績效管理全套課件(匯編)

績效管理緒論安徽大學管理學院**主題績效的含義與特征影響績效的主要因素績效管理的內涵績效管理系統(tǒng)績效管理的常見做法績效的含義績效是經過組織評價的工作行為、方式及其結果。這一定義表明：績效須經組織評價；績效是工作行為、方式和結果的統(tǒng)一?？冃У奶攸c多因性，是內因和外因多方面作用的共同結果多維性，從態(tài)度、能力和業(yè)績（工作的質量、數量、效率和效益）等多方面體現出來動態(tài)性，有著時間上的波動（周期和幅度的變化）影響績效的原因分析P=F(S,M,E,O)績效是技能、激勵和環(huán)境、機會共同作用的結果問題：如何界定人員績效的外因？如何確定人員績效的內因效果？確定外因（內因）后，比較績效的差別，就可以確定內因（外因）的作用。績效管理的內涵績效管理是管理者用來確保員工的工作活動和產出，與組織目標達成一致的手段和過程?？冃Ч芾砑裙芾斫M織（部門）績效，又管理員工績效。討論：部門績效管理與人員績效管理的關系？績效管理的特征致力于改善組織與員工績效，提高績效水平注重溝通，強調員工技能的提高貫穿于組織管理的全過程，不僅是績效考評面向全局，立足長遠，而非短期任務導向績效管理系統(tǒng)企業(yè)管理控制系統(tǒng)由決策系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)和組織實施系統(tǒng)所組成。有效的績效管理系統(tǒng)的構成：計劃績效（主體、程序、目標、方法）監(jiān)控績效（主體、程序、權責、方法）評價績效（主體、程序、方法、指標）反饋績效（程序、方法、結果、運用）績效管理系統(tǒng)的評價標準戰(zhàn)略一致性（增長型、維持型、收縮型）明確性可接受性（程序公平、人際公平、結果公平）效度（評價結果反映績效目標的相關性和針對性）信度（評價結果反映績效的真實性和可靠性）績效管理的常見做法目標管理三百六十度績效反饋計劃以人員開發(fā)為目的的績效管理制度強調“平衡”的“綜合計分卡”

注重雙向溝通的績效反饋“重視軟體型”績效管理制度安徽大學管理學院**績效計劃主題目錄績效計劃的目的與內容績效計劃的主體績效標準的確定績效計劃的含義績效計劃是由管理者與員工根據既定的績效標準共同制定并修正績效目標以及實現目標的步驟的過程?？冃в媱澋膬热菘冃в媱澃膬热荩鹤鍪裁春驮趺醋隹冃в媱澲饕婕翱冃繕撕涂冃藴省？冃繕耸轻槍M織（部門）和員工的，績效標準是針對工作任務的?？冃в媱澋闹黧w人力資源管理人員（提供績效計劃文本框架，指導績效計劃的編制）員工的直接上級（確定所屬員工的工作任務，編制具體計劃）員工個人（提出本人績效目標和實施方案，商定具體計劃）績效標準的確定績效標準是建立在職務基礎之上的，通過對職務的要求進而對任職人員提出客觀的要求?？冃藴拾殑諛藴剩ㄊ锹殑展ぷ鞅旧戆膬热荩┖吐毮軜藴剩ㄊ浅袚囟殑展ぷ魉柽_到的能力）職能標準又包括經驗型能力和知識性能力。工作業(yè)績評價工作態(tài)度評價工作能力評價工作潛力評價職務標準職能標準磋商直接確定確定方式績效標準的內容對應的績效評價內容制定績效標準的一般步驟確定各個部門的工作職責（一覽表）確定部門各項工作所需要的知識、技能、經驗、資格、權力等，劃分出等級，形成職能標準等級表根據所整理的工作一覽表確定人員的分工，具體的工作內容和工作量根據每個員工的工作內容，確定職務標準參照職能標準等級表，確定員工的職能標準上下級就所確定的職務標準（職能標準）進行溝通，修正，確認）確定工作要項確定職務標準的首要前提是確定初每個職務的工作要項。工作要項是對各項主要工作職責的描述。一般以6～8項為宜。工作要項的描述來源于職務說明書。作業(yè)：就P32起，表2－1到表2－9的內容做一工作要項的展開，設計績效評價指標體系。