某集團(tuán)各崗位KPI業(yè)績考評體系（匯編）

建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分1

依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對公司價(jià)值/利潤的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對指標(biāo)的可控程度

每年年初由高層管理人員和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個(gè)機(jī)構(gòu)、職位的具體指標(biāo)

年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)對各位干部進(jìn)行業(yè)績考評和實(shí)施獎懲

以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理和業(yè)績考評工作要點(diǎn)負(fù)責(zé)人

管理顧問組

人力資源部

依據(jù)考評管理流程定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表制訂經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算

確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

每個(gè)經(jīng)營期末，由人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果將報(bào)表作為集團(tuán)上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開高層經(jīng)理決策會議，針對指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃

管理高層、財(cái)務(wù)部2財(cái)務(wù)部經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)表提交的時(shí)效性、準(zhǔn)確性部門費(fèi)用率預(yù)算執(zhí)行情況財(cái)務(wù)制度監(jiān)督執(zhí)行情況財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告質(zhì)量（頻度、時(shí)效性）預(yù)算外資金調(diào)動額遠(yuǎn)超目標(biāo)5提前提交，無差錯低于目標(biāo)20%以上實(shí)際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)監(jiān)督得力、未發(fā)生財(cái)務(wù)違規(guī)報(bào)告及時(shí)準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策實(shí)際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)超過目標(biāo)4按時(shí)提交，數(shù)據(jù)無差錯低于目標(biāo)5%在+5%-+10%之間偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)及時(shí)、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點(diǎn)突出在+5%-+10%之間達(dá)到目標(biāo)3按時(shí)提交，偶爾個(gè)別數(shù)據(jù)有問題達(dá)標(biāo)在+10%以內(nèi)對違規(guī)問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題在+10%以內(nèi)遠(yuǎn)低目標(biāo)

1嚴(yán)重遲誤，無法使用高于目標(biāo)10%

+20%嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失分析報(bào)告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)

+20%權(quán)重20%15%20%10%20%15%低於目標(biāo)2未按時(shí)提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差超過目標(biāo)5%+10-+20%違規(guī)違紀(jì)有時(shí)發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)+10-+20%資料來源財(cái)務(wù)總監(jiān)/總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部/審計(jì)部財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)/總經(jīng)理財(cái)務(wù)部/審計(jì)部3審計(jì)部經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)年審計(jì)計(jì)劃執(zhí)行情況離職審計(jì)執(zhí)行率審計(jì)報(bào)告的時(shí)效性和質(zhì)量部門費(fèi)用率財(cái)務(wù)制度監(jiān)督執(zhí)行情況服務(wù)滿意度遠(yuǎn)超目標(biāo)5按照計(jì)劃進(jìn)行審計(jì)，并完成總經(jīng)理布置的其他審計(jì)工作，審計(jì)質(zhì)量極高高于目標(biāo)20%以上報(bào)告及時(shí)準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策低于目標(biāo)20%以上監(jiān)督得力、未發(fā)生財(cái)務(wù)違規(guī)

90%以上部門/機(jī)構(gòu)感到十分滿意超過目標(biāo)4按照計(jì)劃進(jìn)行審計(jì)，并完成總經(jīng)理布置的其他審計(jì)工作，審計(jì)質(zhì)量較高高于目標(biāo)5%及時(shí)、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點(diǎn)突出低于目標(biāo)5%偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)70-90%部門/機(jī)構(gòu)十分滿意達(dá)到目標(biāo)3按照計(jì)劃進(jìn)行審計(jì)，審計(jì)質(zhì)量達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題達(dá)標(biāo)對違規(guī)問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失

70%以上部門/機(jī)構(gòu)基本滿意遠(yuǎn)低目標(biāo)

1嚴(yán)重脫離計(jì)劃，審計(jì)質(zhì)量極差低于目標(biāo)10%不能提交報(bào)告或存在嚴(yán)重審計(jì)問題高于目標(biāo)10%嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失<50%部門/機(jī)構(gòu)感到基本滿意權(quán)重20%20%20%10%20%10%低於目標(biāo)2未能按照計(jì)劃進(jìn)行審計(jì)，審計(jì)質(zhì)量較差低于目標(biāo)5%不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)超過目標(biāo)5%違規(guī)違紀(jì)有時(shí)發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失50-70%部門/機(jī)構(gòu)感到基本滿意資料來源總經(jīng)理/行政總監(jiān)行政總監(jiān)/總經(jīng)理總經(jīng)理/行政總監(jiān)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān)相關(guān)部門及人員4財(cái)務(wù)顧問業(yè)績考核指標(biāo)融資計(jì)劃執(zhí)行情況融資成本項(xiàng)目投資收益率項(xiàng)目組對其滿意程度投資分析報(bào)告質(zhì)量遠(yuǎn)超目標(biāo)5

極好地按照融資計(jì)劃進(jìn)行融資，完成額外融資任務(wù)低于目標(biāo)20%以上實(shí)際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)滿意度5分報(bào)告及時(shí)準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策超過目標(biāo)4按照融資計(jì)劃進(jìn)行融資，完成部分額外融資任務(wù)低于目標(biāo)5%在+5%-+10%之間滿意度4分及時(shí)、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點(diǎn)突出達(dá)到目標(biāo)3按照融資計(jì)劃進(jìn)行融資達(dá)標(biāo)在+10%以內(nèi)滿意度3分準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題遠(yuǎn)低目標(biāo)

1嚴(yán)重脫離計(jì)劃進(jìn)行融資高于目標(biāo)10%

+20%滿意度1分分析報(bào)告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)權(quán)重30%20%20%10%20%低於目標(biāo)2未完全按照計(jì)劃進(jìn)行融資超過目標(biāo)5%在+10-+20%以內(nèi)滿意度2分不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)資料來源項(xiàng)目總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)相關(guān)人員項(xiàng)目總監(jiān)5市場顧問業(yè)績考核指標(biāo)提交市場分析報(bào)告的數(shù)量和質(zhì)量項(xiàng)目前景分析報(bào)告質(zhì)量項(xiàng)目組對其滿意程度項(xiàng)目投資收益率遠(yuǎn)超目標(biāo)5高于目標(biāo)20%以上，報(bào)告質(zhì)量極高報(bào)告及時(shí)準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策滿意度5分實(shí)際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)超過目標(biāo)4高于目標(biāo)10%，報(bào)告質(zhì)量較高及時(shí)、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點(diǎn)突出滿意度4分在+5%-+10%之間達(dá)到目標(biāo)3數(shù)量和質(zhì)量均達(dá)標(biāo)準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題達(dá)標(biāo)滿意度3分在+10%以內(nèi)遠(yuǎn)低目標(biāo)

1低于目標(biāo)10%，報(bào)告質(zhì)量極差分析報(bào)告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)滿意度1分

+20%權(quán)重20%30%20%30%低於目標(biāo)2低于目標(biāo)5%，報(bào)告質(zhì)量較低不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)滿意度2分在+10-+20%以內(nèi)資料來源投資部經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)/總經(jīng)理相關(guān)人員財(cái)務(wù)部6項(xiàng)目顧問業(yè)績考核指標(biāo)下屬企業(yè)日常經(jīng)營情況分析報(bào)告及時(shí)性和質(zhì)量相關(guān)行業(yè)追蹤分析報(bào)告質(zhì)量項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃報(bào)告質(zhì)量相關(guān)人員對其滿意程度項(xiàng)目投資收益率遠(yuǎn)超目標(biāo)5報(bào)告及時(shí)準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策報(bào)告及時(shí)準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策報(bào)告及時(shí)準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策滿意度5分實(shí)際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)超過目標(biāo)4及時(shí)、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點(diǎn)突出及時(shí)、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點(diǎn)突出及時(shí)、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點(diǎn)突出滿意度4分在+5%-+10%之間達(dá)到目標(biāo)3準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題滿意度3分在+10%以內(nèi)遠(yuǎn)低目標(biāo)

1分析報(bào)告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)分析報(bào)告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)分析報(bào)告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)滿意度1分

