中石油海外油氣投資業(yè)務(wù)的發(fā)展與管理

中石油海外油氣投資業(yè)務(wù)的發(fā)展與管理

中石油海外業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)自20世紀(jì)90年代以來，中國石油天然氣集團(tuán)公司（以下簡稱“中國石油天然氣集團(tuán)公司”）積極實(shí)施“退出”戰(zhàn)略。經(jīng)過多年的發(fā)展,中石油的國際化業(yè)務(wù)已經(jīng)取得驕人的成績。截止到2006年,該公司已在全球26個(gè)國家擁有69個(gè)油氣投資業(yè)務(wù),初步形成了非洲、中亞、中東、南美和東南亞五大油氣生產(chǎn)發(fā)展區(qū),擁有探明石油地質(zhì)儲(chǔ)量45億噸,剩余可采儲(chǔ)量8.8億噸。2006年海外原油作業(yè)產(chǎn)量5460萬噸,權(quán)益產(chǎn)量2807.3萬噸;天然氣作業(yè)產(chǎn)量57億立方米,權(quán)益產(chǎn)量38億立方米;油氣作業(yè)產(chǎn)量達(dá)到5914萬噸油當(dāng)量。中石油海外油氣投資業(yè)務(wù)的發(fā)展,帶動(dòng)了整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)工程技術(shù)服務(wù)海外業(yè)務(wù)的發(fā)展,以東方地球物理公司、長城鉆井公司、中油測井公司為代表的專業(yè)技術(shù)服務(wù)公司和各油田的專業(yè)技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍紛紛走出國門,不斷開拓國際石油技術(shù)服務(wù)市場,2005年國際市場收入接近200億元。在中石油海外業(yè)務(wù)蒸蒸日上的同時(shí),我們也應(yīng)當(dāng)看到,中石油的國際化經(jīng)營面臨許多挑戰(zhàn):其一,來自國際石油公司和服務(wù)公司的市場競爭加劇。其二,資源國自身存在諸多不確定因素,如政局動(dòng)蕩、保護(hù)主義、政策多變、法律和社會(huì)保障不完善等,且隨著全球油氣資源爭奪激烈,高油價(jià)下資源投資風(fēng)險(xiǎn)增大。其三,隨著國內(nèi)石油工程和技術(shù)服務(wù)能力相對過剩,市場競爭激烈,越來越多的國內(nèi)企業(yè)進(jìn)入國際石油和石油工程技術(shù)服務(wù)市場。其四,集團(tuán)內(nèi)部海外市場開發(fā)主體和利益主體多與發(fā)揮整體優(yōu)勢和維護(hù)整體利益之間存在矛盾。其五,隨著海務(wù)規(guī)模越來越大,迫切需要中石油提升整體形象,提升專業(yè)化經(jīng)營能力,提升專業(yè)化品牌市場競爭力。其六,國際化人才不能滿足跨越式發(fā)展需要。所有這些,迫切要求中石油對海外業(yè)務(wù)加強(qiáng)集中管理,通過集中管理,把中石油塑造成一個(gè)有專業(yè)化經(jīng)營能力、有專業(yè)化品牌、有市場競爭力、管理水平先進(jìn)、負(fù)責(zé)任的跨國經(jīng)營公司。中石油對海外業(yè)務(wù)加強(qiáng)集中管理總體思路是:實(shí)現(xiàn)國際化業(yè)務(wù)管理模式逐漸向戰(zhàn)略管理模式過渡,通過國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的分析、制定、實(shí)施和控制,實(shí)現(xiàn)國際化業(yè)務(wù)的長期、健康發(fā)展。現(xiàn)階段,采用戰(zhàn)略管理經(jīng)營模式的條件還沒有完全具備。因此,通過理順關(guān)系,完善內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制,追求質(zhì)量和效益,改進(jìn)管理方法及手段等,實(shí)現(xiàn)國際化業(yè)務(wù)管理的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化。實(shí)施科學(xué)戰(zhàn)略目標(biāo),確保資源配置安全所謂戰(zhàn)略,通俗地講,就是面向未來的大規(guī)模的長期計(jì)劃。隨著中石油集團(tuán)公司國際化業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,加強(qiáng)戰(zhàn)略管理顯得十分重要。