòu)模板，通過分解過程將范圍說明書指定的項目可交付成果變成更小、更容易管理和操作的單元。范圍定義WBS模板分解范圍說明書約束、假定其他計劃輸出(SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM)歷史信息WBS（SM，TM，CM，RM）范圍說明書更新范圍定義過程10/23/202376二、項目范圍定義的方法和技術(shù)

1． 工作分解技術(shù)工作分解技術(shù)是指將項目產(chǎn)出物（或項目目標）逐層細分為更小、更易管理的子項目或項目要素，直到分解出全部生成項目產(chǎn)出物的工作包為止。項目工作分解技術(shù)的主要步驟如下：⑴識別主要的項目要素⑵分解項目的構(gòu)成要素與工作包⑶檢驗工作分解結(jié)果的正確性第四節(jié)項目范圍定義10/23/202377軟件產(chǎn)品項目管理需求調(diào)查系統(tǒng)設計培訓轉(zhuǎn)軌編碼/測試工期質(zhì)量成本業(yè)主調(diào)查用戶調(diào)查結(jié)果分析邏輯設計物理設計總體設計模塊編程系統(tǒng)集成各種測試軟件手冊用戶文件培訓轉(zhuǎn)軌使用分解技術(shù)按照項目階段分解的項目工作分解結(jié)構(gòu)實例集成第四節(jié)項目范圍定義10/23/202378二、項目范圍定義的方法和技術(shù)

2．工作分解結(jié)構(gòu)模板在很多專業(yè)應用領域中，均有標準或半標準的項目工作分解結(jié)構(gòu)，這些可以作為新項目范圍定義的模板使用。下頁是美國國防部國防裝備項目的工作分解結(jié)構(gòu)模板圖。第四節(jié)項目范圍定義10/23/202379用于國防裝備項目的工作分解結(jié)構(gòu)模板飛機系統(tǒng)飛行器測試和評估設計測試全面測試開發(fā)測試實施測試裝備建造維護培訓設備裝備服務數(shù)據(jù)技術(shù)數(shù)據(jù)工程數(shù)據(jù)服務組織服務中間服務補給服務項目集成管理活動項目專項管理活動機身發(fā)動機控制導航通訊項目管理工程數(shù)據(jù)第四節(jié)項目范圍定義10/23/202380使用分解技術(shù)按子項目分解的工廠建設項目工作分解結(jié)構(gòu)工廠建設項目建造項目管理范圍管理時間管理成本管理設計子項目建設子項目集成管理項目建造工作·····十建施工安裝施工驗收交工三通一平設計項目管理范圍管理時間管理成本管理集成管理項目設計工作·····結(jié)構(gòu)圖紙施工圖紙安裝圖紙建筑圖紙第四節(jié)項目范圍定義10/23/202381三、項目范圍定義的工作結(jié)果

項目范圍定義的工作結(jié)構(gòu)包括下述內(nèi)容：

1．項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

這是由構(gòu)成項目總體范圍的要素與工作包按一定原則分類編組構(gòu)成的一個層次型結(jié)構(gòu)體系。其中的項目工作包構(gòu)成了項目的工作范圍。

2．項目工作分解結(jié)構(gòu)字典這是關于項目工作分解結(jié)構(gòu)中各個要素與工作包的分條說明。項目工作分解結(jié)構(gòu)的所有“工作包”都應收集在工作分解結(jié)構(gòu)“字典”里。第四節(jié)項目范圍定義10/23/202382

一、項目范圍核實的概念

項目范圍核實是指項目利益相關者（項目業(yè)主/客戶、項目發(fā)起人、項目委托人、項目組織等），對于項目范圍的正式認可和接受的工作過程。范圍核實一般在每個項目生命周期收尾階段進行，此外，在項目執(zhí)行中的過渡項目可交付成果也應被核實。 所有的項目利益相關者都應當核實項目范圍，知道項目的范圍是什么，項目將要提交的是什么。第五節(jié)項目范圍核實10/23/202383

二、項目范圍核實過程第五節(jié)項目范圍核實范圍核實工作結(jié)果（IM）產(chǎn)品文檔WBS范圍說明書項目計劃正式驗收檢查范圍核實過程10/23/202384