+20%權(quán)重20%20%20%10%30%低於目標(biāo)2不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)滿意度2分+10-+20%資料來源總經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān)投資部經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān)下屬公司總經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān)相關(guān)人員財(cái)務(wù)部7財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)績考核指標(biāo)凈資產(chǎn)回報(bào)率公司費(fèi)用率預(yù)算執(zhí)行情況財(cái)務(wù)制度監(jiān)督執(zhí)行情況預(yù)算外資金調(diào)動額集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率遠(yuǎn)超目標(biāo)5

實(shí)際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)低于目標(biāo)20%以上實(shí)際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)監(jiān)督得力、未發(fā)生財(cái)務(wù)違規(guī)低于目標(biāo)20%以上低于目標(biāo)20%以上超過目標(biāo)4在+5%-+10%之間低于目標(biāo)5%在+5%-+10%之間偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)低于目標(biāo)5%低于目標(biāo)5%達(dá)到目標(biāo)3在+10%以內(nèi)達(dá)標(biāo)在+10%以內(nèi)對違規(guī)問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)

1

+20%高于目標(biāo)10%

+20%嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失高于目標(biāo)10%高于目標(biāo)10%權(quán)重20%10%15%15%20%20%低於目標(biāo)2+10-+20%超過目標(biāo)5%+10-+20%違規(guī)違紀(jì)有時(shí)發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失超過目標(biāo)5%超過目標(biāo)5%資料來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部/審計(jì)部財(cái)務(wù)部/審計(jì)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部/審計(jì)部財(cái)務(wù)部/審計(jì)部8項(xiàng)目總監(jiān)業(yè)績考核指標(biāo)項(xiàng)目分析報(bào)告質(zhì)量融資成本項(xiàng)目平均投資收益率項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況項(xiàng)目管理制度執(zhí)行情況遠(yuǎn)超目標(biāo)5報(bào)告及時(shí)準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策低于目標(biāo)20%以上實(shí)際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行，執(zhí)行效果很好，并很好地處理突發(fā)事件執(zhí)行嚴(yán)格，沒有違反制度的事件發(fā)生超過目標(biāo)4及時(shí)、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點(diǎn)突出低于目標(biāo)5%在+5%-+10%之間項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行，執(zhí)行效果較好執(zhí)行較嚴(yán)格，基本沒有違反制度的事件發(fā)生達(dá)到目標(biāo)3準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題達(dá)標(biāo)在+10%以內(nèi)項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行基本執(zhí)行制度，很少有違反事件發(fā)生遠(yuǎn)低目標(biāo)

1分析報(bào)告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)高于目標(biāo)10%

+20%完全脫離計(jì)劃基本不執(zhí)行制度權(quán)重20%20%30%20%10%低於目標(biāo)2不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)超過目標(biāo)5%+10-+20%項(xiàng)目未完全按照計(jì)劃進(jìn)行執(zhí)行不嚴(yán)格，經(jīng)常發(fā)生違反制度的事件資料來源總經(jīng)理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理9投資部經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)融資成本部門費(fèi)用項(xiàng)目平均投資收益率項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況項(xiàng)目管理制度執(zhí)行情況其他部門與分支機(jī)構(gòu)的滿意程度遠(yuǎn)超目標(biāo)5

低于目標(biāo)20%以上低于目標(biāo)20%以上實(shí)際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行，執(zhí)行效果很好，并很好地處理突發(fā)事件執(zhí)行嚴(yán)格，沒有違反制度的事件發(fā)生

90%以上部門/機(jī)構(gòu)感到十分滿意超過目標(biāo)4低于目標(biāo)5%低于目標(biāo)5%在+5%-+10%之間項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行，執(zhí)行效果較好執(zhí)行較嚴(yán)格，基本沒有違反制度的事件發(fā)生70-90%部門/機(jī)構(gòu)十分滿意達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)在+10%以內(nèi)項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行基本執(zhí)行制度，很少有違反事件發(fā)生

70%以上部門/機(jī)構(gòu)基本滿意遠(yuǎn)低目標(biāo)

1高于目標(biāo)10%高于目標(biāo)10%

+20%完全脫離計(jì)劃基本不執(zhí)行制度<50%部門/機(jī)構(gòu)感到基本滿意權(quán)重10%10%20%30%20%10%低於目標(biāo)2超過目標(biāo)5%超過目標(biāo)5%+10-+20%項(xiàng)目未完全按照計(jì)劃進(jìn)行執(zhí)行不嚴(yán)格，經(jīng)常發(fā)生違反制度的事件50-70%部門/機(jī)構(gòu)感到基本滿意資料來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目總監(jiān)/總經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)相關(guān)部門及人員10人力資源部經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)考核工作的及時(shí)性年度人力資源規(guī)劃與落實(shí)管理改善相關(guān)的制度完善設(shè)計(jì)與推進(jìn)情況部門行政費(fèi)用率其他部門與分支機(jī)構(gòu)的滿意程度培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行情況遠(yuǎn)超目標(biāo)5

比計(jì)劃提前25%，質(zhì)量優(yōu)異提前完成計(jì)劃，落實(shí)效果優(yōu)異按計(jì)劃完成，很有成效，業(yè)績突出低于目標(biāo)20%以上

90%以上部門/機(jī)構(gòu)感到十分滿意培訓(xùn)效果優(yōu)異超過目標(biāo)4比計(jì)劃提前10-25%，質(zhì)量很好提前完成計(jì)劃，落實(shí)效果良好按計(jì)劃完成，較有成效低于目標(biāo)5%70-90%部門/機(jī)構(gòu)十分滿意培訓(xùn)效果良好達(dá)到目標(biāo)3計(jì)劃時(shí)間+10%之間，質(zhì)量良好提前完成計(jì)劃，落實(shí)效果一般按計(jì)劃完成達(dá)標(biāo)

70%部門/機(jī)構(gòu)基本滿意完成計(jì)劃，培訓(xùn)效果一般遠(yuǎn)低目標(biāo)

1遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于計(jì)劃

25%，或有嚴(yán)重質(zhì)量問題嚴(yán)重落后于計(jì)劃，或落實(shí)無效果嚴(yán)重落后于計(jì)劃，或落實(shí)無效果高于目標(biāo)10%

50%部門/機(jī)構(gòu)基本滿意嚴(yán)重落后于計(jì)劃，或落實(shí)無效果權(quán)重30%20%20%10%10%10%低於目標(biāo)2落后計(jì)劃10-25%之間，或質(zhì)量不理想未完成計(jì)劃，或落實(shí)效果不好未按計(jì)劃完成，或成效不理想超過目標(biāo)5%50-70%部門/機(jī)構(gòu)基本滿意未完成計(jì)劃，或落實(shí)效果不好資料來源行政總監(jiān)行政總監(jiān)/總經(jīng)理行政總監(jiān)財(cái)務(wù)部相關(guān)部門及人員行政總監(jiān)11行政總監(jiān)業(yè)績考核指標(biāo)公司行政管理費(fèi)用率集團(tuán)法律制度建設(shè)與完善計(jì)劃執(zhí)行情況資產(chǎn)設(shè)備管理年度人力資源規(guī)劃與落實(shí)綜合服務(wù)滿意度遠(yuǎn)超目標(biāo)5

低于目標(biāo)20%以上按計(jì)劃完成，很有成效，業(yè)績突出設(shè)備完好，資產(chǎn)無損失提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原規(guī)劃費(fèi)用贏余滿意度5分超過目標(biāo)4低于目標(biāo)5%按計(jì)劃完成，很有成效設(shè)備總體完好資產(chǎn)基本無損失完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超過原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出滿意度4分達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)按計(jì)劃完成設(shè)備完好，能保證正常工作

按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出滿意度3分遠(yuǎn)低目標(biāo)1超過目標(biāo)10%嚴(yán)重落后于計(jì)劃，或落實(shí)無效果經(jīng)常性的設(shè)備故障，嚴(yán)重影響工作，或資產(chǎn)嚴(yán)重?fù)p失嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出