集團(tuán)公司層面,必須制訂國際化業(yè)務(wù)的長期發(fā)展戰(zhàn)略,并采取各種措施保證戰(zhàn)略得以順利實(shí)施。目前,中石油國際化業(yè)務(wù)已經(jīng)從國際化階段發(fā)展到跨國經(jīng)營初期階段,必須通過加強(qiáng)戰(zhàn)略管理來提升國際化業(yè)務(wù)的管理水平。首先,集團(tuán)公司層面必須制定有利于國際化業(yè)務(wù)整體發(fā)展和長期發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略,用以指導(dǎo)專業(yè)公司和地區(qū)公司的國際化業(yè)務(wù)發(fā)展。其次,各專業(yè)公司和地區(qū)公司的國際化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略必須服從于集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí),集團(tuán)公司國際化業(yè)務(wù)的資源配置必須是整體戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃下的資源優(yōu)化配置。通過戰(zhàn)略管理,發(fā)揮整體優(yōu)勢,形成集團(tuán)公司的核心競爭力,應(yīng)對日趨激烈的國際石油市場競爭;通過戰(zhàn)略方案實(shí)施,保障戰(zhàn)略措施得到落實(shí)和有效實(shí)施,保證集團(tuán)公司對國際石油市場經(jīng)營環(huán)境的變化保持高度敏感性,提高對國際石油市場變化的應(yīng)變能力。要實(shí)現(xiàn)中石油的戰(zhàn)略管理,必須首先在外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上,明確戰(zhàn)略目標(biāo),然后,結(jié)合國際化經(jīng)營環(huán)境和集團(tuán)公司競爭優(yōu)勢及核心競爭力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃:對海外經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、政治、法律、技術(shù)、社會(huì)文化等方面的分析;對中石油內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行人、財(cái)、物、技術(shù)、信息等方面的資源優(yōu)勢和劣勢的分析,明確集團(tuán)公司的競爭優(yōu)勢及核心競爭力(可以采取SWOT分析法、波特的五種競爭力模型、價(jià)值鏈分析法、對標(biāo)分析法等方法),同時(shí)完善科學(xué)化的戰(zhàn)略決策程序,確保國際化業(yè)務(wù)重大決策的程序合理、反應(yīng)迅速。其中,進(jìn)行戰(zhàn)略決策最重要的任務(wù)是戰(zhàn)略選擇。從目前情況來看,集團(tuán)公司采取的是快速發(fā)展戰(zhàn)略;專業(yè)公司和地區(qū)公司的競爭戰(zhàn)略通常有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。將來的發(fā)展趨勢應(yīng)當(dāng)是:專業(yè)公司采取差異化戰(zhàn)略,通過提升專業(yè)品牌形象,依靠技術(shù)優(yōu)勢開辟市場;地區(qū)公司采取低成本戰(zhàn)略或集中化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)公司、專業(yè)公司、地區(qū)公司國際化經(jīng)營行動(dòng)的指南,一旦出現(xiàn)偏差,要采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)加以糾正或調(diào)整,保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí),戰(zhàn)略目標(biāo)又是動(dòng)態(tài)的,不是一成不變的。要根據(jù)國際市場環(huán)境的變化和集團(tuán)公司內(nèi)部的經(jīng)營情況及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。