績效標準的特征基于工作本身而非工作的人員制定的體現的是可以接受的績效水平，而非良好水平，因此一般員工是可以達成的眾人所知，十分明確是雙向溝通認可的，根據實際需要盡可能具體，可以衡量的，有文字形式有時間上的要求制定績效標準的方式管理者制定，交下屬討論，確認下屬制訂，報上級認可管理者于員工分頭制訂，然后比較、協商，達成共識人力資源管理人員幫助制定外部專業(yè)咨詢公司（專家）制定討論：上述各種方式的利弊得失制定績效目標的SMART原則明確具體的（specific)可衡量的(measurable)有行為導向的(Action-oriented)切實可行的(Realistic)受時間和資源支配的(Timeandresourceconstrained)在制定績效目標時應注意的問題不要混淆需要達到的目標和切實可行的目標必須使員工參與績效目標的制定過程根據情況變化適當調整績效目標，保持動態(tài)調整績效溝通安徽大學管理學院**主題目錄績效溝通的含義績效溝通的目的與內容績效溝通的方式建設性溝通績效反饋績效溝通的含義與特點績效溝通使指管理者與員工在共同工作的過程中，分享各種與績效有關的信息的過程。績效溝通的特點：圍繞績效目標和績效標準貫穿績效管理全過程體現雙向互動注重績效改進和提高績效溝通的內容工作進展情況如何，與績效計劃相比，是否進展順利？績效目標和計劃是否需要修正？修正的方向是什么（增加或降低）工作中有無障礙和困難？如何幫助解決實際困難？績效溝通的方式正式溝通間接方式（書面報告、電子文檔）直接方式（口頭匯報、會議交流）非正式溝通（隨時性和靈活性）建設性溝通建設性溝通的目的在于改善績效，應當直面問題，理性分析，保持客觀立場。建設性溝通強調溝通信息的完整性和對稱性原則，在溝通過程中，處于相對不完整和不及時的一方，更加容易受到損失。對稱性原則要求采用雙方都能理解的媒介手段，使用恰當的語言表達方式。建設性溝通的合理定位原則對事不對人原則（避免人身攻擊）責任導向原則（引導認識自身責任）事實導向原則（避免感情用事）建設性溝通中的積極傾聽技巧掌握相關知識、經驗和技能，培養(yǎng)興趣把握主要觀點，注意邏輯分析保持冷靜觀察，不要輕易表態(tài)集中注意力，避免分心善于做筆記幫助說者，必要的復述和歸納保持耐心和克制績效反饋面談績效反饋面談的意義績效反饋面談的類型績效反饋面談的程序績效反饋面談中的問題良好的績效面談的標志（詳見《績效評估面談》課件）績效評價安徽大學管理學院**主題目錄績效評價的含義與意義績效評價的系統(tǒng)要素績效評價的內容績效評價的過程組織績效評價系統(tǒng)的構成與設計績效目標的選擇績效評價指標體系的構建績效評價的含義與意義績效評價是根據一定的目的和原則，對組織（部門）和人員的績效進行考核與評定的過程與方法?？冃гu價的主體、周期、標準和指標對于員工具有行為導向作用?？冃гu價在人力資源管理系統(tǒng)中居于核心地位，與工作分析、規(guī)劃招聘、選拔錄用、培訓開發(fā)、薪酬福利、解雇退休、職位變動等都有著密切的關系。績效評價的系統(tǒng)要素評價目標（實現組織戰(zhàn)略）評價對象（組織績效、員工績效）評價主體（單一主體、多元主體）評價指標評價標準評價方法績效評價的內容業(yè)績評價（通常從數量、質量和效率等角度綜合評價）能力評價（常識、專業(yè)知識和相關知識，技能、技術或技巧，工作經驗，體力）潛能評價（潛在的尚未充分發(fā)揮的能力）態(tài)度評價作業(yè)：選擇某一職務，從上述角度設計績效評價指標體系）績效評價的過程觀察（在日常工作中考察被評價者的行為）記錄（將被評價者的行為記錄在案）儲存（形成記憶和印象）回顧（將記憶、印象與績效標準進行比較）評價（綜合評價被評價者的成績）反饋（評價者與被評價者進行充分溝通，提供評價結果）組織績效評價系統(tǒng)的構成確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定關鍵成功要素確定組織績效的評價指標和評價標準根據各個部門或團隊的情