酒店內(nèi)部控制系統(tǒng)建構(gòu)

酒店內(nèi)部控制系統(tǒng)建構(gòu)COSO委員會在上世紀70年代就著手對企業(yè)內(nèi)部控制問題進行了系統(tǒng)研究，并于2004年結(jié)合《薩班斯―奧克斯利法案》在財務(wù)報告方面的具體要求，出臺了最新報告《企業(yè)風險管理框架》，表明企業(yè)內(nèi)部控制從重視內(nèi)部控制本身轉(zhuǎn)向重視風險管理。2008年五部委（財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會）聯(lián)合發(fā)布了我國首部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月26日，五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》，標志著以防范風險和控制舞弊為中心、以控制標準和評價標準為主體的規(guī)范體系基本建成，這體現(xiàn)了內(nèi)部控制和風險管理日益融合，風險導向已是內(nèi)部控制的發(fā)展方向。隨著我國酒店業(yè)的不斷發(fā)展，規(guī)?；?、集團化式的形成，酒店經(jīng)營環(huán)境日益復雜，面臨各方面的風險不斷增加，基于風險導向型內(nèi)部控制體系的建立矣迫在眉睫。一、我國酒店內(nèi)部控制的管理現(xiàn)狀近幾年以來，，隨著我國改革開放和市場化程度的加快,一些酒店類企業(yè)已經(jīng)開始認識到酒店內(nèi)部控制的重要性，也引入了內(nèi)部控制機制，但是在實施過程中還存在諸多問題。（一）沒有形成完整的酒店內(nèi)部控制框架歷年來，酒店業(yè)在星級評定的影響下，制度了星級服務(wù)標準、質(zhì)檢制度及相關(guān)規(guī)定等某些基本的內(nèi)部控制操作，但基于內(nèi)部控制方面的文件或管理實務(wù)涉及的較少，比較重視客房、餐飲環(huán)節(jié)的程序控制;較重視客房、餐飲的服務(wù)管理和控制，卻忽視對行為的控制，內(nèi)部審計監(jiān)督弱化或未設(shè)內(nèi)部審計部門，有待進一步改進。（二）風險管理的意識薄弱風險管理涉及到對風險的識別、計量、控制、防范等多個環(huán)節(jié),加之酒店業(yè)面臨的外部環(huán)境日益復雜化（從單體走向集團化，傳統(tǒng)營銷挑戰(zhàn)等），風險管理的難度增大。大部分酒店企業(yè)還都沒建立完整的風險管理體系，風險管理的意識薄弱，能力也很欠缺。國際領(lǐng)先酒店集團大多采用風險度量模型和信息系統(tǒng)的支持。國內(nèi)酒店業(yè)在這方面起步較晚，處于摸索階段。（三）經(jīng)營業(yè)績及服務(wù)水平逐年下降酒店業(yè)經(jīng)過不斷擴張后，行業(yè)競爭加劇，人工成本等酒店經(jīng)營成本持續(xù)上升，招工慌，中高端酒店人才難足，員工流失率大，新招的員工培訓不足，匆忙上崗，服務(wù)不周，投訴率上升，客源下降，等等現(xiàn)象，最終造成利潤持續(xù)惡化。（四）成本核算不規(guī)范酒店業(yè)的成本核算過于簡單，食材、物耗等以領(lǐng)用時入成本，核算比較粗，未做到精細化計算及分析，單位成本上下浮動較大，主要酒店業(yè)物料管理系統(tǒng)未全面鋪開，有些已使用管理系統(tǒng)，但為方面核算，采用倒擠方式計算成本，未細化成本標準及損耗，以及損耗的責任問題。二、風險導向型內(nèi)部控制體系構(gòu)建（一）完善治理結(jié)構(gòu)，提供組織保障2004年的中航油（新加坡）公司航油期貨巨虧55億美元事件以及最近發(fā)生的中信泰富外幣合約巨虧155億港元，說明公司治理方面存在缺陷是重要原因。風險導向型內(nèi)部控制主要是從治理結(jié)構(gòu)入手,整合組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、資金運營、會計及審計體系。按照國家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權(quán)限，同時要建立問責機制和權(quán)力制衡機制，形成權(quán)力制衡一治理監(jiān)督一管理有序的良性循環(huán)，最終實現(xiàn)管理效率和有效的管理控制。