具體方法為:明確戰(zhàn)略管理主體的職責(zé);制定一套科學(xué)務(wù)實(shí)的經(jīng)營戰(zhàn)略策劃;制定一套運(yùn)作高效的管理戰(zhàn)略策劃;制定一套極具激勵(lì)作用的人才戰(zhàn)略策劃;制定一套具有強(qiáng)大生命力的,并帶有鮮明個(gè)性特色的集團(tuán)公司企業(yè)文化戰(zhàn)略策劃。樹立“雙贏”理念,與評價(jià)實(shí)際在世界500強(qiáng)企業(yè)中,有很多跨國公司的壽命已經(jīng)超過100年,這些公司之所以能經(jīng)久不衰,與它們一貫重視形象管理,努力維護(hù)自己的形象有很大的關(guān)系。以?？松?、殼牌、BP為代表的跨國石油公司也是一樣,它們的業(yè)務(wù)遍布全球,之所以能夠做到長期可持續(xù)發(fā)展,與他們一貫重視形象管理有很大的關(guān)系。因此,中石油的海外業(yè)務(wù)要實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展,必須重視形象管理。(1)真正樹立“雙贏”理念石油是重要的戰(zhàn)略物資,又是稀缺資源,幾乎所有產(chǎn)油國的國民都不希望外國人來掠奪他們的資源。因此,在國際合作中,我們一定要樹立“雙贏”理念。在開拓國際業(yè)務(wù)時(shí),要充分發(fā)揮我們自身的優(yōu)勢,并與產(chǎn)油國的資源優(yōu)勢結(jié)合起來,實(shí)現(xiàn)雙贏互利。我們既要維護(hù)自身的利益,又要充分考慮產(chǎn)油國的利益;既要考慮近期利益,更要考慮長期利益。千萬不能急功近利,斷送了長期發(fā)展的后路。(2)樹立負(fù)責(zé)任的形象從世界范圍來看,一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是負(fù)責(zé)任的企業(yè)。很多跨國公司在國際化經(jīng)營的過程中,始終注意維護(hù)自己的負(fù)責(zé)任形象。例如,挪威Statiol公司在中國南海東部作業(yè)時(shí),污水污染物含量只有國家環(huán)?？偛恳?guī)定標(biāo)準(zhǔn)的1/5;而諾基亞手機(jī)電池的有毒物質(zhì)的含量也只有環(huán)?？偩忠?guī)定標(biāo)準(zhǔn)的1/5。對很多跨國公司而言,在公司標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)所在國的標(biāo)準(zhǔn)之間,往往選擇高標(biāo)準(zhǔn),而非入鄉(xiāng)隨俗。因此,中石油也要注重樹立負(fù)責(zé)任的形象,通過更好地履行社會(huì)責(zé)任,贏得業(yè)務(wù)所在國國民的尊重和信任。(3)樹立遵紀(jì)守法的形象中國人做事喜歡靈活,在國際化經(jīng)營過程中,不自覺地也將這種習(xí)慣帶到了國外。一些海外工作人員津津樂道的是在國外是如何享受特權(quán)的,這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號。久而久之,會(huì)引起業(yè)務(wù)所在國國民的反感,公司業(yè)務(wù)的長期發(fā)展必然會(huì)受到影響。很多跨國公司非常注重遵紀(jì)守法,他們往往通過“陽光手段”而不是“骯臟手段”獲得經(jīng)濟(jì)利益。例如,美國一家大的跨國制藥企業(yè),要在東南亞某國開辦分公司,由于申請難度大,經(jīng)辦人員通過行賄取得了經(jīng)營權(quán),董事會(huì)知道以后,不但否決了在該國開辦業(yè)務(wù)的決議,還建議對有關(guān)人員進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰。所以,中石油一定要注重維護(hù)遵紀(jì)守法的形象,在業(yè)務(wù)所在國國民中樹立良好的口碑,這樣,不論所在國政治形勢如何,中石油的利益都不會(huì)受到太大的沖擊。以品牌為依托,強(qiáng)化品牌管理基礎(chǔ),穩(wěn)步推進(jìn)IMC(整合營銷)之父美國西北大學(xué)教授唐·E·舒爾茨來中國時(shí),講過一句非常經(jīng)典的話,中國企業(yè)都在做OEM(OriginalDesignManufacturer,原始設(shè)計(jì)制造商),做來做去,不考慮自身品牌的問題,最終只能成為資源供應(yīng)商而已,對長期發(fā)展不利。品牌是企業(yè)最為重要的無形資產(chǎn),品牌具有不可復(fù)制性,也因此是企業(yè)核心競爭力的組成部分。