三、項目范圍核實的方法和技術(shù)

1．項目范圍核檢表

項目范圍核檢的主要內(nèi)容如下：項目目標是否完善和準確約束條件是否真實和符合實際重要的假設前提條件是否合理項目風險是否可以接受定義的項目范圍是否能夠?qū)崿F(xiàn)項目目標范圍能夠給出的效益是否高于成本第五節(jié)項目范圍核實10/23/202385三、項目范圍核實的方法和技術(shù)

2．項目工作分解結(jié)構(gòu)檢核表核檢的主要內(nèi)容：項目目標的描述是否清楚項目產(chǎn)出物的描述是否清楚項目產(chǎn)出物是否都是為實現(xiàn)項目目標服務的。項目工作包是否都為形成項目產(chǎn)出物服務的。項目工作是否都有合理的數(shù)量、質(zhì)量和時間度量指標。這些指標及其指標值與項目工作績效的度量標準是否匹配。第五節(jié)項目范圍核實10/23/202386第六節(jié)項目范圍變更控制一、項目范圍變更控制的概念

項目范圍變更控制是指對于項目的目標、產(chǎn)出物和工作的全面控制。由于項目條件和環(huán)境的變化會使項目范圍發(fā)生變動，并造成項目工期、成本或質(zhì)量等的改變，所以必須對項目范圍變更進行嚴格的控制。10/23/202387第六節(jié)項目范圍變更控制二、項目范圍變更控制過程

范圍變更控制WBS績效報告（COM）變更請求范圍管理計劃范圍變更糾正措施經(jīng)調(diào)整的基準經(jīng)驗教訓范圍變更控制系統(tǒng)績效度量補充計劃范圍變更控制過程10/23/202388三、項目變更控制的工作主要包括分析和確定影響項目范圍變動的因素和環(huán)境條件。管理和控制那些能夠引起項目范圍變動的因素和條件。分析和確認各方面提出的項目變動要求的合理性和可行性。分析和確認項目范圍變動是否已發(fā)生，以及這些變動的風險和內(nèi)容。當項目范圍變動發(fā)生時，對其進行管理和控制，設法使這些變動朝有益的方向發(fā)展，努力消除項目范圍變動的不利影響。第六節(jié)項目范圍變更控制10/23/202389四、項目范圍變更控制的依據(jù)

1．項目工作分解結(jié)構(gòu)

2．項目的績效報告提供有關項目范圍實際進度情況的資料，如哪些中間成果已經(jīng)完成，哪些還沒有完成?？冃蟾媸琼椖繙贤ü芾磉^程的一個最主要的輸出。

3．項目范圍變更的要求

4．項目范圍管理計劃 該文件說明項目范圍如何管理以及范圍變更如何納入項目之中，以及對范圍變化如何識別和分類的清晰描述。第六節(jié)項目范圍變更控制10/23/202390五、項目范圍變更控制的方法和技術(shù)

1．項目范圍變更控制系統(tǒng)項目范圍變更控制系統(tǒng)給出了項目范圍變更控制的基本控制程序、控制方法和控制責任。包括文檔化工作系統(tǒng)，變更跟蹤監(jiān)督系統(tǒng)，以及項目變更請求的審批授權(quán)系統(tǒng)。

2．項目績效的度量技術(shù) 度量實際變化發(fā)生的程度，發(fā)現(xiàn)偏差及分析造成偏差原因、是否需要糾正等技術(shù)。

3．補充計劃 對WBS進行修正或?qū)溥x方案進行分析。第六節(jié)項目范圍變更控制10/23/202391六、項目范圍變更控制的結(jié)果

1．范圍變更 對經(jīng)批準的工作分解結(jié)構(gòu)中所定義的項目范圍所作的任何修改。范圍變更一般要求對成本、時間、質(zhì)量或其他項目目標進行調(diào)整。

2．項目變更控制中的糾正行動 糾正行動指為了將預期的項目績效控制與項目計劃相符而采取的任何措施。

3．經(jīng)調(diào)整的基準 根據(jù)變更的性質(zhì)，相應的基準文件有可能需要修改并重新分發(fā)，并作為今后變更的新基準。

4.從項目變更中學到的經(jīng)驗與教訓第六節(jié)項目范圍變更控制10/23/202392第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出一、項目章程

