企業(yè)文化案例1

PAGE《企業(yè)文化》試題第6頁(yè)共16頁(yè)四、案例分析四環(huán)醫(yī)藥企業(yè)文化2003年8月19日，四環(huán)醫(yī)藥企業(yè)文化建設(shè)工作啟動(dòng)整整一年了。值此一周年之際，公司號(hào)召各部門組織員工進(jìn)行一次座談，……在心理上自覺(jué)進(jìn)行自我調(diào)整，使其行為與組織目標(biāo)達(dá)成一致，從而達(dá)到自我管理的目的。這也是企業(yè)文化的始終。問(wèn)題：1.結(jié)合四環(huán)醫(yī)藥文化建設(shè)案例和教材知識(shí)，企業(yè)文化建設(shè)的基本步驟有哪些？答、（1）調(diào)查研究（2）定格設(shè)計(jì)（3）實(shí)踐鞏固（4）完善提高2.企業(yè)文化建設(shè)中，員工是主體還是企業(yè)家是主體？四環(huán)醫(yī)藥文化建設(shè)中員工起到了哪些作用？答、（1）我國(guó)企業(yè)文化植根于社會(huì)主義制度之中，所以員工是企業(yè)文化的主體，其價(jià)值的內(nèi)核是主人翁精神；（2）作用：?jiǎn)T工廣泛參與，支持企業(yè)文化建設(shè)，思想上認(rèn)同企業(yè)文化；員工積極參加企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)，撰寫稿件，提出建議等。Microsoft：別具一格的文化個(gè)性微軟公司令人吃驚的成長(zhǎng)速度，引起世人的廣泛關(guān)注。透過(guò)輝煌業(yè)績(jī)，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識(shí)型企業(yè)獨(dú)特的文化個(gè)性。1.比爾．蓋茨締造了微軟文化個(gè)性比爾．蓋茨獨(dú)特的個(gè)性和高超技能造就了微軟公司的文化品位……從而使整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動(dòng)都帶有蓋茨色彩。2.管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團(tuán)隊(duì)文化知識(shí)型企業(yè)一個(gè)重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才……這種團(tuán)隊(duì)文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機(jī)會(huì)。3.始終如一的創(chuàng)新精神知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新……始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的核心精神。4.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織世界已經(jīng)進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時(shí)代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)……使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來(lái)進(jìn)軍。問(wèn)題：1.微軟企業(yè)文化有哪些個(gè)性？請(qǐng)加以概括。答：強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心來(lái)組織管理公司，超越經(jīng)營(yíng)職能，大膽實(shí)行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。包括團(tuán)隊(duì)文化、創(chuàng)新文化、建立學(xué)習(xí)型組織。2.微軟創(chuàng)新文化的主要內(nèi)容是什么？答：創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的核心精神。不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時(shí)有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機(jī)制，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少有機(jī)會(huì)能對(duì)微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進(jìn)新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機(jī)制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。3.微軟是怎樣建設(shè)學(xué)習(xí)型組織？答：通過(guò)自我批評(píng)、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來(lái)進(jìn)軍。