20%滿意度1分

權(quán)重20%20%

10%20%30%低於目標(biāo)2超過目標(biāo)5%未按計(jì)劃完成，或成效不理想設(shè)備經(jīng)常故障，影響正常工作未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出

20%滿意度2分資料來源財(cái)務(wù)部相關(guān)部門及人員相關(guān)部門及人員總經(jīng)理相關(guān)部門及人員12總工業(yè)績考核指標(biāo)項(xiàng)目工程質(zhì)量綜合服務(wù)滿意度工程建設(shè)概算執(zhí)行的準(zhǔn)確性工程建設(shè)進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行情況審閱工程預(yù)決算的時(shí)效性和質(zhì)量遠(yuǎn)超目標(biāo)5

工程質(zhì)量極高滿意度5分實(shí)際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)提前20%完成進(jìn)度計(jì)劃比計(jì)劃提前25%，質(zhì)量優(yōu)異超過目標(biāo)4工程質(zhì)量較高滿意度4分在+5%-+10%之間提前5-20%完成進(jìn)度計(jì)劃比計(jì)劃提前10-25%，質(zhì)量很好達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)滿意度3分在+10%以內(nèi)基本按時(shí)完成計(jì)劃計(jì)劃時(shí)間+10%之間，質(zhì)量良好遠(yuǎn)低目標(biāo)1工程質(zhì)量極低滿意度1分

+20%落后進(jìn)度10%以上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于計(jì)劃

25%，或有嚴(yán)重質(zhì)量問題

權(quán)重20%10%

30%20%20%低於目標(biāo)2工程質(zhì)量較低滿意度2分+10-+20%落后進(jìn)度5-10%落后計(jì)劃10-25%之間，或質(zhì)量不理想資料來源總經(jīng)理相關(guān)人員財(cái)務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理13法律事務(wù)部經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)部門費(fèi)用集團(tuán)法律制度建設(shè)與完善計(jì)劃執(zhí)行情況項(xiàng)目法律文件質(zhì)量與時(shí)效性其他部門滿意度訴訟質(zhì)量遠(yuǎn)超目標(biāo)5

低于目標(biāo)20%以上按計(jì)劃完成，很有成效，業(yè)績突出及時(shí)提交，質(zhì)量高，積極向項(xiàng)目組提供法律咨詢滿意度5分

訴訟質(zhì)量高，獲勝率極高超過目標(biāo)4低于目標(biāo)5%按計(jì)劃完成，很有成效及時(shí)提交，文件質(zhì)量較高，比較積極向項(xiàng)目組提供咨詢滿意度4分訴訟質(zhì)量高，獲勝率較高達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)按計(jì)劃完成及時(shí)提交，法律文件質(zhì)量高，應(yīng)要求提供咨詢滿意度3分訴訟質(zhì)量較高，獲勝率較高

遠(yuǎn)低目標(biāo)1超過目標(biāo)10%嚴(yán)重落后于計(jì)劃，或落實(shí)無效果提交不及時(shí)，質(zhì)量低，造成公司損失滿意度1分訴訟質(zhì)量低，獲勝率低

權(quán)重10%40%

30%10%10%低於目標(biāo)2超過目標(biāo)5%未按計(jì)劃完成，或成效不理想提交不及時(shí)，質(zhì)量較低，產(chǎn)生不良后果滿意度2分訴訟質(zhì)量較低，獲勝率較低資料來源財(cái)務(wù)部行政總監(jiān)/總經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)相關(guān)部門及人員總經(jīng)理14鴻升公司總經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)銷售額完成率稅前投資資本回報(bào)率*成本計(jì)劃執(zhí)行情況項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃執(zhí)行情況管理能力

遠(yuǎn)超目標(biāo)5

超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上超前計(jì)劃20%完成，質(zhì)量高，費(fèi)用不超標(biāo)極高超過目標(biāo)4超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%低於目標(biāo)5%超前計(jì)劃5-20%完成，質(zhì)量較高，費(fèi)用不超標(biāo)較高達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)按照計(jì)劃完成，質(zhì)量較高，費(fèi)用不超標(biāo)合格遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)10%以上落后計(jì)劃10%以上，質(zhì)量差，費(fèi)用超標(biāo)10%以上極低低於目標(biāo)2低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%落后計(jì)劃10%以內(nèi)，質(zhì)量較差，費(fèi)用超標(biāo)10%以內(nèi)較低

資料來源集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部項(xiàng)目總監(jiān)/總經(jīng)理總經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān)權(quán)重10%25%20%30%15%15鴻升財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)績考核指標(biāo)預(yù)算計(jì)劃提交的及時(shí)性和質(zhì)量公司資產(chǎn)負(fù)債率利潤計(jì)劃執(zhí)行情況應(yīng)收帳款率預(yù)算執(zhí)行情況財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況遠(yuǎn)超目標(biāo)5提前提交，預(yù)算準(zhǔn)確

低于目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上按照計(jì)劃進(jìn)行，執(zhí)行效果很好，并很好地處理突發(fā)事件監(jiān)督得力、未發(fā)生財(cái)務(wù)違規(guī)超過目標(biāo)4提前提交，預(yù)算較準(zhǔn)確低于目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%低於目標(biāo)5%按照計(jì)劃進(jìn)行，執(zhí)行效果較好偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)達(dá)到目標(biāo)3按時(shí)提交，預(yù)算較準(zhǔn)確達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)按照計(jì)劃進(jìn)行對違規(guī)問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失遠(yuǎn)低目標(biāo)1未能按時(shí)提交，預(yù)算極不準(zhǔn)確超過目標(biāo)

25%以上低于目標(biāo)

10%以上超過目標(biāo)10%以上完全脫離計(jì)劃嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失低於目標(biāo)2未能按時(shí)提交，預(yù)算較不準(zhǔn)確超過目標(biāo)10%低于目標(biāo)5%超過目標(biāo)5%未完全按照計(jì)劃進(jìn)行違規(guī)違紀(jì)有時(shí)發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失

資料來源集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)審計(jì)部權(quán)重20%15%20%10%25%10%16張家界總經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)銷售額完成率稅前投資資本回報(bào)率*成本計(jì)劃執(zhí)行情況管理能力

遠(yuǎn)超目標(biāo)5

超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上極高超過目標(biāo)4超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%低於目標(biāo)5%較高達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)合格遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)10%以上極低低於目標(biāo)2低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%較低

資料來源集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān)權(quán)重25%25%30%20%17張家界財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)績考核指標(biāo)預(yù)算計(jì)劃提交的及時(shí)性和質(zhì)量公司資產(chǎn)負(fù)債率利潤計(jì)劃執(zhí)行情況應(yīng)收帳款率預(yù)算執(zhí)行情況財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況遠(yuǎn)超目標(biāo)5提前提交，預(yù)算準(zhǔn)確

低于目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上按照計(jì)劃進(jìn)行，執(zhí)行效果很好，并很好地處理突發(fā)事件監(jiān)督得力、未發(fā)生財(cái)務(wù)違規(guī)超過目標(biāo)4提前提交，預(yù)算較準(zhǔn)確低于目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%低於目標(biāo)5%按照計(jì)劃進(jìn)行，執(zhí)行效果較好偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)達(dá)到目標(biāo)3按時(shí)提交，預(yù)算較準(zhǔn)確達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)按照計(jì)劃進(jìn)行對違規(guī)問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失遠(yuǎn)低目標(biāo)1未能按時(shí)提交，預(yù)算極不準(zhǔn)確超過目標(biāo)25%以上低于目標(biāo)10%以上超過目標(biāo)10%以上完全脫離計(jì)劃嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失低於目標(biāo)2未能按時(shí)提交，預(yù)算較不準(zhǔn)確超過目標(biāo)10%低于目標(biāo)5%超過目標(biāo)5%未完全按照計(jì)劃進(jìn)行違規(guī)違紀(jì)有時(shí)發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失