況對組織績效評價指標進行分解，確定具體部門（團隊）的評價指標和標準根據各個崗位的情況對部門或團隊的績效評價指標進行分解，確定具體崗位的評價指標和標準組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經營目標核心技能、核心價值觀等關鍵成功要素組織績效評價指標部門（團隊）的績效評價指標部門（團隊）的績效評價指標組織績效評價系統(tǒng)的設計要求戰(zhàn)略一致性反映組織的特征（企業(yè)文化、資源優(yōu)勢、市場環(huán)境等）客觀性準確性可接受性（可行性）可控性及時性應變性（能動性）組織績效評價系統(tǒng)設計應處理好的幾種關系可控制性和不可控性（加強風險預測、評估和控制能力）量化和非量化（盡可能做到量化，對無法量化的指標盡量明確和具體）財務性與非財務性（注意非財務性指標對于財務性指標的影響）單一性與多重性（多重性指標的權重分配）績效目標的三種分類財務績效目標與非財務績效目標財務績效目標是企業(yè)的核心和最終績效目標，但是有滯后性和片面性單一績效目標與多重績效目標單一績效目標強調了中心目標，但是不夠全面，反之，多重目標可能導致目標分散和矛盾沖突絕對績效目標與相對績效目標（與競爭對手相比較的績效目標）選擇績效目標的參考因素目標是否具有戰(zhàn)略一致性目標是否具有可操作性目標是否被員工所認同績效評價指標體系的構建企業(yè)績效評價指標體系是一個包括企業(yè)整體績效目標、部門績效目標和員工績效目標的目標體系。傳統(tǒng)的績效評價指標體系主要是財務績效指標，注重經營的結果，帶有靜止、單一和被動反映的特點，不能全面、動態(tài)地反映經營過程中的問題，無法與企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略相適應。有效的績效評價指標體系的12特征與組織發(fā)展戰(zhàn)略相關，適應組織人員情況、組織文化等特點與組織環(huán)境相適應，在簡單、穩(wěn)定和競爭不激烈的環(huán)境中更加強調財務指標反映組織（部門）的關鍵成功要素體現市場與客戶導向，注重供應鏈管理有助于實現不同職能部門之間的合作因層級、部門不同，指標體系有所差別有效的績效評價指標體系的12特征強調制定過程中的全員參與和充分溝通簡單明了，便于理解，易于實施直接與行動相聯系，指向重要的工作領域不僅關注成本，還關注資源的使用反饋及時有效有助于推動整改和學習介紹綜合平衡計分卡綜合平衡計分卡的由來綜合平衡計分卡的理念綜合平衡計分卡的功能綜合平衡計分卡的模塊綜合平衡計分卡的設計作業(yè)：了解我國目前企業(yè)平衡計分卡的使用情況，并就實施條件和效果做出評價?？冃гu價主體的選擇與培訓安徽大學管理學院**主體目錄績效評價主體的選擇條件不同績效評價主體的比較評價主體的心理誤區(qū)評價主體的培訓績效評價主體的選擇條件了解評價對象的績效信息掌握績效評價方法遵循績效評價規(guī)程保持客觀公正立場不同評價主體的比較上級評價（了解對象，縱向管理管理）同級評價（協調合作、監(jiān)督與競爭關系）本人評價（有偏高評價傾向）下級評價（民主評議，有人際干擾）客戶評價（外部評價，比較客觀）作業(yè)：對于不同的評價主體，怎樣使用不同的績效評價指標？怎樣確定不同的權重？評價主體的心理誤區(qū)及原因暈輪效應（以偏概全）邏輯誤差（運用簡單的邏輯推斷代替實際的考察，如“見多必然識廣”）寬大化傾向（天花板效應）原因——保護下屬、橫向競爭、回避矛盾、對績效評價缺乏信心和不夠明確、督促和鼓勵員工進步評價主體的心理誤區(qū)及原因嚴格化傾向（地板效應）——對評價缺乏充分了解、借機整人、迫使辭職、減少薪酬、企業(yè)文化中心化傾向（趨中效應）——不愿采取極端評價、息事寧人、不了解對象情況、對評價缺乏信心、評價方法不明確評價主體的心理誤區(qū)及原因首因效應（第一印象誤