品牌管理的基本目標(biāo)是創(chuàng)建、培育以及提升品牌資產(chǎn)的價(jià)值。品牌管理的基本步驟包含了研究過程、品牌定位過程、品牌規(guī)劃過程、品牌實(shí)施過程和效果評估過程。中石油國際化業(yè)務(wù)品牌戰(zhàn)略的實(shí)施,重要的一點(diǎn)在于品牌整合集中。也就是將“中國石油”這個(gè)大品牌和七個(gè)專業(yè)品牌做大做強(qiáng)。做到“對內(nèi)凝聚向心力,對外創(chuàng)新形象力”。在此過程中,要貫徹以強(qiáng)勢品牌為依托、強(qiáng)化基礎(chǔ),穩(wěn)步推進(jìn)的原則。做好各個(gè)專業(yè)公司之間的信息溝通,統(tǒng)一思想和認(rèn)識;按照某一個(gè)強(qiáng)勢的專業(yè)公司(或者國際標(biāo)準(zhǔn)),進(jìn)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)工藝的統(tǒng)一;維持現(xiàn)有交易系統(tǒng)的穩(wěn)定;建立強(qiáng)有力的服務(wù)支持體系;加強(qiáng)與服務(wù)對象之間的溝通。建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系國際化經(jīng)營與國內(nèi)經(jīng)營最大的區(qū)別是不確定性增大。這里既有一般意義上的經(jīng)營管理不善造成的風(fēng)險(xiǎn),也有由政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、法律等因素造成的各種風(fēng)險(xiǎn)。必須加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理,并建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系,才能保障集團(tuán)公司國際化經(jīng)營健康發(fā)展。國際化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)管理涉及到國際化業(yè)務(wù)項(xiàng)目所在國家的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、法律等因素造成的各種風(fēng)險(xiǎn)評估以及重大投資項(xiàng)目的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)評估。通過進(jìn)行重大投資項(xiàng)目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)評估,確保項(xiàng)目投資有利可圖。集團(tuán)公司可以通過建立宏觀風(fēng)險(xiǎn)評估體系和程序、各專業(yè)公司和地區(qū)公司制定各自的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)評估體系、制定風(fēng)險(xiǎn)控制辦法等途徑實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的集中管理。制訂發(fā)展規(guī)劃,分步實(shí)施技術(shù)優(yōu)勢是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要組成部分,海外市場競爭尤其體現(xiàn)在技術(shù)、特別是自主研發(fā)技術(shù)的競爭上。發(fā)揮集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢、整合研發(fā)力量、集中優(yōu)勢兵力,是提升和加強(qiáng)自主研發(fā)的重要舉措;建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一、面向海外市場的應(yīng)用研發(fā)能力,是完善海外經(jīng)營環(huán)節(jié),提升市場競爭力的主要手段。技術(shù)支持主要指技術(shù)研究與開發(fā)、技術(shù)交流與共有兩個(gè)方面的內(nèi)容。為了適應(yīng)國際化經(jīng)營的需要,集團(tuán)公司有必要制訂整個(gè)公司的中長期技術(shù)發(fā)展規(guī)劃,并分步實(shí)施。通過規(guī)劃的制定和實(shí)施,形成集團(tuán)公司系統(tǒng)的技術(shù)進(jìn)步體系。