資料來源集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)審計(jì)部權(quán)重20%15%20%10%25%10%18海東青公司總經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)銷售額完成率（包括天都和中加）稅前投資資本回報(bào)率*成本計(jì)劃執(zhí)行情況項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃執(zhí)行情況管理能力

遠(yuǎn)超目標(biāo)5

超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上超前計(jì)劃20%完成，質(zhì)量高，費(fèi)用不超標(biāo)極高超過目標(biāo)4超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%低於目標(biāo)5%超前計(jì)劃5-20%完成，質(zhì)量較高，費(fèi)用不超標(biāo)較高達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)按照計(jì)劃完成，質(zhì)量較高，費(fèi)用不超標(biāo)合格遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)10%以上落后計(jì)劃10%以上，質(zhì)量差，費(fèi)用超標(biāo)10%以上極低低於目標(biāo)2低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%落后計(jì)劃10%以內(nèi)，質(zhì)量較差，費(fèi)用超標(biāo)10%以內(nèi)較低

資料來源集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部項(xiàng)目總監(jiān)/總經(jīng)理總經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān)權(quán)重25%20%15%25%15%19海東青財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)績考核指標(biāo)預(yù)算計(jì)劃提交的及時(shí)性和質(zhì)量公司資產(chǎn)負(fù)債率利潤計(jì)劃執(zhí)行情況應(yīng)收帳款率預(yù)算執(zhí)行情況財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況遠(yuǎn)超目標(biāo)5提前提交，預(yù)算準(zhǔn)確

低于目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上按照計(jì)劃進(jìn)行，執(zhí)行效果很好，并很好地處理突發(fā)事件監(jiān)督得力、未發(fā)生財(cái)務(wù)違規(guī)超過目標(biāo)4提前提交，預(yù)算較準(zhǔn)確低于目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%低於目標(biāo)5%按照計(jì)劃進(jìn)行，執(zhí)行效果較好偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)達(dá)到目標(biāo)3按時(shí)提交，預(yù)算較準(zhǔn)確達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)按照計(jì)劃進(jìn)行對違規(guī)問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失遠(yuǎn)低目標(biāo)

1未能按時(shí)提交，預(yù)算極不準(zhǔn)確超過目標(biāo)25%以上低于目標(biāo)10%以上超過目標(biāo)10%以上完全脫離計(jì)劃嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失低於目標(biāo)2未能按時(shí)提交，預(yù)算較不準(zhǔn)確超過目標(biāo)10%低于目標(biāo)5%超過目標(biāo)5%未完全按照計(jì)劃進(jìn)行違規(guī)違紀(jì)有時(shí)發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失

資料來源集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)審計(jì)部權(quán)重20%15%20%10%25%10%20猛洞河公司總經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)銷售計(jì)劃完成情況稅前投資資本回報(bào)率*公司費(fèi)用率項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃執(zhí)行情況管理能力

遠(yuǎn)超目標(biāo)5

超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上超前計(jì)劃20%完成，質(zhì)量高，費(fèi)用不超標(biāo)極高超過目標(biāo)4超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%低於目標(biāo)5%超前計(jì)劃5-20%完成，質(zhì)量較高，費(fèi)用不超標(biāo)較高達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)按照計(jì)劃完成，質(zhì)量較高，費(fèi)用不超標(biāo)合格遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)10%以上落后計(jì)劃10%以上，質(zhì)量差，費(fèi)用超標(biāo)10%以上極低低於目標(biāo)2低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%落后計(jì)劃10%以內(nèi)，質(zhì)量較差，費(fèi)用超標(biāo)10%以內(nèi)較低

資料來源集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部項(xiàng)目總監(jiān)/總經(jīng)理總經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān)權(quán)重30%15%20%20%15%21猛洞河財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)績考核指標(biāo)預(yù)算計(jì)劃提交的及時(shí)性和質(zhì)量公司資產(chǎn)負(fù)債率利潤計(jì)劃執(zhí)行情況應(yīng)收帳款率預(yù)算執(zhí)行情況財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況遠(yuǎn)超目標(biāo)5提前提交，預(yù)算準(zhǔn)確低于目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上按照計(jì)劃進(jìn)行，執(zhí)行效果很好，并很好地處理突發(fā)事件監(jiān)督得力、未發(fā)生財(cái)務(wù)違規(guī)超過目標(biāo)4提前提交，預(yù)算較準(zhǔn)確低于目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%低於目標(biāo)5%按照計(jì)劃進(jìn)行，執(zhí)行效果較好偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)達(dá)到目標(biāo)3按時(shí)提交，預(yù)算較準(zhǔn)確達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)按照計(jì)劃進(jìn)行對違規(guī)問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失遠(yuǎn)低目標(biāo)1未能按時(shí)提交，預(yù)算極不準(zhǔn)確超過目標(biāo)25%以上低于目標(biāo)10%以上超過目標(biāo)10%以上完全脫離計(jì)劃嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失低於目標(biāo)2未能按時(shí)提交，預(yù)算較不準(zhǔn)確超過目標(biāo)10%低于目標(biāo)5%超過目標(biāo)5%未完全按照計(jì)劃進(jìn)行違規(guī)違紀(jì)有時(shí)發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失

資料來源集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)審計(jì)部權(quán)重20%15%20%10%25%10%每年年初，管理高層制訂集團(tuán)本年度整體經(jīng)營計(jì)劃，各部門和子公司制定相應(yīng)工作計(jì)劃和預(yù)算22內(nèi)容： 負(fù)責(zé)人： 具體內(nèi)容：

集團(tuán)整體經(jīng)營計(jì)劃集團(tuán)管理高層集團(tuán)資產(chǎn)回報(bào)、資產(chǎn)負(fù)債狀況預(yù)估集團(tuán)整體費(fèi)用、利潤計(jì)劃項(xiàng)目研究與管理計(jì)劃新項(xiàng)目投資計(jì)劃部門

計(jì)劃

各子公司：財(cái)務(wù)部：人力資源部：項(xiàng)目管理部門：法律事務(wù)部：總工程師：各部門、下屬公司：

項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃或銷售、成本、利潤預(yù)算公司費(fèi)用預(yù)算公司生產(chǎn)、營銷、研發(fā)等工作計(jì)劃資金預(yù)算和投資回報(bào)預(yù)估各部門和子公司成本、費(fèi)用、利潤預(yù)算資金預(yù)算各項(xiàng)目和子公司融資計(jì)劃資金調(diào)動計(jì)劃管理人員業(yè)績考評計(jì)劃人力資源管理計(jì)劃各項(xiàng)目組、各顧問人員的工作計(jì)劃集團(tuán)法律制度建設(shè)計(jì)劃工程建設(shè)預(yù)算與進(jìn)度計(jì)劃年度工作計(jì)劃每季度由總經(jīng)理主持召開高層決策會議，討論各經(jīng)理人員和下屬公司的業(yè)績表現(xiàn)及下季度工作計(jì)劃23溝通結(jié)果決定獎懲交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部負(fù)責(zé)從投資、財(cái)務(wù)等有關(guān)部門取得KPI數(shù)據(jù)，并填寫干部考核表相關(guān)部分由直接上級與各經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別交流聽取該經(jīng)理的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營情況由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排各部門按照下季度工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作由直接上級通知經(jīng)理決策會議決定，并進(jìn)行必要的溝通完成計(jì)劃人力資源部負(fù)責(zé)從投資、財(cái)務(wù)等部門取得季度KPI數(shù)據(jù)，填寫KPI評分表24指標(biāo)

權(quán)重

資料來源中高層經(jīng)理KPI評分表KPI綜合評分

得分

目標(biāo)值

實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門/公司職務(wù)

達(dá)標(biāo)率KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出——小項(xiàng)目公司總經(jīng)理KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例25舉例指標(biāo)稅前投資資本回報(bào)率(年度)銷售額完成率(季度)利潤計(jì)劃完成率(季度)公司總體費(fèi)用率(年度)

遠(yuǎn)超目標(biāo)5

超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上超過目標(biāo)4超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%低於目標(biāo)5%達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)10%以上