差）近因效應（近期行為誤差）評價者個人偏見（求同排異，恃強凌弱）克服心理誤區(qū)的方法將績效評價指標界定清晰使評價者正確認識績效評價的目的結合使用比較法，提高區(qū)分度充分了解評價對象，全面收集相關資料熟悉掌握績效評價系統(tǒng)，提高認識，增強信心績效評價主體的培訓內容評價者誤區(qū)分析收集績效信息方法培訓績效評價指標培訓確定績效標準的培訓評價方法的培訓績效反饋面談培訓績效評價主體培訓的方法時間安排（管理初任、績效評價前、修改績效評價體系、日常管理技能培訓）培訓方式：專項培訓管理技能培訓實戰(zhàn)培訓（案例討論、在職員工評價）案例討論使用相關績效評價案例，組織討論。討論重點：績效評價指標體系的框架思路績效評價主體的工作要點績效評價事實依據的收集績效標準的確定和完善績效評價程序和方法的運用和改進績效評價指標體系的設計安徽大學管理學院**主題目錄績效評價指標的概念和構成績效評價指標的分類績效評價指標體系設計的理論基礎選擇績效評價指標的方法構建績效評價指標體系的步驟績效評價指標的含義績效評價指標是反映績效性質和水平的項目，績效評價的結果通過各個指標的信息綜合反映。績效評價指標的構成要素指標名稱，對績效內容的概括（如銷售收入、利潤、合格品率等）指標定義，是對指標內容的操作性定義（如銷售收入是指到帳資金）標志，用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標度，對應于標志所規(guī)定的各個級別的數量范圍（如95分以上為優(yōu)秀）評價尺度的表現方式量詞式：如較好、好、一般、差、較差等等級式：如優(yōu)秀、良好、中等、合格等數量式：有離散型（使用規(guī)定的整數）和連續(xù)型（可以在規(guī)定的區(qū)間內使用小數）定義式：用文字表述各個標度的具體差別。評價指標指標定義標度（尺度）計劃能力是否能夠有計劃、有步驟地完成領導交給地工作，使本職工作能夠于整個部門的工作目標相匹配0分3分6分9分12分評價指標標志（尺度）5～4分3.9~3分2.9~2分1.9分以下協作性很好尚可一般很差離散型尺度連續(xù)型尺度績效評價指標的分類(一)根據績效評價的內容分：工作業(yè)績指標（一般包括工作數量、質量、效率和成本費用）工作能力指標（不同層級、類型的員工所要求的能力結構和能力水平不同）工作態(tài)度指標（反映事業(yè)心、成就感和責任心）績效評價指標的分類(二)軟指標：主要通過人的主觀評價才能得到評價結果的指標（體操和跳水打分）硬指標：可以以統(tǒng)計數據為基礎，建立數學模型，求得評價結果，有客觀性和數量化的特點（如田徑比賽的單項和全能成績）績效評價指標的分類(三)特質，反映內在潛能，適用于對未來的工作潛力做出預測行為,反映工作行為表現，適用于評價可以通過單一或程序化的方法實現績效標準的崗位結果，適用于評價那些可以通過多種方法達到績效標準的崗位績效評價指標體系設計的理論基礎系統(tǒng)評價理論系統(tǒng)具有五個特征,即目標一致性、層次性、開放型、構成要素的區(qū)別性和相關性、動態(tài)和靜態(tài)相統(tǒng)一等。運用系統(tǒng)評價理論，要求根據系統(tǒng)的整體目標進行層次分解，區(qū)別不同子系統(tǒng)的功能以及內部構成的差別，認識系統(tǒng)在開放環(huán)境中的動態(tài)平衡的特點。績效評價指標體系設計的理論基礎目標一致性理論評價對象的系統(tǒng)運行目標、績效評價的目標與績效指標體系三者之間的目標一致性。所以，應當根據評價對象的系統(tǒng)運行目標和績效評價目標來設計績效評價指標?？