系統(tǒng)地從過(guò)去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評(píng)、自我否定；通過(guò)電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強(qiáng)互動(dòng)式學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)資源共享?！景咐炕ㄆ煦y行企業(yè)文化對(duì)中國(guó)金融業(yè)的啟示成立于1812年的美國(guó)花旗銀行，歷經(jīng)兩個(gè)世紀(jì)的潛心開拓……從風(fēng)險(xiǎn)中挖掘市場(chǎng)，盈得利潤(rùn)和發(fā)展空間。請(qǐng)分析下面問(wèn)題：（1）花旗銀行的企業(yè)文化可以概括為哪幾個(gè)方面？答：花旗銀行的企業(yè)文化可以概括為三個(gè)方面：以人為本：企業(yè)文化的核心客戶至上：企業(yè)文化的靈魂尋求創(chuàng)新：企業(yè)文化的升華（2）花旗銀行“以人為本”的企業(yè)文化體現(xiàn)在哪些方面？答：花旗銀行自創(chuàng)業(yè)初始就確立了“以人為本”的戰(zhàn)略，十分注重對(duì)人才的培養(yǎng)與使用。它的人力資源政策主要是不斷創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長(zhǎng)，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。（3）花旗銀行的企業(yè)文化對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起了什么作用？答：起到了強(qiáng)有力的推動(dòng)作用。比如，1、把以人為本作為企業(yè)文化的核心，十分注重對(duì)人才的培養(yǎng)和使用，2、把客戶至上，作為企業(yè)文化的靈魂?；ㄆ煦y行企業(yè)文化的最優(yōu)之處就是把提高服務(wù)質(zhì)量和以客戶為中心作為銀行的長(zhǎng)期策略，并充分認(rèn)識(shí)到實(shí)施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要有吸引客戶的品牌。3、把創(chuàng)新，作為企業(yè)文化的升華，在花旗銀行，大至發(fā)展戰(zhàn)略、小到服務(wù)形式都在不斷進(jìn)行創(chuàng)新。它相信，轉(zhuǎn)變性與大膽性的決策是企業(yè)突破性發(fā)展的關(guān)鍵，并且如果你能預(yù)見(jiàn)未來(lái)，你就擁有未來(lái)。它還認(rèn)識(shí)到“企業(yè)最大的問(wèn)題是如何突破常規(guī)的方式，常規(guī)彌漫在我們整個(gè)銀行業(yè)，常規(guī)智慧幾乎總是錯(cuò)的……”。這就是說(shuō)，企業(yè)必須永無(wú)止境、永不間斷地進(jìn)行創(chuàng)新。正是花旗銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化，推動(dòng)了其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的發(fā)展【案例】西安楊森制藥有限公司成立于1985年10月。合資中方以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國(guó)強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥有限公司……一個(gè)不熱愛(ài)祖國(guó)的人怎能熱愛(ài)公司?而且我也愛(ài)中國(guó)!”請(qǐng)分析下面問(wèn)題：（1）結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)理論，西安楊森是怎樣進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)管理的？哪幾點(diǎn)值得學(xué)習(xí)？答：西安楊森的企業(yè)文化建設(shè)管理方面，主要體現(xiàn)的是以人為本的企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)的基本原則包括：人本原則，共識(shí)原則，目標(biāo)原則，創(chuàng)新原則。西安楊森的企業(yè)文化建設(shè)方面，主要體現(xiàn)的人本原則，堅(jiān)持“以人為本”的企業(yè)文化建設(shè)原則，在實(shí)踐過(guò)程中，要解決好以下兩個(gè)方面的問(wèn)題：1、正確的認(rèn)識(shí)人，充分重視人，把企業(yè)管理的重心轉(zhuǎn)移到做人的工作上來(lái)，2、有效地激勵(lì)人，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，把員工培養(yǎng)成為自由發(fā)展的人。在這一原則指導(dǎo)下，西安楊森的具體做法值得我們學(xué)習(xí)，一、嚴(yán)格管理，注重激勵(lì)二、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)三、充滿人情味的工作環(huán)境四、加強(qiáng)愛(ài)國(guó)主義的傳統(tǒng)教育。（2）結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)理論，如何才能搞好企業(yè)文化的管理，談一談你的看法？