權(quán)重30%30%30%

10%低於目標(biāo)2低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%

資料來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)部小項(xiàng)目公司總經(jīng)理KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間由直接上級與各經(jīng)理單獨(dú)進(jìn)行交流26交流溝通程序：各經(jīng)理匯報(bào)本季度工作要點(diǎn)和下季度工作目標(biāo)直接上級與各經(jīng)理討論KPI評分結(jié)果各經(jīng)理就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識目的： 參加者：

時(shí)間：

交流溝通初步的考核結(jié)果給各經(jīng)理提出意見和解釋問題的機(jī)會各經(jīng)理直接上級各經(jīng)理約1小時(shí)總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排27目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本季度的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計(jì)劃參加者：

集團(tuán)總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會議時(shí)間：半天至一天高層經(jīng)理決策會議議題：總結(jié)本季度各下屬公司及部門的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各下屬公司、部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下季度各下屬公司及部門的工作計(jì)劃制定計(jì)劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下季度工作計(jì)劃28交流溝通程序：直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計(jì)劃回答經(jīng)理可能提出的問題雙方就下季度計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)辦法達(dá)成共識目的： 參加者：

時(shí)間：

下達(dá)下季度工作計(jì)劃進(jìn)行必要的溝通各經(jīng)理直接上級各經(jīng)理約半小時(shí)各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會議決定各經(jīng)理年終獎懲方案29實(shí)施獎懲方案溝通結(jié)果決定獎懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個(gè)季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分評估對象對本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進(jìn)行解釋由直接上級與經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別交流聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎懲方案由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理的獎懲方案由總經(jīng)理單獨(dú)決定各副總級經(jīng)理的獎懲方案人力資源部記錄并實(shí)施獎懲結(jié)果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報(bào)告，并存檔由直接上級通知經(jīng)理獎懲方案，并進(jìn)行必要的溝通人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個(gè)季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分30指標(biāo)

權(quán)重

資料來源經(jīng)理人員KPI評分表KPI綜合評分

得分

目標(biāo)值

實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門/公司職務(wù)

達(dá)標(biāo)率KPI評分流程31計(jì)算綜合KPI得分參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成情況期初制定目標(biāo)標(biāo)的根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃及各部門、子公司的計(jì)劃、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的工作要點(diǎn)舉例銷售額：2000萬目標(biāo)：每月提交報(bào)告取得實(shí)際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計(jì)或計(jì)算實(shí)際銷售額：1900萬實(shí)際：經(jīng)常延遲5天提交報(bào)告參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，并填入相應(yīng)表格中KPI得分：2.5分KPI得分：2分將各項(xiàng)KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分32KPI評分時(shí)可以盡量進(jìn)行折算遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2可折算性KPI指標(biāo)銷售額計(jì)劃完成率大于目標(biāo)25%大于目標(biāo)10%低于目標(biāo)10%達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)25%以上例1實(shí)際:超出目標(biāo)20%KPI得分: 20%-10% 25%-10%+4=4.67例2實(shí)際:低于目標(biāo)5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%=2.503-可折算性指標(biāo)盡量折算定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出

20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出

20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評分標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)中關(guān)于服務(wù)滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查33戶客下屬被考核人上級相關(guān)部門：滿意度綜合評價(jià)評估對象對本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對KPI考核中反映出的問題進(jìn)行解釋34姓名部門/公司職位就任本職位的時(shí)間工作總結(jié)：（工作成績、對KPI考核結(jié)果的解釋，以及對下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁不夠，可用其他紙張）經(jīng)理人員年終自我總結(jié)表本人簽名：日期：在決定獎懲之前，由直接上級與被考核人單獨(dú)進(jìn)行交流35交流溝通程序：被考核人匯報(bào)年終工作總結(jié)要點(diǎn)和下年度工作目標(biāo)和自我發(fā)展規(guī)劃直接上級向被考核人通報(bào)KPI綜合評分結(jié)果被考核者就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識目的： 參加者：

時(shí)間：

交流溝通初步的考核結(jié)果給被考核人提出意見和解釋問題的機(jī)會被考核人直接上級被考核人約1小時(shí)總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定部門經(jīng)理級干部的獎

懲，同時(shí)總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級干部的獎懲36目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案參加者：

集團(tuán)總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會議時(shí)間：半天至一天高層經(jīng)理決策會議議題：總結(jié)本年度集團(tuán)及各下屬公司的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理本年度的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各下屬公司、部門本年度工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個(gè)人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級干部的獎懲各經(jīng)理的年終獎主要根據(jù)其年度KPI綜合評分和基本工資確定37年終獎計(jì)算公式:年終獎=月基本工資╳年終獎系數(shù)╳KPI綜合評分年終獎系數(shù)確定表KPI綜合評分經(jīng)理類別下屬公司總經(jīng)理

其他中高層經(jīng)理小于2.02.0至4.0大于4.0320012舉例：某下屬公司總經(jīng)理的年終獎確定過程38例如基本工資：5000元/月月基本工資年終KPI考核結(jié)果（1-5分）例如KPI考核結(jié)果：3.35分年終獎=5000╳1╳3.35=16750元年終獎=月基本工資╳年終獎乘數(shù)╳KPI得分舉例決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨(dú)交流獎懲決定39交流溝通程序：直接上級向被考核人通報(bào)獎懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎懲決定達(dá)成共識目的： 參加者：

時(shí)間：

通報(bào)獎懲決定進(jìn)行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時(shí)人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報(bào)告，并存檔——考核報(bào)告舉例40KPI指標(biāo)