項目章程是由項目以外的高層管理下達的一份正式授權(quán)一個項目存在，并向項目經(jīng)理提供在項目活動中使用組織資源權(quán)力的文件。項目章程也稱為項目立項書、項目授權(quán)書等。

項目章程的作用是：承認和確認項目的存在。授權(quán)項目經(jīng)理為完成項目而在執(zhí)行組織中使用資源的權(quán)力。總體描述業(yè)務需求、項目結(jié)果和項目目標。10/23/202393二、范圍說明書

范圍說明書是一份描述項目輸出或可交付成果的文件，包括項目論證、項目產(chǎn)品描述、項目可交付成果以及項目目標等重要內(nèi)容。

范圍說明書的主要作用為：作為未來對項目或項目階段是否成功完成的決策依據(jù)。在利益相關者之間確立或建立一個對項目范圍共事的基礎。第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出10/23/202394三、工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)是項目管理過程中的一項重要內(nèi)容。WBS是計劃過程的中心。WBS是制定工期計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。WBS定義項目的范圍，是一個項目的綜合工具。第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出10/23/202395三、工作分解結(jié)構(gòu)

1．WBS的主要用途W(wǎng)BS幫助項目經(jīng)理和項目團隊確定和有效地管理項目工作。WBS是一個清晰表示各項目工作之間的相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設計工具。WBS是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況。第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出10/23/202396三、工作分解結(jié)構(gòu)

2．創(chuàng)建WBS的方法創(chuàng)建WBS是指將復雜的項目分解為一系列明確定義的項目工作并作為隨后計劃活動的指導文檔。使用工作分解模板。如DOD。類比法。例如同一房地產(chǎn)開發(fā)商開發(fā)一個新項目。自上而下的方法。從項目的目標開始，逐級分解項目工作，直到參與者滿意地認為項目工作已經(jīng)充分得到定義。自下而上的方法。從詳細的任務開始，逐級歸類到上一層次，直到達到項目目標。第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出10/23/202397三、工作分解結(jié)構(gòu)

3．創(chuàng)建WBS的基本要求某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現(xiàn)。WBS中某項任務的內(nèi)容是其下所有WBS項的總和。一個WBS項只能由一個人負責，其他人是參與者。應該讓項目團隊成員積極參與創(chuàng)建WBS，以確保WBS的一致性。WBS必須在根據(jù)范圍說明書正常維護項目工作內(nèi)容的同時，也能適應無法避免的變更。第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出10/23/202398

三、工作分解結(jié)構(gòu)

4．WBS的表示方式

WBS可以由樹形的層次結(jié)構(gòu)圖或者行首縮進的表格表示。 后面兩個圖分別是一個網(wǎng)站開發(fā)項目的樹形層次結(jié)構(gòu)圖表示的WBS及該項目的WBS的表格表示形式。第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出10/23/202399

三、工作分解結(jié)構(gòu)第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目投入使用Web站點開發(fā)Web站點設計概念支持評價現(xiàn)有系統(tǒng)定義需求定義特殊功能組建Web開發(fā)團隊制定項目計劃定義風險和風險管理方法定義用戶需求定義內(nèi)容需求定義系統(tǒng)需求定義服務器所有者的需求第0層項目整體第1層第2層第3層樹形層次圖表示的WBS10/23/2023100第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出1.0概念

1.1評價現(xiàn)有系統(tǒng)

1.2定義需求

1.2.1定義用戶需求

1.2.2定義內(nèi)容需求

1.2.3定義系統(tǒng)需求

1.2.4定義服務器所有者需求

1.3定義特殊功能

1.4定義風險和風險管理方法

1.5指定項目計劃

1.6組建Web開發(fā)團隊2.0Web站點設計3.0Web站點開發(fā)4.0投入使用5.0支持表格形式的WBS10/23/2023101三、工作分解結(jié)構(gòu)

5．WBS的分解方式

WBS的分界可以采用多種方式進行：按產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)分解按產(chǎn)品或項目的功能結(jié)構(gòu)分解按照實施過程分解按照項目的地域分布分解按照項目的各個目標分解按部門分解按職能分解第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出10/23/2023102