一部分技術(shù)要達(dá)到世界先進(jìn)水平,一部分技術(shù)要保持國內(nèi)領(lǐng)先地位,一部分技術(shù)要縮短與世界領(lǐng)先水平的差距。充分利用集團(tuán)公司各研究所的力量,加強(qiáng)對海外基礎(chǔ)性、前瞻性研究的攻關(guān)。目前集團(tuán)公司、地區(qū)公司、專業(yè)公司都有研究院所,有些研究院所已經(jīng)有相當(dāng)大的規(guī)模,但研究力量比較分散,科研潛力沒有完全發(fā)揮出來。今后應(yīng)通過集體公關(guān),充分挖掘這部分潛力,支持和加強(qiáng)專業(yè)公司現(xiàn)場技術(shù)應(yīng)用和工藝流程設(shè)計(jì)及優(yōu)化等方面的能力建設(shè)。對專業(yè)公司和地區(qū)公司重大的技術(shù)進(jìn)步項(xiàng)目,集團(tuán)公司應(yīng)給予適當(dāng)?shù)闹С?包括人、才、物方面的支持。尤其是一些重要的裝備更新項(xiàng)目,可根據(jù)國際市場開拓的需要,給予資金支持。同時(shí),銜接和協(xié)調(diào)好國內(nèi)和海外、海外各專業(yè)公司之間的研發(fā)力量,加強(qiáng)溝通和交流,促進(jìn)知識共享和增值。建立分包商資質(zhì)管理體系分包商所從事的服務(wù)是中石油海外項(xiàng)目價(jià)值鏈中的某一個(gè)環(huán)節(jié),其質(zhì)量的好壞,直接關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量和信譽(yù)。如果集團(tuán)公司無法對分包商進(jìn)行有效管理,那么一旦出現(xiàn)工程質(zhì)量問題,承擔(dān)責(zé)任的肯定是集團(tuán)公司,名譽(yù)受損的也是集團(tuán)公司。同時(shí),分包商所造成的一系列問題,可能都被認(rèn)為是中石油的問題,進(jìn)而會(huì)影響中石油在國際上的形象和聲譽(yù)。對于分包商的管理可以從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行:分包商的資質(zhì)管理,包括規(guī)模、技術(shù)、人才、資金實(shí)力、社會(huì)信譽(yù)及歷史業(yè)績表現(xiàn)等;統(tǒng)一的分包商海外作業(yè)過程監(jiān)控制度,加強(qiáng)發(fā)包單位對外部分包商的動(dòng)態(tài)監(jiān)控和應(yīng)急處置工作;匯總存檔分包商合同完成評估報(bào)告,包括施工質(zhì)量、工程進(jìn)度和遵章守法情況等。集團(tuán)公司可以通過制訂統(tǒng)一的分包商管理辦法,提出對分包商的基本要求、雇請分包商的前提條件以及申請、審批程序進(jìn)行分包商的資質(zhì)管理。同時(shí),建立責(zé)任追究制度,認(rèn)定集團(tuán)公司內(nèi)部海外項(xiàng)目業(yè)主或分包發(fā)包方對外部分包商承擔(dān)監(jiān)控和政治、HSE等責(zé)任。建立分包商履約報(bào)告匯總歸檔制度,對分包商進(jìn)行全面評估,包括施工質(zhì)量、工程進(jìn)度、項(xiàng)目成本等,作為下次是否雇傭的依據(jù)。健全信息管理信息系統(tǒng),進(jìn)行信息共享當(dāng)代社會(huì)又稱為信息社會(huì),隨著信息通訊技術(shù)的發(fā)展,信息的傳播量以前所未有的速度在發(fā)展。任何一個(gè)企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地,就必須高度重視信息管理。與國內(nèi)業(yè)務(wù)大不相同,國際化業(yè)務(wù)需要大量的信息。大致包括:項(xiàng)目所在國政治、經(jīng)濟(jì)(如稅收制度)、法律、社會(huì)習(xí)俗、文化、宗教信仰等方面的信息;跨國石油公司和主要競爭對手的信息;國際石油市場的相關(guān)信息;涉及到工程和技術(shù)服務(wù)方面的專業(yè)信息。因此,集團(tuán)公司必須進(jìn)行統(tǒng)一的信息管理,以便更好地支持國際化業(yè)務(wù)的發(fā)展。目前,信息的收集主要由各個(gè)施工單位或技術(shù)服務(wù)部門獨(dú)自進(jìn)行,且彼此之間不能實(shí)行信息交流與共享,即使是去同一個(gè)國家從事施工作業(yè),每家施工單位都要進(jìn)行類似的重復(fù)勞動(dòng)。