權(quán)重KPI得分

得分對KPI得分的簡要評價(jià):中高層經(jīng)理年度考核報(bào)告姓名填表時(shí)間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見：簽名：日期：41項(xiàng)目總監(jiān)工作職責(zé)定義總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)財(cái)務(wù)部投資部法律事務(wù)部項(xiàng)目部人力資源部行政總監(jiān)審計(jì)部領(lǐng)導(dǎo)投資部與項(xiàng)目部開展有關(guān)項(xiàng)目的篩選、論證、啟動和運(yùn)營監(jiān)管等工作制定投資部和項(xiàng)目部管理制度和工作計(jì)劃，并監(jiān)督實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)新項(xiàng)目論證組撰寫全面的可行性報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)新項(xiàng)目論證組制定新公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃定期了解下屬子公司的經(jīng)營管理狀況，并及時(shí)與總經(jīng)理溝通指導(dǎo)投資部工作，定期了解研究成果，并制訂集團(tuán)投資計(jì)劃，報(bào)總經(jīng)理審核對投資部經(jīng)理和項(xiàng)目部有關(guān)人員實(shí)施業(yè)績考評其它由總經(jīng)理指定及自行發(fā)展的工作42投資部經(jīng)理工作職責(zé)定義總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)財(cái)務(wù)部投資部法律事務(wù)部項(xiàng)目部人力資源部行政總監(jiān)審計(jì)部領(lǐng)導(dǎo)投資部顧問從事研究和顧問工作制定本部門管理制度和工作計(jì)劃，并監(jiān)督實(shí)施擬定本部門費(fèi)用預(yù)算，報(bào)財(cái)務(wù)部匯總審核指導(dǎo)市場顧問和財(cái)務(wù)顧問開展研究工作，并審閱分析報(bào)告審閱項(xiàng)目顧問的行業(yè)追蹤分析報(bào)告，定期了解各項(xiàng)目的經(jīng)營狀況根據(jù)對各項(xiàng)目運(yùn)營情況的了解，向人力資源部提供有關(guān)子公司經(jīng)營狀況的考評信息對本部門顧問實(shí)施業(yè)績考評其它由項(xiàng)目總監(jiān)指定和自行發(fā)展的工作43投資部市場顧問工作職責(zé)定義擬定市場研究費(fèi)用預(yù)算，報(bào)投資部經(jīng)理審核搜集相關(guān)行業(yè)的各類信息，分析社會、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、市場等狀況整理上述信息，并撰寫行業(yè)分析報(bào)告提交投資部經(jīng)理參與新項(xiàng)目論證工作，提供有關(guān)項(xiàng)目的市場前景、運(yùn)營方式等方面的可行性報(bào)告收集、整理各項(xiàng)目運(yùn)作的反饋信息和資料，為下屬公司的發(fā)展提供建議；為發(fā)掘新的投資機(jī)會做好信息儲備其他由投資部經(jīng)理指定及自行發(fā)展的工作投資部市場顧問財(cái)務(wù)顧問項(xiàng)目顧問44投資部項(xiàng)目顧問工作職責(zé)定義參與新項(xiàng)目論證工作，提供有關(guān)項(xiàng)目的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營管理等方面的可行性分析報(bào)告協(xié)助完成新公司的成立工作新公司建立后，作為新公司的董事監(jiān)督日常運(yùn)作，并向新公司總經(jīng)理提供經(jīng)營建議參加公司董事會會議，匯報(bào)工作并提出公司經(jīng)營或發(fā)展建議定期向投資部經(jīng)理提交項(xiàng)目進(jìn)展分析報(bào)告根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)營情況，定期向投資部經(jīng)理提交相關(guān)行業(yè)追蹤分析報(bào)告其他由投資部經(jīng)理指定及自行發(fā)展的工作投資部市場顧問財(cái)務(wù)顧問項(xiàng)目顧問45投資部財(cái)務(wù)顧問工作職責(zé)定義擬定工作費(fèi)用預(yù)算，報(bào)投資部經(jīng)理審核參與新項(xiàng)目論證工作，提供有關(guān)項(xiàng)目的預(yù)算、融資、資金使用和投資回報(bào)等方面的可行性分析報(bào)告制定項(xiàng)目啟動后三年的財(cái)務(wù)預(yù)算、資金使用計(jì)劃和融資計(jì)劃與相關(guān)金融機(jī)構(gòu)和集團(tuán)財(cái)務(wù)部聯(lián)系，完成項(xiàng)目外部融資，確保資金按時(shí)到位參與項(xiàng)目退出論證及尋找退出方案的工作退出后，撰寫項(xiàng)目投資評價(jià)報(bào)告其他投資部經(jīng)理指定及自行發(fā)展的工作投資部市場顧問財(cái)務(wù)顧問項(xiàng)目顧問46子公司總經(jīng)理崗位工作職責(zé)定義參與相關(guān)新項(xiàng)目的投資可行性分析工作負(fù)責(zé)新公司成立工作，包括部門設(shè)置與職責(zé)界定、人事任免、公司戰(zhàn)略、經(jīng)營方針以及管理制度的制定等擬定公司年度經(jīng)營目標(biāo)及工作計(jì)劃審閱公司各部門工作計(jì)劃，并督導(dǎo)完成處理公司內(nèi)重要緊急事件評估各部門工作成效，并指導(dǎo)各部門總結(jié)及修訂工作目標(biāo)對各部門經(jīng)理實(shí)施業(yè)績考評，及時(shí)調(diào)整人事任免和人員配置定期總結(jié)公司經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況與管理狀況，并向公司董事會匯報(bào)制定公司發(fā)展規(guī)劃，提交公司董事會通過后，負(fù)責(zé)實(shí)施其他由公司董事會指定和自行發(fā)展的工作子公司總經(jīng)理子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)子公司項(xiàng)目部47子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)工作職責(zé)定義完善公司財(cái)務(wù)部管理制度，審閱財(cái)務(wù)部工作計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，定期向董事會及集團(tuán)財(cái)務(wù)部提交預(yù)算報(bào)告監(jiān)控公司資金運(yùn)作和資產(chǎn)管理，制定防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效策略督導(dǎo)公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理開展工作，審閱公司財(cái)務(wù)報(bào)表，監(jiān)督財(cái)務(wù)制度執(zhí)行狀況在總經(jīng)理授權(quán)下，決定財(cái)務(wù)部人員配置及變動控制子公司的成本與費(fèi)用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提出整改意見并監(jiān)督實(shí)施參加公司董事會，就公司經(jīng)營與發(fā)展提出有關(guān)財(cái)務(wù)方面的意見和建議其它由公司董事會指定及自行發(fā)展的工作子公司總經(jīng)理子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)子公司項(xiàng)目部48財(cái)務(wù)總監(jiān)工作職責(zé)定義全面負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作和管理，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，防范集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)審定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度，并監(jiān)督執(zhí)行情況審核集團(tuán)財(cái)務(wù)部工作計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算審核集團(tuán)整體資金預(yù)算，提出意見和建議指導(dǎo)集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理開展工作，監(jiān)督集團(tuán)資金運(yùn)作情況，提高資金運(yùn)作效率加強(qiáng)與銀行和其他金融、非金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，并保持良好的合作關(guān)系審定集團(tuán)融資計(jì)劃，降低資金成本監(jiān)督財(cái)務(wù)部執(zhí)行融資和還貸的情況實(shí)施對集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理的業(yè)績考核其它由總經(jīng)理指定和自行發(fā)展的工作總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)財(cái)務(wù)部投資部法律事務(wù)部項(xiàng)目部人力資源部行政總監(jiān)審計(jì)部49財(cái)務(wù)部經(jīng)理工作職責(zé)定義總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)財(cái)務(wù)部投資部法律事務(wù)部項(xiàng)目部人力資源部行政總監(jiān)審計(jì)部制定本部門工作計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算監(jiān)督本部人員按時(shí)完成集團(tuán)公司賬務(wù)處理、下屬子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表匯總、資金調(diào)撥和還貸等各項(xiàng)工作定期對各部門及下屬子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行審核，并據(jù)此制定集團(tuán)整體資金預(yù)算根據(jù)預(yù)算，統(tǒng)籌安排集團(tuán)資金的投放和調(diào)撥審核子公司預(yù)算外資金需求，依據(jù)不同情況制訂合理的資金調(diào)撥方案提出并負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)融資計(jì)劃，確保資金按時(shí)到位編制還貸計(jì)劃，并監(jiān)控還本付息的按時(shí)執(zhí)行對本部門員工實(shí)施業(yè)績考評其它由財(cái)務(wù)總監(jiān)指派或自行發(fā)展的工作50行政總監(jiān)工作職責(zé)定義總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)財(cái)務(wù)部投資部法律事務(wù)部項(xiàng)目部人力資源部行政總監(jiān)審計(jì)部領(lǐng)導(dǎo)人力資源部、審計(jì)部和法律事務(wù)部開展工作審定以上三個(gè)部門的管理制度，并監(jiān)督執(zhí)行情況審閱以上三個(gè)部門的工作計(jì)劃對以上三個(gè)部門主管實(shí)施業(yè)績考評審核年度人力資源管理計(jì)劃，并監(jiān)督執(zhí)行情況監(jiān)督集團(tuán)法律制度的建立和完善審核、控制集團(tuán)各部門管理費(fèi)用的支出領(lǐng)導(dǎo)辦公室綜合事務(wù)（采購、接待、宣傳、組織等）的開展，為其他管理部門提供綜合服務(wù)制定管理部資產(chǎn)設(shè)備管理細(xì)則，并監(jiān)督實(shí)施其它由總經(jīng)理指派和自行發(fā)展的工作51審計(jì)部負(fù)責(zé)人工作職責(zé)定義制定本部門工作計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算督導(dǎo)本部人員定期對各下屬子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)帳務(wù)處理方面的問題，規(guī)范子公司財(cái)務(wù)運(yùn)作機(jī)制對各部門及子公司重要管理人員實(shí)施離職審計(jì)，確保崗位交接規(guī)范化，防范集團(tuán)資產(chǎn)流失督導(dǎo)本部人員定期對集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行審計(jì)，確保資金運(yùn)作和帳務(wù)處理的合理性與規(guī)范性對集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度和資金管理等提供補(bǔ)充和改進(jìn)方面的合理化建議對本部門員工實(shí)施業(yè)績考評其它由行政總監(jiān)指派和自行發(fā)展的工作總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)財(cái)務(wù)部投資部法律事務(wù)部項(xiàng)目部人力資源部行政總監(jiān)審計(jì)部52人力資源部經(jīng)理工作職責(zé)定義制定本部門工作計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)本部門人員完善管理人員和子公司業(yè)績考核指標(biāo)體系和獎懲制度主持本部門實(shí)施管理人員和子公司業(yè)績考評工作指導(dǎo)本部門人員記錄并實(shí)施獎懲結(jié)果，撰寫管理人員年度考核報(bào)告，并存檔指導(dǎo)本部門人員搜集、整理集團(tuán)人事資料，結(jié)合考評結(jié)果，建立內(nèi)部人才資源庫，為集團(tuán)的發(fā)展提供支持根據(jù)集團(tuán)發(fā)展情況，制定年度人力資源管理計(jì)劃，并提交行政總監(jiān)審閱主持新員工的招聘工作審閱下屬子公司的培訓(xùn)計(jì)劃，組織培訓(xùn)項(xiàng)目或提供培訓(xùn)支持對本部門員工實(shí)施業(yè)績考評其它由行政總監(jiān)指派和自行發(fā)展的工作總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)財(cái)務(wù)部投資部法律事務(wù)部項(xiàng)目部人力資源部行政總監(jiān)審計(jì)部53法律事務(wù)部主管工作職責(zé)定義制定本部門工作計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算根據(jù)集團(tuán)發(fā)展?fàn)顩r，制定并完善集團(tuán)法律制度體系，并監(jiān)督執(zhí)行參與新項(xiàng)目論證工作，提供有關(guān)法律事務(wù)方面的意見和建議審閱本部人員擬定的集團(tuán)及下屬子公司各項(xiàng)合同指導(dǎo)本部人員協(xié)調(diào)處理集團(tuán)及下屬子公司的各類經(jīng)濟(jì)、法律糾紛參與投資項(xiàng)目退出論證，就法律方面的問題提供建議保持與外部法律機(jī)構(gòu)的良好合作關(guān)系其它由行政總監(jiān)指派和自行發(fā)展的工作總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)財(cái)務(wù)部投資部法律事務(wù)部項(xiàng)目部人力資源部行政總監(jiān)審計(jì)部54總工程師工作職責(zé)定義總工程師項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目...