（二）營造企業(yè)文化，強化內(nèi)控環(huán)境建設(shè)創(chuàng)下連續(xù)30多年贏利的美國西南航空公司的企業(yè)文化是“員工第一，顧客第二，只有快樂的員工才有滿意的顧客”。而國內(nèi)大部分酒店以“顧客永遠是對的”、“顧客第一”、在處理客人、顧客、個人時，寧可酒店吃虧、不讓客人吃虧，寧可個人吃虧、不讓酒店吃虧等等的企業(yè)文化氛圍，易造成員工不被受尊重及員工忠誠度降低。在“員工第一”的企業(yè)文化支持下，才會擁有最有生產(chǎn)力的團隊，員工平均服務(wù)顧客的數(shù)量才會上升，員工的效率及忠誠度提升，酒店將逐步建立一種領(lǐng)導重視、全員參與、以風險為導向、以控制為手段的企業(yè)文化，內(nèi)控制度在各層次才能得到有效執(zhí)行。只要真正提高了員工效率，實現(xiàn)了有效的人力資源控制，客源和利潤自然會滾滾而來。內(nèi)控環(huán)境主要是董事會、管理層和財審人員對待會計業(yè)務(wù)及審計事項的處理態(tài)度，進而影響著財審人員的職業(yè)行為方式，從而對內(nèi)控的實質(zhì)效果產(chǎn)生影響。酒店應(yīng)加強內(nèi)控文化建設(shè)，著手對董事會、管理層的風險管理哲學和風險偏好、會計職業(yè)操守、會計機制的制衡機制、審計再監(jiān)督等方面，營造積極向上、誠實守信、合法合規(guī)的會計環(huán)境，不斷夯實內(nèi)控環(huán)境。（三）強化風險評估與控制，實施風險管理監(jiān)督風險是指一個潛在事項的發(fā)生對目標實現(xiàn)產(chǎn)生的影響。管理層要對酒店進行風險識別，收集分析并綜合處理相關(guān)的內(nèi)部及外部數(shù)據(jù)為企業(yè)提供可靠、及時的風險管理信息，酒店管理過程中存在那些風險、哪些風險應(yīng)予以考慮，引起風險的主要因素是什么，這些風險所引起的后果及嚴重程度如何，風險識別的方法有哪些等。對風險識別及分析可結(jié)合國際先進經(jīng)驗并運用現(xiàn)代計算機技手段，采用定性分析法與定量分析法，如風險事項列表、符合性及實質(zhì)性測等。管理層在識別、評估風險之后，結(jié)合風險承受度，權(quán)衡風險與收益，確定風險應(yīng)對策略，包括風險規(guī)避、風險承受、風險降低、風險抑制、風險分擔及風險應(yīng)對。控制活動是管理層采用相應(yīng)的控制措施,將風險控制在可承受度之內(nèi)的政策及程序，如：不相容職務(wù)分離、授權(quán)審批、會計系統(tǒng)、財產(chǎn)保護、預算、運營分析、績效考核及重大風險預警機制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制等。（四）不斷優(yōu)化信息化系統(tǒng)信息系統(tǒng)是指企業(yè)利用計算機和通信技術(shù)，對內(nèi)部控制進行集成、轉(zhuǎn)化和提升所形成的信息化管理平臺。針對酒店業(yè)信息化系統(tǒng)模塊化現(xiàn)象，管理層應(yīng)著手研究部前臺系統(tǒng)、餐飲收銀系統(tǒng)、采購、庫存及成本控制系統(tǒng)與后臺會計系統(tǒng)進行對接，利用成本控制系統(tǒng)動態(tài)分析各個營業(yè)點物料領(lǐng)用、報損、成本核算情況，為酒店業(yè)全成本核算及風險管控提供數(shù)據(jù)依據(jù)，會計信息化、集成化管理平臺建設(shè)應(yīng)當加強信息系統(tǒng)運行與維護的管理，制定信息系統(tǒng)工作、信息管理制度以及各模塊子系統(tǒng)的具體操作規(guī)范，及時跟蹤、發(fā)現(xiàn)和解決系統(tǒng)運行中存在的問題，充分利用信息系統(tǒng)來收集、整理、分析、評價各種信息,并在酒店內(nèi)部實時傳遞，分析內(nèi)部控制缺陷產(chǎn)生的原因，并有針對性提出和實施改進方案，實現(xiàn)酒店內(nèi)部控制的不斷健全和完善。（五）內(nèi)控手冊的建立內(nèi)部控制標準的產(chǎn)生，以文件的形式以實行可靠的經(jīng)營和財務(wù)報告制度，是一項公司完善經(jīng)營和財務(wù)控制制度的政策和程序，編制實施《內(nèi)控手冊》的目的，是為了進一步規(guī)范酒店內(nèi)部各個管理層次相關(guān)業(yè)務(wù)流程，分解和落實責任,控制酒店風險，保