答：略，自己從內(nèi)容里節(jié)抄！【案情】A集團(tuán)公司作為東北地區(qū)著名的民營(yíng)企業(yè)，在短短幾年積聚起以億計(jì)數(shù)的雄厚資產(chǎn)。具有政府工作背景與經(jīng)過(guò)實(shí)業(yè)熏陶的老板此時(shí)……很自然的，海派經(jīng)理不得不開始思考自己在這個(gè)位子上是否還有繼續(xù)坐下去的必要。一個(gè)月后，他提出了辭呈。（1）上述案例中，一共涉及到幾種文化氛圍？其各自特點(diǎn)是什么？答：存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢(shì)力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。特點(diǎn)：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強(qiáng)調(diào)的絕不是集團(tuán)某個(gè)個(gè)人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個(gè)人或者部門搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)行為；而老者們更為習(xí)慣的是個(gè)人之間的感情投資與交流，通過(guò)個(gè)人關(guān)系來(lái)達(dá)到工作上的便利與疏通——盡管事實(shí)證明這種方式就目前中國(guó)現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢(shì)人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失（2）海派經(jīng)理最終辭職，這說(shuō)明了什么問(wèn)題？答：海派經(jīng)理的辭職，說(shuō)明了他所倡導(dǎo)的企業(yè)文化與文該公司大的文化氛圍存在沖突，而這種沖突的此消彼長(zhǎng)就直接影響到制度的正常運(yùn)行，從而使企業(yè)員工無(wú)所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認(rèn)確立的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營(yíng)行為的混亂。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。所以，海派經(jīng)理的辭職是文化沖突的結(jié)果。三、案例分析部分（一）走進(jìn)任何一家南方李錦記的分公司，……最后換的才是總公司其他各個(gè)部門的員工。分析問(wèn)題：用你學(xué)習(xí)過(guò)的企業(yè)文化基本理論分析南方李錦記的做法反映出什么樣的企業(yè)價(jià)值理念。答：1、說(shuō)明南方李錦記的企業(yè)行為是由其價(jià)值觀決定的，因?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值觀決定著企業(yè)的行為規(guī)范和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。2、南方李錦記的主導(dǎo)價(jià)值理念是人本主義，是“人的價(jià)值高于一切”。對(duì)此進(jìn)行理論分析。3、扣住案例事件內(nèi)容進(jìn)行分析。從更換顯示器的先后順序，看出企業(yè)對(duì)員工的尊重，是其人本主義價(jià)值理念的具體體現(xiàn)。4、總結(jié)，精辟的語(yǔ)言概括自己的體會(huì)（這個(gè)自己從文字摘抄點(diǎn)）（二）濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)總公司企業(yè)文化傳播案例濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)總公司（以下簡(jiǎn)稱濟(jì)鋼）始建于1958年?！哪７缎袆?dòng)感動(dòng)了廣大職工，教育了廣大職工。分析問(wèn)題：

（1）濟(jì)鋼企業(yè)文化傳播中最大的特點(diǎn)是什么？答：濟(jì)鋼企業(yè)文化傳播中最大的特點(diǎn)是：濟(jì)鋼企業(yè)文化傳播注重整體把握，立體式、全方位進(jìn)行。通過(guò)營(yíng)造濃厚的文化氛圍，借助于生動(dòng)形象、群眾喜聞樂(lè)見(jiàn)的傳播形式，加之高層領(lǐng)導(dǎo)的率先垂范，“可尊、可信、共創(chuàng)、共贏”的核心價(jià)值觀和“做事求和、以和求順”的企業(yè)哲學(xué)得以在濟(jì)鋼生根發(fā)芽，茁壯成長(zhǎng)。（2）結(jié)合案例，試分析領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化傳播中有何作用？答：本案例中，公司高層領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，自覺(jué)做企業(yè)文化的第一宣傳者、第一身體力行者。黨委書記、總經(jīng)理李長(zhǎng)順不僅是“可尊，可信，共創(chuàng)，共贏”核心價(jià)值觀的提出者，更是模范實(shí)踐者。