集團施工項目管理模式

湖南建工集團施工項目管理模式（征求意見稿）湖南省建筑工程集團總公司2015年4月

目錄1宗旨 -3-2定義 -3-2.1目標責任制項目 -3-2.2股份合作制項目 -3-3項目管理原則 -3-3.1“二權分離”原則 -3-3.2“權益對等”原則 -4-3.3“內部市場”原則 -4-4項目經營前預報告制度下的項目規(guī)模要求 -4-5目標責任制項目管理的基本要求 -4-5.1目標責任制項目前期費用處置 -4-5.2目標責任制項目管理團隊 -5-5.3目標責任制項目目標設定 -5-5.4目標責任制項目的考核及獎懲 -7-6股份合作制項目管理的基本要求 -8-6.1股份合作制項目股權結構 -8-6.2股份合作制項目前期費用處置 -8-6.3股份合作制項目管理團隊 -8-6.4股份合作制項目目標設定 -8-6.5股份合作制項目的考核及兌現(xiàn) -8-7其他 -9-

1宗旨為貫徹落實住建部對項目管理的要求，進一步提高集團的項目管理水平，規(guī)范經營行為，創(chuàng)新商業(yè)模式，貫徹資源共享、歸口管理、效益分成的經營理念，保護集團合法權益。根據(jù)國家有關法律、法規(guī)和集團風險防范的要求，結合集團實際，擬定本模式。2定義2.1目標責任制項目由公司承接并提供項目所需資源，分公司組織項目所需資源并控制項目生產經營過程和項目成本，享有收益的工程項目。公司通過《目標責任制項目管理任務書》授權項目管理團隊對項目進行管理，并根據(jù)《目標責任制項目管理任務書》對項目管理班子進行考核和兌現(xiàn)。2.2股份合作制項目由公司員工或合作方協(xié)助公司承接，各方股東按約定的股份比例籌集資金等項目所需資源，按股份比例享有項目最終經濟效益和承擔項目風險的工程項目。公司通過《股份合作制項目協(xié)議書》授權由公司和合作方共同組建的項目管理團隊對項目進行管理，由公司對項目施工過程進行監(jiān)管，對項目經營成果進行審計考核，并根據(jù)國家有關法律法規(guī)及《股份合作制項目協(xié)議書》對項目最終損益進行分配。3項目管理原則3.1“二權分離”原則針對股份合作制項目，公司無論持股比例多少，項目管理權獨屬于公司；各方股東按照《股份合作制項目協(xié)議書》享有損益分配權。3.2“權益對等”原則目標責任制項目所有權益歸公司唯一享有；股份合作制項目竣工驗收前，公司是項目所有權益的唯一所有者，待項目竣工驗收、完成結算、清算并清償完所有債權債務后，各方股東按照《股份合作制項目協(xié)議書》進行虧損承擔和利潤分配。3.3“內部市場”原則目標責任制項目和股份合作制項目的大宗材料和大型設備的采購和管控由集團統(tǒng)一負責。4項目經營前預報告制度下的項目規(guī)模要求以下項目采取預報告制度，在項目聯(lián)系前期須由公司領導層決策審批確定經營模式（確定采用目標制還是股份制）后方能承接。1.特大型項目：指工程造價2億元以上的項目；2.特殊項目：指在當?shù)鼗蛐袠I(yè)具有影響力的項目、政府投資項目、戰(zhàn)略合作單位的項目、BT、BOT、EPC、PPP所引致的施工項目、代建項目、有重大技術難度的項目。5目標責任制項目管理的基本要求5.1目標責任制項目前期費用處置目標責任制項目前期費用根據(jù)項目等級嚴控在項目中標價的0.5%以內，前期費用根據(jù)項目等級計入成本，已發(fā)生的前期費用不得在項目部提前計取，原則上在項目主體完工且由公司對項目經濟效益進行初審，判定項目在不會發(fā)生虧損的前提下計提50%，剩余50%待項目竣工結算后再行計提。5.2目標責任制項目管理團隊5.2.1目標責任制項目按照規(guī)模分為一、二、三等三個等級，項目管理團隊的人員數(shù)量及結構根據(jù)項目等級進行配備；項目規(guī)模等級一二三工程造價3億元以上1億元~3億元1億元以下項目崗位設置項目經理、項目書記、生產副經理、技術負責人、商務副經理、財務負責人、技術部、生產部、商務部、財務部、材料設備部、質安部、綜合部、辦公室項目經理、項目書記、生產副經理、技術負責人、商務副經理、財務負責人、技術部、生產部、商務部、財務部、材料設備部、質安部、綜合部、辦公室項目經理生產副經理、技術負責人、商務副經理、財務負責人、生產部、商務部、財務部、材料設備部、質安部、辦公室項目人數(shù)30-40人20-30人20人以內其他專業(yè)板塊如路橋、市政、安裝、裝飾、水利等專業(yè)工程可根據(jù)各專業(yè)實際情況確定各自所需的崗位及人數(shù)。