冃гu價指標的選擇績效評價指標的選擇，應當遵循的原則：目標一致性原則，績效評價不能脫離績效管理的目標，也是指標體系全面完整的要求獨立性和差異化原則，各個指標應當相互獨立，不交叉重疊，定義準確可測性原則，具有可以實際測量的可能性選擇績效評價指標的方法工作分析法（確定職務技能、職責和工作任務，分析工作環(huán)境、流程和工作關系）個案研究法（對個人或團隊做深入細致的研究,重點是典型人物、事件和資料）問卷調查法（開放式和封閉式問卷的使用）選擇績效評價指標的方法專題訪談法（主要針對關鍵人員進行，重點是任職人員的勝任素質、工作特點和工作主要成效等問題。經驗總結法(由人力資源部門或直線部門組織總結經驗，歸納出有關績效評價指標，進行修訂完善。構建績效評價指標體系的步驟設計績效評價指標庫針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標（建立分類分層的績效評價體系）確定不同指標的權重（根據評價的目的，評價對象的特征和企業(yè)文化的要求）分類分級評價的績效評價指標匯總表.doc規(guī)定績效指標定義，標志和標度不同績效評價目的下評價指標的權重獎金發(fā)放績效調薪工作業(yè)績60％60％工作能力－20％工作態(tài)度40％20％績效評價方法的選擇安徽大學管理學院**主題目錄績效評價方法的分類比較法量表法目標管理法描述法各種績效評價方法的比較和選擇績效評價方法的分類絕對評價是按照統(tǒng)一的標準尺度衡量相同任職的員工的績效。相對評價是根據評價對象群體內部的相互比較做出評價。利用客觀尺度進行絕對評價時績效評價發(fā)展的趨勢。當絕對標準難以確定或者不盡合理時，可以采用相對評價方法?？冃гu價方法的分類相對評價方法：比較法，人與人之間進行比較絕對評價方法：——量表法（人與客觀標準相比較）——目標管理法（人與目標相比較）描述法（用文字概括績效，做出綜合評價）比較法將評價對象按照一定標準進行相互比較，確定各自工作績效的相對水平。簡便易行，便于理解。但是，著眼于整體印象，缺乏細致分析，強制排序而產生心理壓力。常用的比較法有排序法、一一對比法和人物比較法、強制分配法。比較法排序法是將員工按照工作績效從好到壞的順序進行排列，優(yōu)點是設計和應用成本低，使用容易，能夠有效避免寬大化傾向、中心化傾向和嚴格化傾向。但是，存在以下缺點：缺乏客觀標準，無法將評價手段于企業(yè)戰(zhàn)略相聯系，不夠細致具體，不易提出整改建議和輔導，主觀性隨意性強，容易產生爭議，可能造成盲目攀比和惡性競爭。具體做法有直接排序和交替排序。比較法一一對比法，將所有對象一一進行相互比較，比排序法更為準確可靠，能夠避免寬大化、中心化和嚴格化傾向，設計和使用容易。缺點是缺乏客觀標準，無法于組織戰(zhàn)略目標掛鉤，主觀傾向性強，工作量很大，隨著比較人員的增加，相互之間的可比性較差。比較法人物比較法，是確定典型人物，為績效標準，將其他員工與之比較，確定適當的績效成績。優(yōu)點是能夠避免寬大化、中心化和嚴格化等傾向，設計和使用成本低，典型人物具有激勵作用。但是，標準人物的挑選很難，無法于組織戰(zhàn)略相聯系，不能發(fā)現細節(jié)問題，帶有主觀評價色彩。比較法強制分配法，根據正態(tài)分布規(guī)律，將評價群體強制分成若干等級，比例相對固定，根據對象績效將其劃分為某以等級。優(yōu)點是能夠避免寬大化、中心化和嚴格化等傾向，設計使用成本低。但是，同樣無法于組織戰(zhàn)略相聯系，評價等級間差異內涵不清，主觀性強。問題，評估對象的絕對分數與相對等級不一致，怎么辦？不同的評價對象群體（部門、班組）的業(yè)績水平不一樣，是否也使用同樣的強制比例？量表法根據各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價的評價方法。構建指標體系，確定指標數量，名稱，規(guī)定指標定義，確定各項指標的分數權重，劃分指標標志和標度，細化評價標準。優(yōu)點是評價結果客觀準確，可以進行橫向比較。缺點是設計難度較大，成本較高，評價指標繁瑣，解釋復雜，不適合對未來進行推斷和預測。