企業(yè)招聘中崗位與勝任力匹配模型研究

企業(yè)招聘中崗位與勝任力匹配模型研究

招聘是組織人才的重要組成部分。成功的協會對公司的未來發(fā)展做出了前所未有的貢獻。對大多數企業(yè)而言,在費用、資源有限的條件下吸引、保留出色的人員需要從招聘環(huán)節(jié)開始重視。建立企業(yè)與所招聘員工相互適應的匹配模型,能較準確地衡量申請者的應聘優(yōu)勢,揭示其與崗位的匹配度,進而實現人盡其才,才盡其用。目前,國內外對于招聘策略的研究主要集中在兩個方面,首先是以對招聘資源所提供的高績效員工為研究對象,確定招聘資源與高績效員工之間的關系。第二是對吸引應聘者的誘導機制研究,即組織如何利用自身的競爭優(yōu)勢或獨特的吸引因素,確立哪些職位候選人是要吸引的關鍵顧客,制定有針對性的和吸引力的因素。本文的招聘策略屬于第一方面,試圖通過匹配理念完善企業(yè)的招聘策略。一、匹配概念和招聘策略的設計(一)特殊能力要求的員工分析組織內部人力資源供給與需要之間的差距,確定組織所需人員的數量、質量和所需員工特殊能力要求。例如,西門子公司每年會根據公司業(yè)務的發(fā)展、業(yè)務量的增長、工作的分配情況嚴格的制定招聘計劃。企業(yè)人員數量通常由人力資源規(guī)劃以及企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略確定,人員質量和所需員工的特殊能力要求通常由企業(yè)崗位人員需求平衡表來確定(如圖1)。(二)崗位與勝任力匹配模型勝任力模型常被當作一種人力資源工具來解決關于員工的甄選與招聘、培訓與開發(fā)、評估和繼任計劃等問題。勝任力可分成知識與技能、能力、態(tài)度與意識三個層次,也可按功能分為通用勝任力、企業(yè)特有勝任力和職能特有勝任力三類。管理勝任力一般包括領導力、執(zhí)行力、工作計劃性與時間管理能力,以及指導和培養(yǎng)下屬的能力;基本勝任力一般包括學歷要求、語言水平等、責任心、可靠性和原則性;專業(yè)勝任力一般包括專業(yè)分析與提供決策支持能力、政策把握能力、專業(yè)體系構建,以及流程設計和管理控制能力。在實踐中,任何崗位都需要合適的人來匹配。Kahaneman和Tversky(1979)的新期望理論指出,招聘的初步篩選應主要關注員工知識、技能與職位的匹配,即崗位與人能力的匹配,強調員工的硬技能(如圖2)。相對于崗位要求,能力過高或過低都不合適,所以有必要構建崗位與勝任力匹配模型。圖3中,10個指標賦值均為5分,每個崗位所需的要求均有差異,其中紅線部分為某崗位的分值,藍線部分為某員工能力的分值,企業(yè)在具體招聘時可以進行操作匹配,將合適的人安排在合適的崗位中。例如,在世界500強企業(yè)的招聘中,西門子就設有“人才勝任力模式”,并界定了選人要考慮的三個角度:知識標準、經驗標準和能力標準,在招聘實踐中以這三個標準為準繩衡量人才。花旗銀行則以現代人才測評技術以評價中心為核心,采用多種技術、聘請多位專家對候選人的綜合勝任力情況進行多輪測試,逐級淘汰。針對一般人員和管理人員、操作人員和技術專家都有不同的技術。公司根據企業(yè)的宗旨和價值觀以及經營目標,建立起包括基本素質、個人品質、管理能力、領導能力和人際關系等方面的“勝任力模型”,形成公司招聘策略的核心。寶潔公司的人才測評包括解難能力測試、英文測試和專業(yè)技能測試三個部分,在一定的標準化面試流程下,人力資源部將更側重于考查應聘者的誠信、素質和能力,而用人部門則將考查重點放在應聘者的專業(yè)知識和工作經驗上。(三)企業(yè)文化、設施與個人的匹配理想的招聘首先要有理念牽引、文化導向,并貫穿體現在招聘全過程中。