由于每家施工單位能力有限,所收集的信息也有限,且不能共享。因此,整個(gè)集團(tuán)公司在信息收集方面付出的代價(jià)相當(dāng)大。為了更好地支持國際化業(yè)務(wù)的發(fā)展,有必要由集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一的信息管理,并在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行信息交流與共享。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司外部信息和內(nèi)部信息的集中管理,集團(tuán)公司應(yīng)建立統(tǒng)一的信息庫,內(nèi)容包括:項(xiàng)目所在國家的政治、經(jīng)濟(jì)(如稅收制度)、法律、社會(huì)習(xí)俗、文化、宗教信仰等方面的信息;跨國石油公司和主要競爭對手的信息;國際石油市場的相關(guān)信息;涉及到工程和技術(shù)服務(wù)方面的專業(yè)信息。同時(shí),應(yīng)該由集團(tuán)公司組織有關(guān)部門編寫國際化業(yè)務(wù)所在國家的指導(dǎo)手冊或行動(dòng)指南,建立集團(tuán)公司內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)信息資源共享使用。對于重要信息,由集團(tuán)公司組織專家專門研究或收集。如各國的稅收政策、員工社會(huì)保險(xiǎn)政策、勞動(dòng)合同法律、環(huán)境保護(hù)法律等等。以年度目標(biāo)、年度投資計(jì)劃確定國際化企業(yè)進(jìn)行投資預(yù)算管理,有助于集團(tuán)公司更好的預(yù)測海外項(xiàng)目的前景,進(jìn)行有選擇的投資,從而盡可能避免或降低風(fēng)險(xiǎn),獲得較高的投資回報(bào)。同時(shí),對集團(tuán)公司內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制,也便于有效地組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。投資預(yù)算管理要從以下兩個(gè)層面進(jìn)行:集團(tuán)公司層面的投資預(yù)算管理;專業(yè)公司和地區(qū)公司層面的投資預(yù)算管理。集團(tuán)公司要組織有關(guān)部門對包括全球政治、經(jīng)濟(jì)、市場、技術(shù)以及社會(huì)等因素在內(nèi)的投資環(huán)境及變化趨勢進(jìn)行深入的分析,同時(shí)結(jié)合集團(tuán)公司國際化業(yè)務(wù)的中長期發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃以及集團(tuán)公司的技術(shù)優(yōu)勢、財(cái)務(wù)能力等情況制定出集團(tuán)公司未來5年的國際化業(yè)務(wù)的總體投資規(guī)劃和投資目標(biāo),以及規(guī)劃編制的基本評價(jià)參數(shù)。在這一過程中,需要根據(jù)對外部經(jīng)營環(huán)境的分析預(yù)測,制定出多套年度投資方案以供備用。各專業(yè)公司和地區(qū)制定各自短期投資計(jì)劃,集團(tuán)公司進(jìn)行綜合協(xié)調(diào);圍繞集團(tuán)公司制定的投資方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、目標(biāo)、參數(shù)等提出各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)滿足上述要求的具體投資機(jī)會(huì)與計(jì)劃,供集團(tuán)公司篩選。集團(tuán)公司應(yīng)滾動(dòng)調(diào)整投資計(jì)劃,即將國際化業(yè)務(wù)的中長期規(guī)劃作為年度投資計(jì)劃的準(zhǔn)則,一般投資規(guī)劃周期為3~5年。集團(tuán)公司每隔2年要根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化及規(guī)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的新情況,對投資規(guī)劃目標(biāo)、參數(shù)、項(xiàng)目進(jìn)行一次調(diào)整,而且集團(tuán)公司國際化業(yè)務(wù)的年度投資計(jì)劃以此為滾動(dòng)調(diào)整的依據(jù)。