審核建設(shè)工程預(yù)、決算，確保工程造價(jià)估算的合理性主持工程招、投標(biāo)工作的開展控制工程建設(shè)進(jìn)度，并監(jiān)督、考核施工質(zhì)量處理施工過程中重要的偶發(fā)事件加強(qiáng)與有關(guān)政府部門、社會機(jī)構(gòu)和建筑工程審計(jì)及監(jiān)理公司的聯(lián)系，保持良好的合作關(guān)系其它由總經(jīng)理指派和自行發(fā)展的工作55培訓(xùn)綱要——市場顧問專業(yè)知識相關(guān)技能宏、微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)市場學(xué)會操作Office軟件良好的文字表達(dá)能力適應(yīng)公司的運(yùn)作和文化初級投資學(xué)消費(fèi)者行為學(xué)中級統(tǒng)計(jì)學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略理論初級統(tǒng)計(jì)學(xué)會用統(tǒng)計(jì)軟件通過網(wǎng)絡(luò)、圖書館等熟練地查詢資料良好的溝通技巧高級投資學(xué)產(chǎn)業(yè)組織理論中高級宏微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)項(xiàng)目管理產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)項(xiàng)目可行性研究熟練運(yùn)用統(tǒng)計(jì)軟件良好的管理能力初級培訓(xùn)中級培訓(xùn)高級培訓(xùn)56培訓(xùn)綱要——財(cái)務(wù)顧問專業(yè)知識相關(guān)技能財(cái)務(wù)管理學(xué)金融學(xué)會操作Office軟件良好的文字表達(dá)能力適應(yīng)公司的運(yùn)作和文化中級財(cái)務(wù)管理理論高級技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)稅法項(xiàng)目可行性研究技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)會運(yùn)用財(cái)務(wù)軟件良好的溝通能力高級金融學(xué)證券學(xué)經(jīng)濟(jì)法項(xiàng)目管理良好的管理能力熟練運(yùn)用財(cái)務(wù)軟件初級培訓(xùn)中級培訓(xùn)高級培訓(xùn)57培訓(xùn)綱要——項(xiàng)目顧問專業(yè)知識相關(guān)技能項(xiàng)目管理管理經(jīng)濟(jì)學(xué)適應(yīng)公司的運(yùn)作和文化良好的溝通能力良好的管理能力財(cái)務(wù)管理理論技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)人力資源理論會操作Office軟件良好的文字表達(dá)能力企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)濟(jì)法中級財(cái)務(wù)理論優(yōu)秀的管理能力優(yōu)秀的溝通能力初級培訓(xùn)中級培訓(xùn)高級培訓(xùn)管理學(xué)市場學(xué)績效管理體系定義及其設(shè)計(jì)原則績效管理體系的具體設(shè)計(jì)績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵績效指標(biāo)績效管理體系的實(shí)施建議目錄新的組織和運(yùn)作模式的高效運(yùn)作，要求總部和業(yè)務(wù)職能對業(yè)務(wù)的有效支持和服務(wù)，這也是紫光目前在績效管理中存在主要問題之一總部職能部門業(yè)務(wù)部門直接業(yè)務(wù)支持（管理中心）支持服務(wù)主要的績效決定因素新的組織和運(yùn)作模式要求總部職能和直接業(yè)務(wù)支持部門（各個(gè)管理中心）向業(yè)務(wù)部門提供充分的支持服務(wù)，而不是目前的“管理者”角色職能部門“超脫于”公司整體業(yè)績表現(xiàn)，薪資收入剛性較大是造成這一現(xiàn)象的制度性原因之一在推進(jìn)新的組織和運(yùn)作模式實(shí)施的同時(shí)，還需要推行相應(yīng)的績效管理體系，從制度上保證各級職能部門的績效同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)改進(jìn)和業(yè)務(wù)績效息息相關(guān)，以加強(qiáng)對業(yè)務(wù)部門的支持和服務(wù)意識高效的績效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃績效管理體系的定義績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)？能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績效變化能為有根據(jù)的決策提供支持信息能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進(jìn)對達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)際績效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然能評估流程改進(jìn)的有效性能鼓勵團(tuán)隊(duì)和協(xié)作精神能代表一個(gè)企業(yè)怎樣評價(jià)它的員工能為制定新的以績效為出發(fā)點(diǎn)的激勵機(jī)制提供工具績效管理是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個(gè)員工個(gè)人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個(gè)在具體工作崗位上的員工看到個(gè)人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系績效管理是企業(yè)內(nèi)部員工雙向交流的機(jī)制績效管理是個(gè)人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程 也是一條連接企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人的紐帶，將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績同員工個(gè)人業(yè)績緊密相連業(yè)務(wù)流程指標(biāo)企業(yè)核心競爭能力管理流程指標(biāo)責(zé)任部門指標(biāo)責(zé)任部門競爭能力責(zé)任部門指標(biāo)責(zé)任個(gè)人指標(biāo)員工個(gè)人競爭能力責(zé)任個(gè)人指標(biāo)整合性的績效管理體系策略面企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績效管理的效率流程面建立自策略目標(biāo)由上而下績效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascadinggoalsetting)績效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計(jì)緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力整合資源分配流程，如預(yù)算計(jì)劃、人力規(guī)劃，使績效目標(biāo)有足夠的財(cái)務(wù)、人力資源來完成目標(biāo)完備獎勵機(jī)制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效強(qiáng)化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標(biāo)與成果的了解，以期增強(qiáng)向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化面確認(rèn)與績效管理有關(guān)的重要技能清晰定義績效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績效為導(dǎo)向的新文化與行為信息技術(shù)面信息技術(shù)必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時(shí)化與透明化成功的績效管理體系必須要能有效衡量企業(yè)在策略、流程、組織文化和信息技術(shù)等方面的表現(xiàn)，而不局限于財(cái)務(wù)方面以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效的管理手段之一客戶我們的客戶如何看待我們？內(nèi)部運(yùn)營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)愿景和戰(zhàn)略平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)之外，還提出了三個(gè)新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長：財(cái)務(wù)層面－公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？客戶層面－購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內(nèi)部運(yùn)營－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足客戶需求，保留客戶，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。學(xué)習(xí)成長－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長？平衡記分卡體系包括事前和事后指標(biāo)平衡記分卡體系強(qiáng)調(diào)不同績效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡；在一個(gè)特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補(bǔ)償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)決定了選擇什么樣的衡量指標(biāo)從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定這些考核領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，進(jìn)而確定具體的考核指標(biāo)；并充分利用這些考核結(jié)果衡量企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣平衡記分卡體系的實(shí)施1.企業(yè)戰(zhàn)略從面向企業(yè)中長期經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略入手2.不同領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素確定實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)所必需滿足的在不同領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素和目標(biāo)3.衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值基于這些成功要素，有針對性的制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以跟蹤企業(yè)在這些方面取得的進(jìn)步4.實(shí)施收集實(shí)際績效數(shù)據(jù)，形成平衡記分卡并以此作為對員工考核的基礎(chǔ)。同時(shí)，通過績效指標(biāo)的方向引導(dǎo)，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進(jìn)的能力從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認(rèn)需要達(dá)到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值利用這些衡量指標(biāo)體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進(jìn)行績效管理通過平衡記分卡判斷員工是否達(dá)到了績效要求，以及在實(shí)施過程中指標(biāo)選確是否恰當(dāng)利用在這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實(shí)際績效結(jié)果評估是否究竟在多大程度上實(shí)現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標(biāo)通過對這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目標(biāo)達(dá)成情況評估公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價(jià)值有關(guān)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨(dú)特認(rèn)識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財(cái)務(wù)指標(biāo)得到反映企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計(jì)分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)發(fā)展平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運(yùn)提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項(xiàng)指標(biāo)關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動力平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)投資未來的重要性。為增強(qiáng)長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時(shí)必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長的三個(gè)主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統(tǒng)的能力；3)激勵、授權(quán)與配合度。一個(gè)公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價(jià)值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價(jià)值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)以平衡記分卡為核心的績效管理體系不但能夠衡量企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)，還能評估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)通過強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)示例由上而下的績效目標(biāo)建立為公司提供一套從公司到部門、再到個(gè)人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場占有率)先行指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)計(jì)劃，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表等）關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)示例提升績效管理的策略重要性，強(qiáng)化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時(shí)整合績效管理的重要流程與機(jī)制，使績效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)建立全面平衡的績效指標(biāo)，除評估財(cái)務(wù)績效的財(cái)務(wù)性指標(biāo)外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財(cái)務(wù)績效過程中的“過程性”指標(biāo)，如內(nèi)部營運(yùn)，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價(jià)值掌握達(dá)到策略目標(biāo)的各關(guān)鍵績效指標(biāo)，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的因果關(guān)系，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo)績效管理體系整體設(shè)計(jì)原則績效管理體系必需緊緊圍繞紫光的策略目標(biāo)，確保員工和部門績效與公司總體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上并按照下列特點(diǎn)和指標(biāo)出發(fā)，確定哪些績效指標(biāo)對紫光實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的策略目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團(tuán)隊(duì)的和個(gè)人的全方位透明的Specific