5.2.25.3目標責任制項目目標設定5.3.1.工程質量目標；設定部門為工程管理部，設定依據(jù)是：1公司生產管理部門的工程質量要求；2公司與業(yè)主的合同要求；3對于高大難精尖等特別項目，公司設定的專項要求。5.3.2.成本管理目標；設定部門為成控部門，設定依據(jù)是：1一般清單子項依據(jù)公司成控部門制定的單項成本管理目標；2特殊清單子項依據(jù)投標報價金額及其分解目標；3風險目標。5.3.3.設定部門為成控部門，設定依據(jù)是：1由公司成控部門測算資金成本、施工成本后估算出合理利潤。5.3.4.設定部門為成控部門，設定依據(jù)是：1公司與業(yè)主的合同要求；2公司成控部門對資金流要求的工期；3對于高大難精尖等特別項目，公司設定的專項要求。5.3.5.設定部門為工程管理部，設定依據(jù)是：1公司生產管理部門的工程安全要求；2公司與業(yè)主的合同要求；3對于高大難精尖等特別項目，公司設定的專項要求。5.3.6.設定部門為技術研發(fā)部，設定依據(jù)是：1公司生產管理部門的要求；2公司與業(yè)主的合同要求；3對于高大難精尖等特別項目，公司設定的專項要求。5.3.7.資金管理目標設定部門為財務資產部，設定依據(jù)是：1公司成控部的資金管理要求；2公司財務部的資金管理要求；3項目特性的資金要求。5.3.8.設定部門為工程管理部，設定依據(jù)是：1公司生產管理部門的資料要求；2公司與業(yè)主的合同要求；3對于高大難精尖等特別項目，公司設定的專項要求。5.3.9.設定部門為工程管理部，設定依據(jù)是：1公司生產管理部門的獲獎要求；2公司與業(yè)主的合同要求；3對于高大難精尖等特別項目，公司設定的專項要求。5.3.10.人才管理目標設定部門為人力資源部，設定依據(jù)是：1人力資源部的證件要求；2專業(yè)人員的培養(yǎng)要求；3對于高大難精尖等特別項目，公司設定的專項要求。5.4目標責任制項目的考核及獎懲5.4.1目標責任制項目目標對應相應的獎懲，獎罰均不進入成本。5.4.2目標損失標準中，標準內的損失屬于成本，超出目標標準的損失不進入成本，抵扣獎金。5.4.3超額完成利潤根據(jù)項目三個等級制定相應的分配制度。5.4.4針對不同等級的項目、按崗位進行獎勵分配。6股份合作制項目管理的基本要求6.1股份合作制項目股權結構6.1.1股份合作制項目的股權結構是一個由公司、合作方、項目管理團隊三方投資主體并存的復合股權結構，根據(jù)《股份合作制項目協(xié)議書》確定各方股東持有的股份比例。6.1.2出資方式項目股本金原則上必須為到賬現(xiàn)金。無論項目規(guī)模大小，公司均以無形資產持股5%，再以現(xiàn)金出資持有對應股份。項目實施期間，如有需要，可通過增資擴股方式籌集項目所需資金，原股東具有優(yōu)先認購權，不予認購或認購后資金仍不足的，可向外部融資。6.2股份合作制項目前期費用處置股份合作制項目前期費用根據(jù)項目等級嚴控在項目中標價的2%以內，前期費用根據(jù)項目等級計入成本，不得折抵股份。已發(fā)生的前期費用不得在項目部提前計取，原則上在項目主體完工且由公司對項目經濟效益進行初審，判定項目在不會發(fā)生虧損的前提下計提50%，剩余50%待項目竣工結算后再行計提。6.3股份合作制項目管理團隊6.3.1各方股東共同確認的項目管理團隊與公司簽訂《股份合作制項目協(xié)議書》，負責項目的具體管理和項目目標的實施；6.3.2項目管理團隊對項目股東會負責，并由項目股東會進行全程監(jiān)管。6.4股份合作制項目目標設定股份合作制項目目標設定同目標責任制項目目標設定，請參見5.3目標責任制項目目標設定。6.5股份合作制項目的考核及兌現(xiàn)由公司對項目經營成果進行審計考核，并根據(jù)國家有關法律法規(guī)及《股份合作制項目協(xié)議書》對項目最終損益進行分配。7其他7.1對不適用兩種管理模式之外的其他特殊工程項目，確有特殊原因，經總經理、董事長批準，方可作特殊處理。7.2本模式為集團項目管理總則。注釋：1.公司：指集團內部具有施工資質的獨立法人單位。2.分公司：上述獨立法