同時(shí),集團(tuán)公司應(yīng)高度重視國際化業(yè)務(wù)投資計(jì)劃的實(shí)施和效果評價(jià)。在投資計(jì)劃實(shí)施過程中,規(guī)劃計(jì)劃部門和審計(jì)部門應(yīng)定期赴各專業(yè)公司和地區(qū)公司檢查國際化業(yè)務(wù)投資項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況,審計(jì)資金的使用情況,并于年底會(huì)同財(cái)務(wù)等相關(guān)部門對當(dāng)年的投資計(jì)劃實(shí)施情況和實(shí)施效果進(jìn)行深入分析,為下年度投資計(jì)劃的調(diào)整提供依據(jù)。強(qiáng)化管理理念、制定創(chuàng)新計(jì)劃,制定科學(xué)完善的國際人力資源管理規(guī)范體系企業(yè)的國際化經(jīng)營意味著其必須追求全球戰(zhàn)略一體化與市場活動(dòng)當(dāng)?shù)鼗慕y(tǒng)一。為了實(shí)現(xiàn)全球效率與當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)力的雙重目標(biāo),跨國企業(yè)不僅要形成與多變的外部環(huán)境相適應(yīng)的靈活的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo),更要開發(fā)出能有效實(shí)施戰(zhàn)略的管理人員和相應(yīng)的企業(yè)文化。而恰恰是后者,往往決定了企業(yè)國際化經(jīng)營的成敗。在全球化經(jīng)營的背景下,企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)與其國內(nèi)經(jīng)營的情況大不相同,具體表現(xiàn)為國際人力資源管理面對更為動(dòng)蕩的、多樣化的管理環(huán)境,需要執(zhí)行更多的管理職能,同一管理職能的多樣性與復(fù)雜性大大提高,管理受到更大的外部制約,管理過程中需更多地介入員工個(gè)人生活,而低效的國際人力資源管理也將導(dǎo)致更明顯的不利影響。文化多元性和地域擴(kuò)散的存在,使國際人力資源管理面對復(fù)雜性、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和不確定性大大提高的商務(wù)環(huán)境,企業(yè)必須對當(dāng)?shù)卣?、勞?dòng)者和公眾輿論更為敏感,并針對當(dāng)?shù)丨h(huán)境調(diào)整管理思想和實(shí)踐,提供差異化的人力資源管理。同時(shí),跨國公司所面對的多樣性的文化和地理范圍的擴(kuò)大,也對其企業(yè)經(jīng)營存在正面影響,例如:從全球范圍吸納最優(yōu)秀的人員;企業(yè)得以在全球范圍尋求最佳經(jīng)營機(jī)會(huì)等。戰(zhàn)略性的國際人力資源管理首先應(yīng)關(guān)注關(guān)鍵管理崗位的人員配備,即中基層經(jīng)理與作業(yè)人員實(shí)現(xiàn)本土化,而高管人員則視企業(yè)總部的態(tài)度而定,從母國、東道國或全球范圍內(nèi)進(jìn)行配備。國際人力資源管理的重心由針對海外派出人員的預(yù)備性培訓(xùn)轉(zhuǎn)向建立面向子公司全體管理人員的國際管理開發(fā)體系。在評估和薪酬管理領(lǐng)域要公平并實(shí)現(xiàn)對管理人員的有效激勵(lì),管理人員的國籍、文化背景不應(yīng)影響對其的評估與報(bào)酬。集團(tuán)公司在國際人力資源管理上應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念,更新管理理念,將人力資源管理與中石油的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合;構(gòu)建多元化薪酬分配機(jī)制,發(fā)揮薪酬的激勵(lì)調(diào)節(jié)作用;建立科學(xué)有效的人力資源配置機(jī)制,實(shí)現(xiàn)人力資源資本價(jià)值的最大化;建立科學(xué)的人力資源開發(fā)和員工工作績效考核評價(jià)體系;建立學(xué)習(xí)型組織,開展個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。