具體描述Measurable

可以衡量的Achievable

可以通過努力實(shí)現(xiàn)的Resultoriented

結(jié)果導(dǎo)向性的Timed

有時(shí)間性的關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)中的SMART（精明）原則績效管理體系定義及其設(shè)計(jì)原則績效管理體系的具體設(shè)計(jì)績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵績效指標(biāo)績效管理體系的實(shí)施建議目錄行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績效體系設(shè)計(jì)和績效管理流程流程輸出流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)流程負(fù)責(zé)人流程輸入公司總體經(jīng)營目標(biāo)各個(gè)部門的部門目標(biāo)財(cái)務(wù)能提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績效指標(biāo)及結(jié)果組織績效管理人員績效管理組織績效考核方法及指標(biāo)組織績效考核目標(biāo)設(shè)定組織績效考核結(jié)果人力資源部組織的績效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績效的考核的結(jié)果要與部門人員的績效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤績效考核管理體系計(jì)劃與預(yù)算人力資源部人員的績效考核能夠?yàn)閱T工提供申訴的機(jī)會，以減少不公平評估的機(jī)會人員績效考核的結(jié)果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤員工績效考核方法及指標(biāo)員工績效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績效考核結(jié)果公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整績效考核體系/調(diào)整方案績效考核實(shí)施辦法及調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃使整個(gè)績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性通過績效考核體系設(shè)計(jì)／調(diào)整流程對體系（指標(biāo)、權(quán)重等）進(jìn)行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要組織績效管理人員績效管理績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整時(shí)間12月1日戰(zhàn)略規(guī)劃總裁被考核部門開始績效考核委員會授權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等調(diào)整積績效指標(biāo)的計(jì)算分析結(jié)果對目前績效體系狀況的分析成立績效考核委員會體系調(diào)整*項(xiàng)目啟動會**，明確責(zé)任人并組織績效考核體系的設(shè)計(jì)/調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分分析關(guān)鍵驅(qū)動因素匯總并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整提出部門關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重的修改意見績效體系調(diào)整*：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等的更改及時(shí)調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個(gè)體系的有效性，從而達(dá)到不斷完善整個(gè)體系的目的，使整個(gè)績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以3－4年為一個(gè)周期，12月1日后第一個(gè)工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費(fèi)用支出的增加外，同時(shí)還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴(yán)肅性；相反如果整個(gè)審閱的周期過長，往往會導(dǎo)致整個(gè)體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司的整體運(yùn)作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個(gè)績效管理體系，則整個(gè)流程結(jié)束項(xiàng)目啟動會**：由戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核項(xiàng)目組主持，各部門副總及各部門與績效考核執(zhí)行過程相關(guān)負(fù)責(zé)人參加，目的是向項(xiàng)目工作組及以外的人介紹項(xiàng)目目的、工作計(jì)劃，并且說明需要各部門/子公司進(jìn)行的配合并結(jié)束否是A123456798通過績效考核體系設(shè)計(jì)／調(diào)整流程對體系（指標(biāo)、權(quán)重等）進(jìn)行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要（續(xù)）組織績效管理人員績效管理績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整時(shí)間戰(zhàn)略規(guī)劃董事會被考核部門績效考核委員會**制定績效考核實(shí)施辦法細(xì)則形成績效考核體系草案提交總裁總裁召開董事會討論審閱并討論績效考核體系修改形成正式文件交由總裁簽署下發(fā)討論通過解散績效考核項(xiàng)目委員會接受績效考核體系規(guī)定和要求人力資源部組織績效考核管理流程人員績效考核管理流程對績效考核體系的執(zhí)行提供指導(dǎo)意見并及時(shí)獲取反饋意見結(jié)束A是否101112131415161718192021用組織績效管理流程考核部門績效組織績效管理人員績效管理績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整時(shí)間進(jìn)行績效考核指標(biāo)收集處理進(jìn)行績效考核評估制定改善行動向各組織單元通報(bào)考核結(jié)果人力資源部開始總裁各部門財(cái)務(wù)部結(jié)束12356考核結(jié)果與部門人員績效考核掛鉤4考核結(jié)果與部門人員培訓(xùn)掛鉤每個(gè)月底及年底績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程由人力資源部完成并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業(yè)績表現(xiàn)組織績效管理人員績效管理績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整時(shí)間每月底及年底各部門經(jīng)理/總監(jiān)審核記錄績效考核結(jié)果總裁人力資源部開始財(cái)務(wù)部副總/分公司經(jīng)理部門經(jīng)理收集審核下屬員工績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各部門經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各副總及分公司經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議把員工績效