美國(guó)學(xué)者亨利?凱斯格爾說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，是要把他的部屬帶到一個(gè)不曾到過(guò)的境界。一般大眾并不完全了解這個(gè)世界，領(lǐng)導(dǎo)者就必須拓展他們的視野。如果不這樣做，這種領(lǐng)導(dǎo)者，即使現(xiàn)在很受歡迎，最終還是注定要失敗的?！痹谄髽I(yè)文化傳播中，領(lǐng)導(dǎo)干部的積極倡導(dǎo)和模范帶頭作用是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)干部首先要積極行動(dòng)起來(lái)，率先垂范，加強(qiáng)企業(yè)文化的學(xué)習(xí)與貫徹，從自身做起，要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己堅(jiān)決不做，自覺(jué)接受群眾監(jiān)督，用良好的形象，帶動(dòng)廣大員工進(jìn)一步做好企業(yè)文化傳播工作。（三）TCL面臨離職風(fēng)波分析問(wèn)題：造成TCL跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)“離職風(fēng)波”的原因是什么？如何診治？答：企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中的跨文化整合是一個(gè)比較復(fù)雜的問(wèn)題。TCL在進(jìn)行文化整合時(shí)候“整”的多而“合”的少，僅僅把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來(lái)，把并購(gòu)企業(yè)的文化給整出去，這顯然是欠妥的?？鐕?guó)并購(gòu)拒絕“文化強(qiáng)勢(shì)”，TCL如果不及時(shí)調(diào)整整合策略，將會(huì)陷入更被動(dòng)的地步。多項(xiàng)研究表明，企業(yè)并購(gòu)失敗大都出在并購(gòu)后的整合階段。真正成功的并購(gòu)整合其實(shí)是如何能通過(guò)各種手段做到讓雙方員工接受并購(gòu)，并能相互了解、彼此信任，形成對(duì)未來(lái)目標(biāo)的共識(shí)。這就要求企業(yè)應(yīng)將文化整合置于首位，特別是要培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式，使雙方能在未來(lái)企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識(shí)。從某種程度上來(lái)說(shuō)，并購(gòu)與被購(gòu)企業(yè)在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要爭(zhēng)取“強(qiáng)權(quán)”，都有可能為將來(lái)留下隱患。TCL的并購(gòu)露出了“文化強(qiáng)權(quán)”的苗頭，這必須加以足夠警惕。企業(yè)文化具有兩個(gè)特征，一是隱匿性，員工的內(nèi)心世界是企業(yè)文化形成的源頭之一，而這些一般不容易被覺(jué)察到。二是慣性，一個(gè)企業(yè)的文化一旦成型，很難一下子完成突變。這就要求在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中要有寬容與耐心。被并購(gòu)企業(yè)一般處于業(yè)務(wù)虧損狀態(tài)，但這不一定代表其企業(yè)文化落后，所以并購(gòu)方應(yīng)容忍對(duì)方，然后找到雙方融合的切入點(diǎn)。另外，文化整合不能急功近利，兩種管理模式和制度的融合是慢工細(xì)活。從TCL跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中的這次“離職風(fēng)波”中，我們或許可以看出我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的一個(gè)通病，那就是急功近利。特別對(duì)于企業(yè)文化整合，有的是“強(qiáng)權(quán)”，缺的是耐心。殊不知并購(gòu)更意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗”的開始，強(qiáng)權(quán)只能導(dǎo)致沖突，最后使并購(gòu)步履維艱。因此，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專職文化整合經(jīng)理，探討一套成熟的文化整合程序和方法，以使雙方接受各自的差異，相互信任，達(dá)成對(duì)未來(lái)共同的期望，從而使并購(gòu)健康平衡地運(yùn)行。（五）安然公司的賭場(chǎng)文化分析問(wèn)題：1、安然當(dāng)時(shí)企業(yè)文化的特點(diǎn)是什么？答：1、安然當(dāng)時(shí)企業(yè)文化的特點(diǎn)是：（1）安然的核心文化就是贏利，甚至可以說(shuō)是貪財(cái)。（2）安然的公司精神就是冒險(xiǎn)。（3）安然強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義而破壞了企業(yè)賴以存在的基石——團(tuán)隊(duì)精神。