招聘環(huán)境、招聘設施和招聘者都是傳遞企業(yè)文化信息的重要載體,影響求職者對企業(yè)的判斷和定位,所以招聘環(huán)境和設施應能詮釋企業(yè)文化,招聘者應是企業(yè)文化的實踐者,通過言行對應聘者產生一定的“文化視聽”刺激效應。企業(yè)在招聘后期應強調員工的內在特征,關注其價值觀及個性是否與企業(yè)文化相匹配,努力實現二者的融合。企業(yè)文化與個人的良好匹配是招聘的基點,企業(yè)應通過一些招聘策略為有效招聘提供保障(如圖4)。索尼總裁曾經這樣說:“我們招聘員工不是單靠人力資源一個部門去搶去奪,而是更靠‘SONY’的文化。我們所要做的,就是加強大家對索尼的了解,讓大家喜歡索尼,讓人才被索尼的文化吸引,然后把人才的心也吸引過來?！?四)企業(yè)與員工間的心理匹配關系一般認為,企業(yè)和員工之間存在形式上的契約關系和非形式上的契約關系,形式上的契約關系一般如經濟關系等,非形式上的契約關系可以稱之為心理契約。心理契約實際上是一種特殊的期望,雖然無形,但又如經濟契約那樣真實存在。企業(yè)和員工心理的匹配能留住員工的心,好像員工與組織之間的心理紐帶,影響著員工的態(tài)度和行為。員工與企業(yè)間心理匹配的建立始于招聘環(huán)節(jié),發(fā)生在招聘活動開始的個體與組織的初次接觸是彼此心理磨合的第一步。為此,企業(yè)在招聘開始階段要關注兩方面任務:1.傳遞真實信息2.結果主要表現在用人部門與招聘期間在實際工作中,很多單位的招聘工作僅由人力資源部單獨承擔,難免出現招聘人員所做的承諾不能在未來的工作實際中兌現的問題,即使用人部門有所了解,也可能會出現“踢皮球”現象。為明確應聘者的工作內容和職業(yè)發(fā)展,用人部門應直接參與招聘全過程,增加承諾實現的分量及企業(yè)留給應聘者的整體統(tǒng)一的印象。比如,豐田公司以招聘最優(yōu)秀、最有責任感的員工為目的,建立了“全面招聘體系”,并按照標準化、程序化的模式進行招聘,從而大大強化了員工的心理契約。二、應該注意的問題1.企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)應充分認識到人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵,設定良好的職業(yè)發(fā)展遠景。根據企業(yè)戰(zhàn)略確定核心競爭力、核心崗位及所需崗位能力,結合企業(yè)文化及對企業(yè)現在崗位人員進行分析,確定理想職位目標候選人;實行良好的工作環(huán)境并持續(xù)不斷地開發(fā)建立企業(yè)的誘導機制,促使招聘策略最大限度為企業(yè)目標服務。2.核心企業(yè)建立內部員工推薦制度企業(yè)可考慮建立廣泛的人才輸送渠道,如與國內外獵頭公司、招聘公司建立了業(yè)務關系,在知名院校里建立了校園獎學金等,建立內部員工推薦制度,以及歡迎辭職的優(yōu)秀員工重新返回企業(yè)等。當然,一些快速發(fā)展的企業(yè)也可綜合外部招聘與內部培養(yǎng)。3.完善招聘系統(tǒng)的管理迅速變化的企業(yè)環(huán)境對于人才要求的時效性非常強,企業(yè)人力資源部應積極豐富人才庫,適時發(fā)布崗位需求信息,提高對用人部門的響應速度。通過分析企業(yè)目標、競爭環(huán)境、企業(yè)文化,根據理想目標職位候選人匹配的特點,因地制宜,因時制宜地完善人才庫管理。最后,在招聘過程中,針對企業(yè)自身情況采用有效的人力資源匹配測評技術,讓真正接受企業(yè)價值觀、想為企業(yè)做貢獻,并有高成就動機和勝任力的人員進入企業(yè),避免以后因員工違約而給企業(yè)帶來損失,降低員工流失率。企業(yè)應真實客觀地介紹自身發(fā)展現狀(包括有利的和不利的信息)、勞動合同的主要內容、職位和職責以及工作的具體要求等讓應聘人員對未