三、工作分解結(jié)構(gòu)第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目主頁設計站點導航圖形設計程序設計站點設計文本內(nèi)容圖像超級鏈接市場部網(wǎng)頁文本內(nèi)容銷售部網(wǎng)頁文本內(nèi)容圖像超級鏈接圖像超級鏈接采用項目可交付成果來分解的WBS10/23/2023103三、工作分解結(jié)構(gòu)第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目投入使用Web站點開發(fā)Web站點設計概念支持評價現(xiàn)有系統(tǒng)定義需求定義特殊功能組建Web開發(fā)團隊制定項目計劃定義風險和風險管理方法定義用戶需求定義內(nèi)容需求定義系統(tǒng)需求定義服務器所有者的需求第0層項目整體第1層第2層第3層采用項目階段來分解的WBS10/23/2023104

三、工作分解結(jié)構(gòu)

6．創(chuàng)建WBS的過程 ⑴獲得范圍說明書或工作說明書⑵召集有關人員集體討論所有主要的項目工作，確定項目工作分解的方式。⑶分解項目。如果有現(xiàn)成的模板，應該盡量使用。⑷畫出WBS的層次結(jié)構(gòu)圖。WBS較高層次上的一些工作可以定義為子項目或子生命周期階段。

第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出10/23/2023105

三、工作分解結(jié)構(gòu)

6．創(chuàng)建WBS的過程 ⑸將主要項目可交付成果細分為更小的、易于管理的組或工作包。工作包必須詳細到可以進行成本和工期的估算、安排進度、作出預算、分配負責人員或組織單位。⑹驗證上述分解的正確性。⑺如果有必要建立一個編號系統(tǒng)。⑻隨著其他計劃活動的進行，不斷對WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出10/23/2023106四、工作責任分配矩陣第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出責任分配矩陣的依據(jù)：—根據(jù)我們所擬定的組織管理機構(gòu)和剛剛結(jié)束的WBS分解圖責任分配矩陣的基本認識—責任分配矩陣是一種將所分解的工作任務落實到項目有關部門或個人，并明確表示他們在組織工作中的關系、責任和地位的一種方法和工具。責任分配矩陣是一種矩陣圖，一般以組織單元為行，以工作單元為列，矩陣中的符號表示項目工作人員在每個工作單元中的參與角色或責任。責任分配矩陣的特點和使用對象：—責任矩陣是用來確定項目參與方的責任與利益關系，目前應用已非常廣泛。由于責任是由線條、符號和簡潔文字組成的圖表，他不但易于制作和解讀，而且能夠較清楚地反映出項目各工作部門或個人之間的工作責任和相互關系。10/23/2023107第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出項目責任分配表

F:負責

J:監(jiān)督C:參與

P:批準10/23/2023108五、范圍管理計劃范圍管理計劃描述如何管理項目范圍的變更，并將項目范圍變更集成進項目中。范圍管理計劃應該包括一個對項目范圍預期的穩(wěn)定性所進行的評估，例如范圍變化的可能性有多大，變化頻率如何以及變化了多少等。范圍管理計劃還應該包括對變化范圍怎樣確定和歸類的清晰描述。第七節(jié)項目范圍管理過程的關鍵輸出10/23/2023109第三章項目的時間管理關鍵術(shù)語第一節(jié)項目時間管理的內(nèi)容第二節(jié)項目活動分解與界定第三節(jié)項目活動排序第四節(jié)項目活動工期估算第五節(jié)項目工期計劃制定第六節(jié)項目進度控制10/23/2023110第三章項目的時間管理