（4）安然的員工之間更多的是競(jìng)爭(zhēng)，而不是合作。2、請(qǐng)分析安然倒閉的文化因素。如果你是安然的CEO，將如何進(jìn)行企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型？答：如果我是安然CEO的話我將使安危的企業(yè)文化從成長(zhǎng)型轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒煨推髽I(yè)文化具體做法如下：（1）從單純的追求贏利轉(zhuǎn)變?yōu)榧茸非筅A利又重視企業(yè)社會(huì)責(zé)任。（2）從提倡冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榧茸⒁暶半U(xiǎn)創(chuàng)新精神又保持企業(yè)的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)。（3）從講究個(gè)人英雄主義轉(zhuǎn)變?yōu)榧韧怀鰝€(gè)人績(jī)效又發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。（4）從鼓勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)榧忍岢珕T工之間競(jìng)爭(zhēng)更鼓勵(lì)合作的工作關(guān)系。（六）在工作中如何處理好上下級(jí)關(guān)系？案例分析：

由于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同導(dǎo)致了這樣的結(jié)果，趙蘭是參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，張穎的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是集權(quán)式的，而下屬需要的是參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此會(huì)產(chǎn)生上述問(wèn)題。對(duì)于實(shí)踐的指導(dǎo)意義：A、對(duì)于一個(gè)被提升的機(jī)會(huì)，你首先要了解的是崗位的空缺是由于什么樣的原因造成的，是因?yàn)樵螛I(yè)績(jī)出色被提升還是原任由于工作不力被免職，這是首先應(yīng)清楚的問(wèn)題。B、如果你被任命為業(yè)績(jī)優(yōu)秀的部門的負(fù)責(zé)人要注意三個(gè)問(wèn)題：1）首先應(yīng)看到由于該部門已經(jīng)很優(yōu)秀，所以業(yè)績(jī)提升的空間已經(jīng)很小，原任也會(huì)非常關(guān)注她原來(lái)所在的部門，而且下屬會(huì)與原任領(lǐng)導(dǎo)有非常特殊的關(guān)系；2）下屬會(huì)視你為摘桃子的人，心里不會(huì)歡迎你，因此面臨的挑戰(zhàn)很大正確做法是：1）首先要請(qǐng)教于原任，了解其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和下屬的優(yōu)點(diǎn)；2）是在工作中調(diào)子要低一些，不要自以為是，但也不要不作為，業(yè)務(wù)能力和對(duì)下屬的態(tài)度很重要，這樣可以逐步建立與下屬之間的尊重和信任，然后再逐步改進(jìn)存在的問(wèn)題。3）適用參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。C、如果你被任命為業(yè)績(jī)很差部門的負(fù)責(zé)人也要注意三個(gè)個(gè)問(wèn)題：1）要認(rèn)識(shí)到取得成績(jī)對(duì)你非常重要，你取得成績(jī)會(huì)受到所有人的關(guān)注和認(rèn)可，上級(jí)也會(huì)很支持；2）必須成對(duì)困難，主要困難是員工紀(jì)律性差，業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)。通常還會(huì)有少數(shù)很難對(duì)付的下屬；重要部門之所以差是因?yàn)榕c領(lǐng)導(dǎo)的期望不一致，因此首先你應(yīng)先了解領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該部門的期望是什么，這一點(diǎn)是非常重要的；3）找下屬談如何改進(jìn)部門的工作，是別人的誤解還是真正的問(wèn)題？在具體運(yùn)作中集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是合適的，對(duì)于難以對(duì)付的下屬你首先要從領(lǐng)導(dǎo)那里取得授權(quán)，如果下屬向你挑戰(zhàn)，你就可以很好地對(duì)付他，以后的工作通過(guò)建立制度和程序會(huì)逐漸變得容易。95771001803090012095579036822859633082577100180309001238657613739973576069657710018030900135945780775799025155125771001803090012387577164