建立國際化績效考核體系績效考核是依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃而制定,為了保證組織目標(biāo)順利執(zhí)行的一整套全面、動(dòng)態(tài)的考核體系,它既是管理思想的具體體現(xiàn),也是可評估的具體操作方法?？冃Э己梭w系告訴組織中的員工應(yīng)該做什么,怎樣做才能得到組織的認(rèn)可和肯定,有效的績效考核體系可以極大地激勵(lì)組織的員工為了組織目標(biāo)而更加努力。集團(tuán)公司要做大做強(qiáng)國際化業(yè)務(wù),就必須有一套有利于國際化業(yè)務(wù)快速發(fā)展的績效考核體系,使專業(yè)公司和地區(qū)公司的目標(biāo)與集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)、長期的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。同時(shí),通過有效的績效管理,可以使集團(tuán)公司與各專業(yè)公司、地區(qū)公司之間進(jìn)行良好的溝通和互動(dòng),并且可以最大限度地激發(fā)出員工的工作熱情和創(chuàng)造力,從而促進(jìn)集團(tuán)公司的發(fā)展。業(yè)績考核從以下兩個(gè)方面著手:針對各部門的業(yè)績評價(jià)和考核;針對每個(gè)員工的業(yè)績評價(jià)和考核。一般來說,績效考核方法中最有效的方法是KPI體系法和平衡記分卡法。動(dòng)態(tài)考核指標(biāo)。在企業(yè)管理中過好,我國企業(yè)中石油目前有健全的HSE體系。中石油HSE體系基于中華人民共和國石油天然氣工業(yè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)SY/T6276—1997及國際石油工業(yè)勘探開發(fā)(E&P)論壇的HSE指南而建立,體現(xiàn)了ISO9000質(zhì)量管理體系,ISO14000環(huán)境管理體系及中華人民共和國職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系所涉及的主要要素。中石油HSE管理體系是中國石油集團(tuán)管理體系的核心組成部分,有利于推進(jìn)和維護(hù)企業(yè)文化,符合集團(tuán)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。中石油加強(qiáng)HSE的集中管理,關(guān)鍵要做到:一是將先進(jìn)的HSE理念真正落實(shí)到海外業(yè)務(wù)的每一個(gè)角落;二是通過持續(xù)不斷的培訓(xùn),提高海外工作人員的HSE意識和海外業(yè)務(wù)部門的HSE管理水平;三是重視HSE檢查和考核,保證HSE體系得到有效實(shí)施;三是重視承包商HSE培訓(xùn)和管理。相關(guān)鏈接一KPI是KeyPerformanceIndex的英文縮寫,這是一種非常實(shí)效、易于操作的考核體系。KPI主要是針對不同業(yè)務(wù)部門所要實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的不同,而提取的對部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)最重要、最多的一些指標(biāo)。為了充分突出績效考核指標(biāo)的關(guān)鍵性和便于操作,一般來說,KPI指標(biāo)最好控制在5個(gè)以內(nèi)。KPI體系實(shí)施應(yīng)注意將結(jié)果和過程相結(jié)合,KPI體系的指標(biāo)設(shè)置是動(dòng)態(tài)的,不僅不同業(yè)務(wù)部門或不同崗位的管理人員的指標(biāo)設(shè)置不同,即便是同樣的業(yè)務(wù)部門、同樣的崗位在不同時(shí)期的指標(biāo)也應(yīng)不同,關(guān)鍵是有利于集團(tuán)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡記分卡(BalancedScorecard)是針對傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)