關鍵術(shù)語

活動（Activity）

虛活動（ActivityDescription,AD）

工期（Duration,DU）項目網(wǎng)絡圖（NetworkDiagramming）

順序圖法（PrecedenceDiagrammingMethod,PDM）

箭線圖法（ArrowDiagrammingMethod,ADM）

計劃評審技術(shù)（ProgramEvaluationandReview Technique,PERT） 關鍵路徑（CriticalPath）

關鍵路徑法（CriticalPathMethod,CPM）10/23/2023111第三章項目的時間管理

關鍵術(shù)語 里程碑（Milestone）

最早開始日期（EarlyStartDate,ES）

最早完成日期（EarlyFinishDate,EF）

最晚開始日期（LateStartDate,LS）

最晚完成日期（LateFinishDate,LF）

浮動時間（Float）

資源平衡（ResourceLeveling）10/23/2023112 項目時間管理的主要內(nèi)容，即主要管理過程如下：

一、項目活動分解與界定 二、項目活動排序 三、項目活動工期估算 四、項目工期計劃的制定 五、項目進度控制第一節(jié)項目時間管理的內(nèi)容10/23/2023113第二節(jié)項目活動分解與界定一、項目活動分解與界定的概念

項目活動分解與界定是指通過對項目工作分解結(jié)構(gòu)的進一步分解和細化，識別和界定為實現(xiàn)項目目標所必須開展的各種項目具體活動，并定義那些為生成項目產(chǎn)出物及其各組成部分而必須完成的具體任務或必須開展的具體活動?；顒佣x過程必須是項目時間管理的第一個過程。10/23/2023114第二節(jié)項目活動分解與界定二、項目活動定義過程活動定義WBS（SM）范圍說明書（SM）歷史信息約束（SM）假設（SM）專家判斷活動清單支持細節(jié)WBS更新分解模板10/23/2023115

1．項目活動界定所需的信息

(1)項目工作分解結(jié)構(gòu)

(2)項目范圍的界定

(3)歷史信息

(4)項目的約束條件

(5)項目的假設前提

(6)專家判斷第二節(jié)項目活動分解與界定10/23/2023116

2．項目活動界定的內(nèi)容與方法

(1) 項目活動分解的方法依據(jù)WBS，通過進一步分解和細化，將項目的工作分解成具體活動的一種結(jié)構(gòu)化的、層次化的活動分解方法。

(2) 項目活動界定平臺法這也叫原型法，它是使用一個已完成的類似項目的活動清單，或該項目活動清單中的一部分，作為新項目活動界定的一個平臺或原型，通過在這個平臺上增減項目活動，定義出新項目的各項活動的一種方法。第二節(jié)項目活動分解與界定10/23/2023117

3.項目活動界定的結(jié)果

(1) 項目活動清單

項目活動清單必須開列出一個項目所需開展的全部活動。

(2) 相關的支持細節(jié)

支持和說明項目活動清單的各種具體細節(jié)文件與信息。

(3) 更新的工作分解結(jié)構(gòu) 當出現(xiàn)這種情況的時候，還需要同時更新相關的項目管理文件，如項目的成本估算文件等。第二節(jié)項目活動分解與界定10/23/2023118第三節(jié)項目活動排序

一、項目活動排序的概念

項目活動排序是指識別項目活動清單中各項活動的相互關聯(lián)與依賴關系，并據(jù)此對項目各項活動的先后順序的安排和確定工作?；顒优判蚧顒忧鍐萎a(chǎn)品描述必然依存關系人為依存關系外部依存關系里程碑項目網(wǎng)絡圖活動清單更新PDM（AON）ADM（AOA）條件圖示法網(wǎng)絡模板活動排序過程10/23/2023119二、項目活動排序所需的信息

1．項目活動清單及其支持細節(jié)

2．項目產(chǎn)出物描述

3．項目活動之間的必然依存關系

4．項目活動之間的人為依存關系

5．項目活動的外部依存關系

6．項目的里程碑事件第三節(jié)項目活動排序10/23/2023120三、項目活動排序的工具與方法

編排和描述項目活動順序關系的方法和工具主要有：

1．順序圖法（PDM，PrecedenceDiagrammingMethod）

也叫單節(jié)點網(wǎng)絡圖法（AON,ActivityonNode），它用單個節(jié)點（方框）表示一項活動，用節(jié)點之間的箭線表示項目活動之間的相互依賴關系。第三節(jié)項目活動排序10/23/2023121順序圖法的實例CF結(jié)束開始ABDE用順序圖法繪制的項目網(wǎng)絡圖第三節(jié)項目活動排序10/23/2023122第三節(jié)項目活動排序活動A活動A活動A活動A活動B活動B活動B活動B結(jié)束--開始關系開始--開始關系結(jié)束--結(jié)束關系開始--結(jié)束關系10/23/2023123