量表法歸類表所使用評價尺度的類型績效評價方法名稱非定義式的評價尺度圖示量表法、等級擇一法定義式的評價尺度行為導向型量表行為錨定量表法、混合標準量表結果導向型量表法無單純運用此法的量表綜合運用以上兩者綜合尺度量表法其他行為對照法、行為觀察量表法圖式量表法在示意圖的基礎上使用非定義式的評價尺度，一般會歲量表附有各個評價因素的定義。同時規(guī)定最終得分和檔次的對應關系。評價要素得分情況事實依據專業(yè)知識3024181260計劃能力15129630溝通能力1086420S：極優(yōu)A：優(yōu)B：良C：中D：差最終得分：62S》80分A:65~79B:49~64C:33~48D:16~32最終檔次：

SABCD等級擇一法評價對象部門評價者評價日期評價指標權重％優(yōu)秀（5）良好（4）滿意（3）尚可（2）不滿意（1）得分工作數量20工作質量30專業(yè)知識30合作精神20評語總分等級擇一法評價尺度評價指標優(yōu)異優(yōu)秀值得贊揚合理欠缺專業(yè)知識54321溝通能力54321判斷能力54321管理技能54321工作質量54321團隊合作54321人際關系54321主動性54321創(chuàng)造性54321解決問題能力54321注意：這兩張表有什么差別？行為錨定法是量表法與關鍵事件法相結合的產物。使用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每一個評價指標的標志，使用時先確定評價對象的典型行為，然后據以確定其相應的分數，可以加總求和計算最終得分。比較精確客觀，但是設計較為復雜費事。混合標準量表法將所有評價指標的各級標度混在一起隨機排列，對每一個行為錨定物都做出“高于”“等于”或“低于”的評價。這樣，有助于保證評價的真實準確性，防治作弊行為和隨意評價的傾向。對以下評價巡警的行為逐條進行評價，根據該巡警的行為是“高于”“等于”或“低于”的實際情況，選擇“＋”“0”“－”來表示。行為有時緊張，但并不影響他發(fā)揮職責。盡管有時工作繁忙，制服略有不整，但大多數時間穿戴整齊。工作報告良好，但偶爾需要深入或條理化。令人滿意地執(zhí)行任務，讓上司感到放心。工作報告對于破案并無用處，材料重復凌亂。問題：如何處理分數？計算結果？綜合尺度量表法將結果導向量表與行為導向量表相結合，既能有效引導員工行為，也能對結果進行直接控制。綜合尺度量表法舉例要素名稱協作性職位等級中層管理人員職位類別職能管理要素定義：在工作中是否能夠充分認識本部門在工作流程中所扮演的角色，考慮別人的處境，主動承擔責任，協助上級、同事做好工作等級定義評分S正確認識本部門在流程中所扮演的角色，合作性很強，自發(fā)主動地配合其他部門的工作，積極推動公司總體工作的順利進行20A愿意與其他部門合作，在其他部門需要的時候，能夠盡量配合工作，從而保證公司總體工作的進展16B大體上能夠按規(guī)定配合其他部門的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進行12C有時候有不配合其他部門工作的現象，存在部門本位主義傾向，導致公司總體工作受到困難8D根本不與其他部門溝通協調，經常發(fā)生沖突，導致公司總體工作陷入僵局4行為對照表法描述員工的工作行為，并設定相應分數，將員工的實際行為與表中描述進行對照，找出準確描述該員工行為的例句。優(yōu)點是簡便易行，使用方便，具體細致準確，可以進行員工之間的橫向比較，評價標準與工作內容高度相關，效度比較高。缺點是設計難度大，成本高，能夠發(fā)現一般性問題，但不適合對員工提供建議、反饋合指導。行為對照表法舉例評價項目項目計分評價選擇懶惰－2對自己的工作十分熟練＋3行動遲鈍－1值得信賴＋3語言粗俗－1態(tài)度和藹可親＋1人際關系良好＋2行為觀察量表法分設各個評價項目給出一系列有關的有效行為，評價者根據所觀察到的行為頻率，選擇