2． 箭線圖法

這也是一種描述項目活動順序的網(wǎng)絡圖方法。這一方法用箭線代表活動，而用節(jié)點代表活動之間的聯(lián)系和相互依賴關系。B用箭線圖法繪制的項目網(wǎng)絡圖開始ADECF結(jié)束第三節(jié)項目活動排序10/23/2023124四、項目活動排序的工作結(jié)果

1．項目網(wǎng)絡圖

2．更新后的項目活動清單第三節(jié)項目活動排序10/23/2023125一、項目活動工期估算的概念

項目活動工期估算是根據(jù)WBS中定義的項目活動和項目活動清單來估計完成這些項目活動所需的工期。工期通常以小時或天表示，但大型項目也可能用周或者月作為表示工期的單位。影響實際的活動工期的主要因素：投入活動中的資源，資源獲得的難易程度；不同技能水平的資源的工作分配（資源能力）；突發(fā)事件和其他識別出的風險；工作實踐的有效性（效率）；錯誤的或者遺漏的工期估算。第四節(jié)項目活動工期估算10/23/2023126一、項目活動工期估算的概念

項目活動工期估算的過程：第四節(jié)項目活動工期估算活動工期估算活動清單約束（SM）假設（SM）資源需求（CM）資源能力歷史信息已識別風險（RM）活動工期估算估算的依據(jù)活動清單更新專家判斷類比估算根據(jù)工作量估算儲備時間（應急）10/23/2023127二、項目活動工期估算的依據(jù)

1．項目活動清單

2．項目的約束和假設條件

3．項目資源的數(shù)量要求

4．項目資源的質(zhì)量要求

5．歷史信息

6．識別的風險第四節(jié)項目活動工期估算10/23/2023128三、項目活動工期估算的工具和技術(shù)

1．專家判斷專家判斷是指利用擁有過去相似項目活動經(jīng)驗的專家意見來估算工期。

2．類比估算 類比估算法使用以前某個實際項目中完成的類似活動所需的時間來估計當前活動的時間。此方法在以前的項目都有相關的文檔，并且當前須估計的活動與以前的項目活動很相似時，是非常有用的。第四節(jié)項目活動工期估算10/23/2023129三、項目活動工期估算的工具和技術(shù)

3．根據(jù)工作量估算由工程或設計部門確定的每項具體工作種類所需完成的數(shù)量，乘上單位生產(chǎn)率，就可以估算活動所需時間。

4．儲備時間（應急時間）指的是在項目活動工期中加上一部分保留時間來應對項目活動安排上可能存在的風險。儲備時間可取為活動所需時間的某個百分比。第四節(jié)項目活動工期估算10/23/2023130四、項目活動工期估算的結(jié)果

1．估算出的項目活動工期

2．項目工期估算的依據(jù)

3．更新后的活動清單第四節(jié)項目活動工期估算10/23/2023131第五節(jié)項目工期計劃制定一、項目工期計劃制定的基本概念

項目工期計劃制定也稱為工期計劃編制或工期計劃開發(fā)。這個過程主要在項目活動定義、排序和工期估算的基礎上，綜合各個項目活動的開始和結(jié)束日期、最終活動順序以及工期和所需資源來確定項目的總體工期計劃。 項目工期計劃的開發(fā)必須在制定成本預算過程之前完成。10/23/2023132第五節(jié)項目工期計劃制定一、項目工期計劃制定的基本概念

工期計劃制定項目網(wǎng)絡圖活動工期估計資源需求（CM）資源描述日歷約束（SM）假設（SM）提前和滯后風險管理計劃（RM）活動屬性項目工期計劃（CM，RM）支持細節(jié)進度管理計劃資源需求更新數(shù)學分析（CPM，GERT，PERT）工期壓縮（趕工，快速跟進）模擬（蒙特卡羅、假設）資源平衡項目管理軟件編碼結(jié)構(gòu)10/23/2023133二、項目工期計劃編制的依據(jù)

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